CONCLUSION
Actuellement, la GPRH, apres ses nombreuses transformations
notamment de la GP vers la GPEC (passage de la productivite a la competitivite)
en passant par l'integration de l'anticipation, developpe plus la Gestion des
Competences qui sont importantes pour une entreprise. Cette evolution est due
aux changements que subit l'environnement de l'entreprise. Cette derriere doit
perpetuellement adapter sa structure et son organisation a ces changements pour
pouvoir assurer sa performance mais aussi l'harmonie sociale dans son
fonctionnement : « la rapidite d'adaptation devient une preoccupation
majeure des entreprises et implique intelligence, esprit d'initiative et
aptitude a communiquer et a negocier » d'apres PERETTI dans GRH. Dans Tous
DRH, le meme auteur precise que ('organisation des competences, leur gestion et
leur evaluation doivent nous pennettre de distinguer ce qui est desormais
essentiel et S111' quoi les entreprises doivent agir rapidement pour s'assurer
la possibilite de demeurer performantes et d'adaptcr ainsi leurs savoir-thire
de maniere pennanente et de faire en sorte que le capital competence devienne
le capital essentiel de l'entreprise.
La competence quant A elle, constitue l'element essentiel de
la GPEC qui cherche a la gerer. Par ce concept. une double connexion semble se
dessiner en ce qui conceme l'adequation qualitative de l'entreprise : la
competence se place entre les besoins (les competences requises) et les
ressources (les competences acquiscs). Une autre connexion apparait, celle de
la competence qui permet de passer de la gestion collective a la gestion
individuelle. La GRH se decline alors dans le langage des competences : de leur
acquisition (recrutement) a leur developpement (formation) en passant par leur
evaluation (niveau des competences maitrisees et mises en oeuvre par l'individu
par rapport a celui de l'entreprise) et passe de la gestion collective de la
competence a l'individuelle.
L'evolution de la GPE permet de comprendre qu'elle n'a pas
pour but de supprimer totalement les incertitudes ni les licenciements, mais de
degager des espaces de mobilite et d'evolution possible, c'est-a-dire
d'identifier cc que les individus savent faire et jouer stir les dynamiques. La
question de la demarche devient centrale : l'apparition d'outils tels que
l'entretien d'evaluation ou le bilan des competences montre la prise en compte
des itineraires et des projets professionnels des salaries, favorisant leur
employabilite et permettant
l'entreprise d'identifier les 'carts de competences pour mieux
maitriser les qualifications.
Pour Michel ROUSSEAU, la GC revient a relier ]'etude
prospective sur les metiers et les qualifications a l'apprentissage et Ia mise
en place d'une organisation du travail plus flexible, participative,
anticipative, qualitative en favorisant l'adaptabilite des competences par la
polyvalence, la formation.
Le management de la competence doit evoluer avec la double
satisfaction des salaries et des dirigeants. Ces derniers doivent faire le bon
choix pour accompagner leur strategic de developpement et evoluer vers une GC
afin de developper remployabilite de tour en passant par la formation. La
formation permet au salarie de s'adapter a de nouveaux modes d'organisation
pour mieux travailler en equipe et aux nouvelles techniques introduites dans
rentreprise. Sa mise en ceuvre se concretise par Ia prise en compte et le suivi
des besoins de l'entreprise, des competences requises et acquises pour chaque
poste, le tout perrnettant le retour a I'investissement (l'investissement est
un moyen au service des objectifs en terme d'adaptation des competences) et
retablissement de passerelles entre differents pastes. La reussite de la mise
en anivrc du plan de formation nacessite ]'adaptation des Formations aux
besoins et revaluation des resultats de la formation.
La presentation des applications theorique et pratique
notarnment dans les MUCODEC nous montre que les deux sont quasiment identiques.
Pour les deux, la competence est primordiale, source de performance. Les
MUCODEC aussi developpent les competences de leers salaries arm de mieux
s'adapter a revolution environnementale et favoriser remployabilite de ceuxci,
car c'est leur responsabilite societale.
Les divergences que nous pouvons rencontrer entre ces deux
applications sont alors tres minces et dependent surtout dc la nature de
l'entreprise oft s'applique la GC. En effet, it faut noter qu'il n'y a pas de
pratiques universelles en matiere de GRH. Au niveau des MUCODEC, les pratiques
qui doivent favoriser la performance sont celles qui, adaptees renvironnernent,
permettent de repondre aux defis qu'elles doivent affronter a une periode
donnee.
Dans les deux cas, la Gestion des Competences est un outil de
mobilite au service du management car scion les choix strategiques et les
decisions prises par les dirigeants pour les salaries, les DRH pourront mettre
en place la mobilite interne qui peut Etre aussi Lill outil de motivation en
tenne de promotion. Elle permet aussi Ia valorisation des salaries et son
developpement ainsi que sa mobilisation constituent un moyen reel
de faire la difference au sein de la compatitivite econoznique.
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