Management stratégique des compétences et création de valeur

2. Apprentissage organisationnel : vers une logique d'organisation apprenante

En troisième lieu, ces entreprises sont des organisations dites « apprenantes ». Eneffet, dès lors que le mouvement et la transformation ont été érigés en priorité, dèslors que la stratégie s'est focalisée sur les compétences centrales, c'est-à-dire sur lesavoir et la connaissance, l'apprentissage organisationnel est devenu un thèmecentral de la stratégie d'entreprise. Hamel et Prahalad définissent d'ailleurs unecompétence comme étant le résultat de « l'apprentissage collectif de l'organisation,particulièrement pour coordonner différentes techniques de production et intégrerde nombreux éléments technologiques »34. Dès 1988, une étude réalisée par Shell35,cherchant à comprendre le succès de certaines entreprises sur une très longuepériode de temps, montre que le « seul avantage concurrentiel soutenable est lacapacité d'apprendre plus vite que les concurrents », l'apprentissage sous-entendantdéjà dans ce cas la capacité à remettre profondément en cause les conditions de laconcurrence. L'idée d'apprentissage organisationnel est notamment développée,dans le champ académique, par des auteurs comme Argyris36 ou Senge37. Ilscherchent d'une part à bien définir les différents niveaux de l'apprentissage, etd'autre part à identifier les mécanismes qui bloquent ou qui favorisentl'apprentissage.

Les notions d'organisation apprenante et de compétences centrales supposent celle d'entreprise sans frontières38. L'introduction de l'idée de compétence centrale a permis de considérer l'entreprise comme une entité homogène, indépendamment des produits - marchés. Tout le problème, sur le plan organisationnel, est d'éviter de recréer des frontières, au niveau des compétences cette fois, pour deux motifs. D'une part, l'efficacité d'une stratégie centrée sur les ressources peut provenir non seulement de l'excellence dans une compétence donnée, mais également de la combinaison originale de plusieurs compétences. D'autre part, le développement d'une compétence, c'est-à-dire l'apprentissage, suppose un maximum d'interactions, avec des acteurs internes comme externes. Il est donc primordial de réduire les clivages entre les compétences et l'environnement, aussi bien qu'entre les compétences elles-mêmes. Ainsi, selon Taylor39, les alliances, les fusions-acquisitions, les relations clients-fournisseurs40 et les stratégies socio-politiques sont les principales sources de modification des facteurs clés de succès dans une industrie, par le croisement de compétences différentes. Sur le même principe mais au plan géographique, Bartlett et Ghoshal ont montré que l'apprentissage et l'acquisition des compétences devaient désormais s'opérer au plan mondial41.

L'ensemble de ces réflexions a également contribué à mettre en avant la notion d'entreprise intelligente. En effet, l'approche par les ressources a souligné le fait que la plupart des avantages concurrentiels reposent désormais sur des ressources intangibles, notamment sur des savoirs et des connaissances. Ainsi, Quinn estime que 75% de la valeur ajoutée créée par les entreprises provient de ressources immatérielles et intellectuelles42. Au-delà, certains s'interrogent sur la possibilité d'évaluer le capital immatériel d'une entreprise, et notamment en matière de savoir43. Cette orientation pose donc le problème de la gestion des savoirs, et place l'intelligence et le talent au rang des ressources primordiales d'une entreprise44. Cette tendance a conduit à révolutionner certains présupposés de l'économie classique. Ainsi est apparue la notion de rendements croissants45, qui stipule qu'une entreprise peut, à partir d'une ressource fondée sur le savoir et dans un environnement turbulent46, accroître ses rentes et sa domination, pour établir à la limite une situation de monopole.

L'analyse de la relation entre l'apprentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines s'inscrit dans le cadre de réalisationdesambitions des individus et de l'organisation dont la question qui se pose est : quelles compétences faut-il développer et comment devenir une organisation « apprenante»?

L'apprentissage organisationnel intervient donc dans la construction ou la transformation de savoirs dans et pour l'action, quand les procédures ne collent plus aux situations (J. MARCH).

Dans un premier temps, nous retiendrons une définition de B. MOINGEON «L'apprentissage organisationnel est incontestablement une notion polysémique. Sa définition varie ainsi selon les auteurs : création et modification de routines, acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l'organisation, amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, détection et correction d'erreurs, capacité collective à interpréter et à donner du sens, etc ». Par les modifications qu'il induit, l'apprentissage organisationnel s'inscrit dans une perspective de changement, voire d'innovation permanente. Nous nous attacherons ainsi aux différentes représentations de l'apprentissage organisationnel afin d'en appréhender le fonctionnement, les finalités et les modalités de mise en application au service du pilotage des organisations, envisagé comme « système d'action ».

L'apprentissage organisationnel est un processus qui permet au final de disposer de nouvelles compétences au niveau collectif (quel qu'en soit le levier initial, individuel ou collectif). Les savoirs, savoir-être et savoir-faire vont être utilisables par l'ensemble des membres de l'organisation afin que celle-ci puisse réussir avec succès le passage à la normalisation. La dimension collective semble indispensable à prendre en compte ici car l'apprentissage est tourné vers les procédés de production touchant toute l'organisation. Quelle que soit la nature de l'intervention de l'acteur, elle doit être conforme au processus de fabrication prévu par la norme.

Ces réflexions permettent de souligner les éléments structurants de l'apprentissage organisationnel (Nicolas, 2003):

· « porosité de la PME ». La frontière entre la petite entreprise et ses parties prenantes est floue. Elle va y puiser des opportunités d'apprentissage si elle est suffisamment aux aguets;

· « unité de coopération ». Les unités de coopération vont se construire autour de la résolution d'un problème;

· « effet de la vision partagée impulsée par le dirigeant ». Le dirigeant doit tenter de faire partager sa vision stratégique aux salariés de la PME. Cela favorisera l'apprentissage organisationnel;

· « climat de confiance qui accompagne les relations ». Le climat de confiance mutuelle permettra aux membres de l'organisation d'encourager et de faciliter le partage des idées émergentes, qu'elles soient immédiatement exploitables ou non;

· « communication informelle intra-unité » : La petite entreprise va bénéficier de la proximité physique et affective des salariés pour développer une communication informelle rapide et interactive. La résolution de problème s'en trouvera facilitée et accélérée au sein des unités de coopération (exemple : développement de compétences tacites);

· « communication formelle inter-unités ». La communication formelle sert à formaliser et ensuite à partager le fruit de la réflexion des unités de coopération. Elle sert en outre à diffuser les procédures « officielles » de l'organisation^156(*).

Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme. [...] L'apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systèmes, les procédures. [Il comprend] des indicateurs génériques de résultats : satisfaction, fidélité, formation et compétence des employés.

* ¹⁵⁶Eline Nicolas, « apprentissage organisationnel et développement durable : la norme AB en PME », Revue française de gestion, 2004/2 no 149, p. 153-172. Disponible sur Internet :

http://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=RFG_149_0153