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Management stratégique des compétences et création de valeur( Télécharger le fichier original )par Zineb BELAOUINATE Université Mohamed premier Oujda - Master en Sciences de Gestion, Management des RH et Dynamique des Territoires 2012 |
Chapitre III : Champ empirique de la rechercheSection I : construction du modèle et méthodologie de rechercheDans toute recherche en sciences de gestion, l'exposition d'un questionnement épistémologique semble être incontournable, ce questionnement ne se limite pas à la seule réflexion méthodologique, il ambitionne de clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail reposera, il s'avère donc crucial de s'interroger sur les hypothèses fondamentales des paradigmes épistémologiques dans lequel nous inscrivons la connaissance, cette interrogation demeure un acte fondateur et fondamental ayant des conséquences sur la validation/ légitimation des résultats de la recherche. Paragraphe1 :hypothèses et Modèle de rechercheCette section est consacrée essentiellement à la présentation du modèle et des propositions ou hypothèses de recherche. Elle permet de préciser clairement les éléments de la littérature qui justifient nos hypothèses. A cet égard, la première partie de cette recherche, qui traite le champ théorique du thème, nous a permis de dégager certains éléments permettant de faire une relation explicative entre les deux grandes axes de notre recherche à savoir : · Le management stratégique des compétences · La création de valeur Cette relation va nous permettre, d'une part, de construire notre hypothèse universelle ainsi que le modèle de recherche et, d'autre part, d'analyser les dépendances logiques entre les éléments constitutifs des deux concepts principales à la base d'un modèle hypothétique. 1. Hypothèse universelle et modèle de recherche Avant de présenté notre hypothèse universelle et notre modèle de recherche, il est nécessaire de faire un rappel de notre problématique principale qui s'intéresse à la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur de l'entreprise. D'où l'hypothèse générale présente une réponse provisoire à celle-ci et le modèle de recherche nous permettra de comprendre et d'expliquer la réalité d'une manière plus précise. L'hypothèse est une conjoncture sur l'apparition ou l'explication d'un phénoméne. C'est une présomption de comportement ou de relations entre objets étudiés. Elle permet l'explication de la relation existant ente les concepts clés évoqués dans la problématique. Une fois formulée, l'hypothèse remplace la problématique et se présente comme une réponse provisoire. Dans le cas de notre recherche, nous cherchons à expliquer la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur pour l'entreprise. Le management stratégique des compétences se définit comme un ensemble des processus, des actions, des décisions et des démarches stratégiques permettant la mobilisation et le développement des compétences clés propres à l'entreprise en vue d'atteindre avantage durable vis-à-vis ses concurrents. Ce qui caractérise ce concept ce qu'il ne concerne pas seulement l'entreprise mais aussi les individus qui sont depuis toujours la source de succès de toute organisation. En tant que processus stratégique, le MSC constitue une voie d'accès aux objectifs stratégique de l'entreprise et aux attentes des salariés, il s'intéresse à construire les conditions d'articulation entre les objectifs stratégiques et de la GRH en transformant les compétences individuelles et collectives en compétences clés ou stratégiques dans un niveau macro de management dont la question principale est sur l'utilité du management des compétences pour la réflexion stratégique et l'avantage concurrentiel. Ainsi, ce processus permet de modifier les conditions d'insertion de la firme dans son environnement et qui lui permet de créer de la valeur tout en maintenant des avantages concurrentiels durables. La multiplicité et l'ambigüité des conceptions de la notion valeur ainsi que l'absence d'une définition claire et précise du management stratégique des compétences rend difficile l'établissement d'une relation entre eux. Pour cela on a cherché de faire une articulation sur les points communs des concepts qui se converge vers un seul l'objectif celui de l'obtention d'un avantage concurrentiel. Notre démarche d'articulation entre concepts, sous l'angle de l'avantage concurrentiel, permet de répondre à notre problématique générale comme le souligne