3.1.4 Déployer et accompagner la transformation pour
favoriser le changement culturel
Se lancer dans la définition d'une nouvelle
stratégie sociale axée sur le développement du
bien-être au travail, c'est avant tout créer les conditions d'une
adhésion la plus large possible des parties prenantes au projet,
à son sens et aux enjeux indiqués supra.
Après l'impulsion donnée par les dirigeants du
Groupe, c'est tout l'encadrement supérieur qui doit être convaincu
de l'intérêt d'un tel changement de paradigme qui va irriguer
toutes les veines de l'entreprise.
Or, il est admis que la mise en oeuvre efficace du changement
est largement conditionnée par l'acceptation et la volonté de le
mener à bien par les membres de l'organisation (Cummings et Worley,
1997)54, en particulier des cadres supérieurs et dirigeants,
entendus comme le groupe intermédiaire entre le comité
exécutif et le management intermédiaire.
Leur acceptation d'un tel changement de paradigme est donc un
facteur déterminant (puis par la suite l'acceptation par l'encadrement
intermédiaire), d'autant qu'il risque de heurter une vision
managériale et organisationnelle très ancrée de longue
date. A tel point que ce changement d'approche, nous l'avons vu
précédemment, sera interrogé à l'aune des
enseignements académiques reçus55 et des
expériences vécues.
Tout l'enjeu pour les dirigeants du groupe Macif consistera
donc à veiller à concrétiser la nouvelle stratégie
sociale, par des « exemples qui illustrent les objectifs de changements
annoncés comme un élément réduisant la
résistance au changement des cadres supérieurs et dirigeants
». Cette démarche pourra se décliner au niveau
organisationnel, à travers l'alignement des systèmes RH de
promotion (pour permettra une cohérence avec les comportements
annoncés comme attendus), et au niveau managérial, via
l'alignement du comportement des dirigeants avec le discours
organisationnel.
3.1.5 Intégrer dans la politique managériale
des critères d'évaluation
Une illustration concrète de cette exemplarité
des cadres dirigeants consisterait à compléter les
critères d'attribution de leur rémunération variable: la
performance économique ne peut être le seul critère
d'attribution de la rémunération variable. La performance
sociale
54 Voir le « construit
d'exemplarité»: défini comme la mise en acte d'un discours
organisationnel, le construit d'exemplarité ne considère pas la
moralité des discours ou des actions mais traite de l'alignement entre
ce qui est annoncé au niveau organisationnel et ce qui est acté
par la suite.
in « Les cadres supérieurs et dirigeants face au
changement imposé : le rôle de l'exemplarité », Tessa
Melkonian - EM Lyon, « 16ème Conférence de l'AGRH
- Paris Dauphine - 15 et 16 septembre 2005
55 Voir paragraphe 2.2.4
44 / 55
Le bien être des salariés comme levier de
performance dans une entreprise mutualiste (Macif)
doit aussi être prise en compte, incluant notamment des
indicateurs de bien-être au travail, de santé, de
sécurité et de conditions de travail - par exemple le turn-over,
les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion
interne.
Les critères d'attribution de la
rémunération variable reposent à ce jour dans la grande
majorité des entreprises presque exclusivement sur des critères
de performance économique. Dans ces conditions, cadres dirigeants et
managers ne sont pas incités à investir suffisamment le champ
humain dès lors qu'il ne représente pas un enjeu particulier.
Positionner la fonction sociale au même niveau
stratégique que la fonction financière et économique, en
considérant les résultats dans le domaine du bien-être au
travail, constitue la première étape pour une réelle prise
de conscience par les organes dirigeants des entreprises.
Dans un second temps, et dans la mesure où la
performance sociale revisite notamment les modes de management et
d'organisation, il est proposé d'étendre les notions de
performance sociale dans la rémunération variable de l'ensemble
de la ligne managériale.
Enfin et dans le but d'impliquer l'ensemble des acteurs de
l'entreprise, ces critères seraient appliqués à tous les
salariés dans une optique de responsabilisation collective, par le biais
notamment des modalités de calcul de l'intéressement
collectif.
La démarche préconisée se
déroulerait de manière progressive en tenant compte des
progrès accomplis et des démarches engagées.
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