4.2 Synthèse des écrits et
présentation de notre posture
En somme, de nombreux auteurs se sont penchés sur la
gestion des compétences dans diverses entreprises. Il ressort de la
revue de ces écrits, trois(3) approches : nominative (Merieu,
1989 ; Le boterf,1994 ; Perrenoud,1999), séquentielle
(Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011) et comparative (Moreau, 2010 ; Bernier,
2009).
Dans ces approches, les auteurs nous renseignent sur
l'identité, le statut, la contenance de la gestion des
compétences (approche nominative). Toutefois, cette dimension ne rend
pas compte de la mise en oeuvre de cette gestion des compétences.
Cette faille a été prise en compte par d'autres
auteurs dans une approche séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi,
2011).
En effet, dans cette approche les auteurs établissent
une séquentialisation, une classification des étapes de cette
gestion.
Cette orientation a le mérite de nous renseigner sur
la séquentialisation des besoins organisationnels (reférent)
à partir desquels chaque salarié peut s'évaluer, mais
n'est qu'une étude casuelle, rend compte d'une seule
réalité et donc ne suffit pas à généraliser
ces données à toutes les entreprises.
Le manque de données transversales, tenant à
l'évaluation entre différentes organisations est une faille qui
nous amène à considérer d'autres écrits qui ont
mené des études comparatives entre
différentes organisations (Bernier, 2009 ;Moreau, 2010 ). Ces
écrits, nés des failles des précédents auteurs ont
le mérite de nous renseigner sur la manifestation de cette gestion des
compétences dans différentesorganisations, mais souffrent de
mutisme lorsqu'il s'agit d'établir un parallèle entre
développement de compétences et besoins du marché.
Ainsi, nous pensons que la prise en compte de la recherche
d'adéquation entre développement de compétenceset les
enjeux sociaux (marché, concurrents, besoins) pourrait donner un sens
original à cette étude.
5. Objectifs de recherche
5.1 Objectif général
L'objectif général de cette étude est
d'évaluer la gestion des compétences à la mairie
d'Adjamé, en vue de l'améliorer.
5.2 Objectifs spécifiques
· Présenter la gestion des compétences au
sein de la mairie d'Adjamé
· Identifier les forces et faiblesses de cettegestion des
compétences
CADRE METHODOLOGIQUE
1. Terrain d'étude
La mairie d'Adjamé est le cadre choisi pour aborder la
conduite de la recherche. Deux raisons expliquent ce choix.
Notre lieu d'habitation est la commune d'Adjamé. Cette
position nous a permis de participer à plusieurs activités
socio-culturelles organisées par la mairie. La participation à
ces activités a rendu favorable les échanges entre les agents de
la mairie et nous. Ce qui n'a pas posé d'obstacles à
l'autorisation de notre stage de fin de cycle sur ce site.
Ainsi, la première raison se justifie-t-elle par
l'existence des relations cordiales et fructueuses que nous avons pu construire
avec les travailleurs de la mairie et qui constituent un cadre favorable
à l'émergence des travaux.
La seconde raison se traduit par l'importance de la taille des
travailleurs de cette mairie (nous y reviendrons dans le chapitre 1) qui fonde
toute opportunité de réussir une étude sur la gestion des
compétences. La conduite de cette étude demeure relativement
impertinente dans un environnement caractérisé par un faible
effectif, quoique les versants positifs de la gestion des compétences au
plan organisationnel soient un secret de polichinelle.
2. Population d'enquête
La population, dont les avis ont permis de comprendre notre
objet d'étude, se catégorise comme suit :
· Catégorie
«Décideurs» : il s'agit des individus qui
constituent le conseil de décisions de la municipalité. Le choix
de cette catégorie s'est fait en raison de son importance dans les
gestions stratégiques à faire, en matière de gestion des
compétences. Cette catégorie est constituée de 7
individus.
· Catégorie
«Commettants» : elle constitue le personnel en charge
de la matérialisation des décisions prises par la première
catégorie, en conformité
avec les objectifs organisationnels. Elle est
constituée de 92 individus.
3. Echantillon d'enquête
A partir de la population d'enquête, il a
été constitué un échantillon pour les besoins de
l'enquête.
Ainsi, sur une population de 7 individus concernant la
Catégorie «Décideurs», 2 se sont-ils
prêtés à nos interrogations. Ce qui fait un taux
d'échantillonnage de 28,57%.
Quant à la catégorie
«Commettants», 41 individus ont été
interrogés sur un effectif de 92 , avec un taux porté
à 44,57% de.
Le tableau ci-dessous résume les
précédentes données.
TABLEAU N°1 : Descriptif quantitatif de
l'échantillon
|
CATEGORIE D'ENQUETES
|
POPULATION D'ENQUETE
|
ECHANTILLON D'ENQUETE
|
TAUX D'ECHANTILLONNAGE
|
|
Décideurs
|
7
|
2
|
28,57%
|
|
Commettants
|
92
|
41
|
44,57%
|
|
TOTAL
|
99
|
43
|
43,43%
|
Source : Terrain
Au total, nous disposions d'une population de 99 individus,
à partir de laquelle, nous avions constitué un échantillon
de 43 individus.Nous justifions sa représentativité
estimée quantitativement en raison du taux d'échantillonnage qui
est de 43,43% et sa représentativité qualitative selon les
variables (responsabilité, conformité et ancienneté),
qu'il partage avec la population mère.
4. Techniques de recueil des
données
4.1 Etude documentaire
L'étude documentaire a été d'une
utilité en ce sens qu'elle nous a permis d'élaborer, à
partir des documents théoriques et empiriques,la conceptualisation des
notions, la revue littéraire et la bibliographie.
4.2 Enquête-interrogation
Cette phase a consisté, pour nous, à formuler de
questionnaires et à les administrer aux différents
enquêtés. Ces questions se sont articulées autour de leurs
profils de postes, leurs situations sociales en rapport avec la gestion des
compétences, leurs opinions et leurs attentes. Ce faisant, nous avons
mis l'accent sur les questions ouvertes, dans le but de donner une marge
d'expression aux enquêtés. (voir annexe ...)
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