C. Benavent157(*) « le problème général dans une démarche scientifique est d'établir la relation entre deux concepts qu'elle soit une association ou une comparaison (...), ce travail consiste en grande partie à élaborer des hypothèses et les valider ». En se basant sur les développements théoriques, qu'on a avancés, notre hypothèse pourrait répondre à l'exigence de pertinence qui suppose, au sens de Benavent, que l'explication qui découle de la théorie fournit de bonnes raisons pour que le phénomène étudié se produise ou se soit produit158(*). Dans tel perspective, l'entreprise crée de la valeur en exploitant les opportunités de l'environnement externe et en favorisant l'apprentissage et l'acquisition des compétences d'où l'entreprise peut dominer ses marchés par ses compétences et ses ressources spécifique qui lui permettent d'avoir des atouts distinctives tels que la réactivité, la flexibilité, l'adaptation au changement. De ce postulat la création de valeur en stratégie repose de plus en plus sur les investissements immatériels principalement les compétences stratégiques, ce qui permet de supposer que le management stratégique des compétences contribue à la création de valeur pour l'entreprise, nous schématisons cette hypothèse générale de la façon suivante : Management stratégique relation de contribution Création Des compétences de valeur La validation de l'hypothèse sur le terrain parait difficile, il est rare de s'en tenir à une hypothèse unique. Le chercheur est amené à élaborer un ensemble d'hypothèses. Celles-ci doivent s'articuler les unes aux autres et s'intégrer logiquement dans la problématique. Nous sommes alors en présence d'un modèle. Le modèle permet la compréhension et l'explication de l a réalité. C'est un ensemble de relations de nature physique ou cognitive entre deux ou plusieurs concepts ou variables. Dans notre cas, nous cherchons à expliquer la relation entre le management stratégique des compétences et la création de valeur et ce, par la mise en relation des différents concepts qui composent chacune de ces deux variables. Pour assurer la faisabilité méthodologique de notre thèmeau sens de D.K Schneider159(*), nous allons poser une liste des concepts fondamentaux de notre problématique tout en essayant de les subdiviser en sous concepts plus opérationnels. A partir de l'hypothèse générale qui est considérée comme une réponse provisoire à notre problématique de recherche, on suppose que le management stratégique des compétences contribue à la création de valeur pour l'entreprise. Il en découle que les variables de recherche (2.1) sont à ordre de deux, la variables explicative qui concerne le management stratégique des compétences et celle à expliquer qui est la création de valeur. L'articulation des deux types de variable synthétise les hypothèses de notre recherche et forme un modèle synthétique. Les variables originales, ayant contribué à la conception du MSC et de la création de valeur, sont prises en compte dans la présente recherche par l'ensemble des éléments permettant l'explication des deux concepts majeurs. Les variables de cette recherche se présentent comme suit : Dans la première partie on a définit notre principale concept celui du management stratégique des compétences sur la base de certains éléments que nous considérons ici comme des sous variables explicatives, dont on trouve : X1 : processus stratégique X 1-1 : Alignement stratégique X 1-2 : Processus d'investissement X2 : actions stratégique X 2-1 : Dynamique des compétences stratégique X 2-2 : Apprentissage organisationnel Nous reprenons les définitions d'une façon plus précise, dans le tableau suivant, permettant de les rendre plus opérationnel:
Tableau 2 : concepts et éléments clés du management stratégique des compétences La variable explicative de notre recherche est la création de la valeur liée à la stratégie de l'entreprise « Y ». nous avons déjà évoqué que la notion de valeur est difficile à définir vue son caractère polysémique. Toutefois nous avons souligné que la plupart des chercheurs ont postulé que cette notion est analysé en stratégie selon deux approches, une approche concurrentielle « Y1 » et celle structurelle « Y2 ». Nous rappelons que l'objectif de ce travail, n'est pas de fournir une mesure de la valeur mais d'expliquer les types de valeur aux quel le management stratégique des compétences peut contribuer A l'instar de cette variable expliquée, nous récapitulons les définitions des sous variables dans le tableau suivant :
