2. Comparaisonavec les leviers d'action
listés en première partie
En comparant les avantages concurrentiels de ZARA avec la
liste des facteurs susceptibles d'être un levier d'action favorable au
MIF, tel que nous l'avons envisagé dans la première partie, nous
nous apercevons que nos hypothèses semblent se confirmer pour la grande
majorité de ces leviers.
Tableau 3 : Comparaison des leviers d'action
listés en première partie avec les avantages concurrentiels de
ZARA
Délibérément, ZARA étant Espagnol
(et non MIF) nous avons répondu par la négative en ce qui
concerne la valeur perçue même si les produits sont globalement
appréciés.
De même, pour la communication qui est plutôt
minimale pour la marque. Cependant le fait de s'appuyer sur le réseau de
ses propres vitrines est une forme de communication inspirante en soi.
Comme pressenti, les tissus High Tech sont un levier pas ou
peu exploité par le groupe.
Enfin, la contrepartie du modèle
« J-15 » implique des transports plus fréquents
même si la distance parcourue est plus faible qu'un sourcing lointain. Au
final, il est probable que quantitativement (en tonne x km transportés)
le bilan soit néanmoins plus favorable que pour ses concurrents dans la
mesure où on évite le transport par bateau et que la distribution
par voie routièrerestesimilaire (hors avion). En effet c'est surtout la
variété et la rotation des produits qui change, pas la
quantité transportée (si on suppose que les camions sont aussi
pleins que pour des produits d'importation lointaine). Pourtant, on ne peut pas
qualifier de « green » la logistique de ZARA dans la mesure
où la production n'est pas réalisée au plus près du
consommateur. Au surplus, le « fastfashion » n'est pas un
modèle vertueux d'écoconception, dans la mesure où il tend
au renouvellement plus fréquent des gardes robes.
3. Transposition des leviersd'action
ZARA au MIF
Comme évoqué précédemment, le
prix, la valeur perçue, la communication ainsi que le « Time
to market » sont des leviers externes qui dérivent plus ou
moins directement de l'organisation interne de la chaîne de valeur et des
coûts de l'entreprise.
Nous supposerons dans un premier temps qu'un projet
d'entreprise MIF qui s'inspirerait du modèle ZARA pourrait réunir
les conditions suffisantes pour pratiquer une politique de prix et une
réactivité au marché similaire, tout en
bénéficiant d'une valeur perçue meilleure, puisque ses
produits seraient fabriqués majoritairement en France. Concernant la
communication et la distribution, il faudrait probablement trouver une
alternative au modèle ZARA, car il est possiblequ'il soit très
difficile de constituer rapidement un patrimoine aussi important que son
réseau des magasins de distribution à partir de zéro. Pour
ce faire, nous étudierons plus loin les leviers permis par les
groupements et les réseaux d'entreprises coopératives, qui
semblent pouvoir apporter des solutions tant du point de vue du réseau
de distribution, que de la communication.Enfin, nous évoquerons la
question des Labels faisant la promotion du MIF, car ils nous semblent
être un levier important en termes de communication.
(1) Produire en petites séries.
(Agilité /marketing de la rareté)
Armancio Ortega, le fondateur du Groupe Inditex, a bien
compris la grande volatilité de la mode et les attentes de ses clients.
C'est pourquoi l'organisationde ZARA n'est pas seulement ou uniquement
flexible, elle est globalement réactive et rapidement reconfigurable.
L'agilité de la production qui est une des caractéristiques du
Lean Manufacturing, permet à une entreprise de s'adapter rapidement
à son environnement. Cette agilité permet de faire évoluer
en permanence une large gamme de produits en fonction de la demande (pull). La
durée du cycle de vie des produits est un des principaux facteurs
déterminants l'organisation et la définition des moyens de
production de cette entreprise.Au final, la réduction des délais
de mise sur le marché (réactivité) et les petites
séries (flexibilité) minimisent les stocks et maximisent leur
rotation (faible taux d'échec, moins de gaspillages et de soldes).
L'Agilité est donc la combinaison
indissociable de ces deux facteurs, réactivité et
flexibilité. En effet, une entreprise réactive aux nouvelles
tendances, qui peutconcevoir rapidement de nouveaux produits de qualité,
peut échouer facilement si elle n'a pas la capacité d'adapter
rapidement son outil de production,pourle produire dans les délais et
quantités nécessaires.De même, est également
destinée à l'échec, une entreprise flexible, à la
pointe des technologies (Smart Factories, Logistique 4.0, CAO, MES/OPC,
GPAO,ERP, ...)qui ne suit pas les besoins fortement volatiles de ses clients
(CRM, PLM, Météo,...).
Ainsi,laFlexibilitépermet les
économies d'échelle malgré les petites séries et la
« personnalisation ».C'est une organisation des flux
à dominante physique rapidement reconfigurable. Tandis que la
Réactivité correspond davantageà
l'optimisation et la réaction en temps réel aux flux
d'informations,collectéesd'un bout à l'autre de la chaîne
et en particulier auprès du client. Ces deux capacités semblent
tout à fait transposables à toutes les entreprises
françaises qui s'en donneraient les moyens (financiers, humains et
matériels).
Néanmoins, le marketing de la rareté,cher
à ZARA, est plus discutable. En particulier s'il est envisagé
dans un esprit de consommation pure. Il est prudent de se rappeler que le
risque de raréfaction des ressources est au coeur des
préoccupationsdes Français. Ilimpacte donc la valeur
perçue. Allonger la durée d'usage grâce à une
qualité plus durable, réparable,recyclable, semble une
alternative ne nuisant pas à la sensation d'exclusivité produite
par les petites séries. C'est d'ailleurs une des valeurs fondamentales
de la marque 1083. Et donc, une capacité accessible etcompatible avec le
MIF, démontrée parune entreprise française.
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