Tableau 3 : concepts et éléments clés de création de valeur L'articulation entre ces variables synthétise notre modèle de recherche. Selon P.Naslin, un modèle est « un mode de représentation tel qu'il permette d'une part de rendre compte de toutes les observations faites et d'autres part de prévoir le comportement du système considéré dans les conditions plus variées que celles qui ont donné naissance aux observations »160(*). Il permet de prévoir la réaction des différentes composantes suite à une modification de l'une d'entre elles. Le modèle synthétique de recherche articule un système d'hypothèses qui découle de la mise en relation logique dont le chercheur n'est pas tenu d'analyser l'ensemble des liaisons possibles entre chaque concept, mais de retenir que celle qui sont logiques et qui trouvent leurs fondements dans la littérature. La mise en relation logique des différents concepts de notre problématique vise à modéliser la contribution du management stratégique des compétences à la création de valeur. Notre hypothèse et ses sous hypothèses de cette recherche sont illustrées comme suit : X Y Management stratégique relation de contribution Création Des compétences de valeur Figure 6 : Hypothèse Universelle X1-1 X1 X1-2 Y1 Y X2-1 Y2 X2 X2-2 Figure 7 : Sous Hypothèses D'où :
Nous allons analyser les dépendances observées dans notre modèle en supposant l'impact de chacun des concepts composant du management stratégique des compétences surla création de valeur de l'entreprise. Les approches stratégiques accordent une place essentielle à la notion de compétence, présentée comme la clé du succès de l'entreprise. L'accent est mis sur la capacité de l'entreprise à définir ses propres compétences qui lui permettront d'obtenir un avantage concurrentiel. De ce fait, dans ce paragraphe, nous présentons les processus liés au management stratégique des compétences (1) et ses actions stratégiques (2) qu'on va examiner sous l'ongle de leur contribution à la valeur stratégique de l'entreprise
La plupart des études réalisées dans ce domaine ont montré le rôle des compétences stratégiques dans la création d'un avantage à l'organisation par rapport à ses concurrents, pour cela les chercheurs ont tenté de faire intégrer l'ensemble des concepts stratégiques dans les pratiques managériales et plus précisément le passage du management des compétences individuelles et collectives à celui des compétences stratégiques d'où la stratégie s'inscrit dans une approche globale de l'entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d'assurer sa performance. Au contraire, la GRH s'efforce d'imaginer des démarches permettant d'identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires aux emplois. En effet, il ne suffit pas seulement de lier le management des compétences à la stratégie mais d'opérationnaliser les compétences stratégiques et mettre en oeuvre des processus permettant à l'entreprise d'atteindre sa performance. De cela, Le processus du management stratégique des compétences est composé de décisions exprimées à court terme par l'alignement des grandes décisions stratégiques et à long terme par l'investissement dans les capacités RH. La prise en compte ces processus critiques dans l'entreprise permet de dépasser la conception traditionnelle selon laquelle la gestion des compétences englobe les démarches de développement des compétences collectives permettant le bon fonctionnement de l'organisation. Le processus d'alignement des ressources humaines est la traduction de la stratégie en compétences requises et la mise à la disposition de l'organisation les compétences dont elle a besoin, en ce qui concerne l'investissement, la dynamique des capacités RH influence la stratégie dont l'élaboration des compétences requises est basée sur la disponibilité des ressources humaines et des compétences. Le processus d'alignement permet de formuler la stratégie concurrentielle à partir des compétences requises identifiées par la fonction RH, l'intégration des processus stratégique dans la démarche RH permet de s'assurer que les compétences requises seront disponibles au bon moment lors de la mise en oeuvre des stratégies du groupe ce qui permet de faire un suivi et un pilotage de toute action en termes de compétences et réagir à temps. En tant qu'un processus critique, il a un impact significatif sur une performance stratégiquement sensible et il contribuer à saisir une opportunité environnementale ou à parer une menace environnementale et maintenir les processus de création de valeur de l'entreprise. H1 : le processus d'alignement contribue au maintien du processus de création de valeur de l'entreprise Le processus d'investissement, quant à lui, influence la stratégie organisationnelle en s'appuyant sur les compétences détenues et les capacités RH, le principe est d'identifier, protéger, exploiter et créer compétences clés de l'entreprise à partir de ses ressources rare cela permet de créer des avantages concurrentiels sur ses marchés. La combinaison de ressources, capacités, compétences, en nombre restreint, difficiles à imiter, à substituer et à échanger sont des conditions nécessaire pour obtenir un avantage compétitif, les mêmes conditions sont attribuées aux processus critiques pour qu'ils soient durablement créateurs de valeur. H2 : les caractéristiques du processus d'investissement permet la création de la valeur de l'entreprise. Le management stratégique des compétences s'inscrit dans une logique de la mise en oeuvre d'une intention stratégique, il insiste sur le caractère dynamique des compétences organisationnelles par la prise en compté de processus d'apprentissage individuel et collectif Les intentions stratégiques des acteurs dominent l'objectif de création de valeur qui apporte des perspectives d'évaluation à long terme, il s'agit d'une création de valeur stratégique pour l'entreprise. Dans le cadre du management stratégique des compétences, le principe est de mobiliser les compétences clés dans une perspective stratégique sans nier l'aspect opérationnel, la démarche se fait à travers la mobilisation des compétences stratégiques et l'apprentissage organisationnel qui ont un lien fort avec les processus critiques de la stratégie ceux de l'alignement stratégique et d'investissement. La littérature a montré sue les compétences clés de l'entreprise sont le support de l'avantage concurrentiel durable, l'enjeu stratégique majeur consiste à acquérir, maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement. Or, la dynamique des compétences stratégique n'est pas seulement la mobilisation des intelligences collectives et le développement des compétences mais aussi la mise en place d'un système de pilotage stratégique, cette dynamique permet de modifier la structuration et les processus de création de valeur. H3 : la dynamique des compétences stratégique permet de modifier le processus de création de valeur. Une organisation est dite « apprenante » est celle qui peut déterminer les compétences que doit développer ainsi que transformer les savoirs dans l'action. L'apprentissage organisationnel est fortement lié à la dynamique des compétences stratégiques, il est le résultat de tout un processus de création et modification de routines, d'acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l'organisation, d'amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, de détection et correction d'erreurs, et la capacité collective à interpréter et à donner du sens, voire de piloter le processus compétences dans une démarche stratégique. Les capacités d'apprentissage s'inscrit dans une perspective de changement et d'innovation permanente, il est favorisé à travers le capital relationnel de l'entreprise et le processus d'investissement sur lesquels repose la création de valeur. Cependant, le processus apprentissage permet de faciliter le changement organisationnel en contribuant au pilotage de la création de valeur. H4 : le processus apprentissage contribue au pilotage de la création de valeur L'ensemble de ces hypothèses sont résumédans le tableau suivant :
Tableau 4 : propositions de recherche Les hypothèses évoquées ci-dessus apportent des réponses non univoques aux questions de recherches présentées auparavant. Certaines précautions nous amènent à opter pour la formulation de ces hypothèses sous une forme facilitant leur vérification. * 157C. Benavent, « de l'hypothèse au test », cours de méthodologie quantitative (leçon 1), IAE, Lille, Juillet 1999, p 17. * 158C. Benavent, ibid, p19. * 159 D.K schneider, « balises de méthodologie pour la recherche en sciences sociales », faculté de psychologie et des sciences de l'éducation, université de Genéve. * 160 Citée par A.Agrar, « les performance de la recherche scientifique universitaire marocaine : déterminants et perspectives » thèse du doctorat d'état en sciences de gestion, université des sciences sociales de Grenoble, Ecole Supérieure des affaires, septembre 1987, p199. |
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