CHAPITRE VI : DETERMINATION DES DIVERGENCES ENTRE LA
GESTION DES COMPETENCES THEORIQUE ET CELLE
APPLIQUEE PAR LES MUCODEC
Differents auteurs ont presente dune maniere ou d'une autre la
competence dans les entreprises ainsi que son utilisation, son developpement et
son exploitation. Les MUCODEC egalement ont besoin d'elle pour atteindre leurs
objectifs de facon efficiente. Ces deux presentations de la GC presentent-ekes
des divergences ou non ?
Section 1 : Divergences ?
La competence, qu'elle soit vue par les auteurs dont nous nous
sommes inspires ou par les MUCODEC, revet une importance capitale dans la
qualite des biens etiou services produits et dans le fonctionnement general de
l'entreprise.
1 .'outil principal utilise pour evaluer les competences des
salaries est le meme, l'entretien d'evaluation ou d'appreciation ou
d'amelioration mais presente des differences an niveau du contenu, suivant les
particularites de l'entreprise.
En cc qui concerne le support sur lequel se base
ridentification du futur occupant d'un poste les MUCODEC utilise une fiche de
fonction (voir ANNEXE 2) tandis que F. KERLAN propose le profil de poste. Ce
profil decrit les missions, le niveau de formation, les compctences et les
qualites requises alors que la fiche de fonction contient en plus de ces
elements, les liens fonctionnels, la localisation de l'emploi mais aussi les
risques majeurs que le titulaire peut rencontrer.
Pour ce qui est du developpement de la competence, les deux
presentations sort formelles : la formation est le principal moyen utilise pour
l'acquisition de nouvelles competences et leur adaptation dans l'entreprise.
L'accent est mis sur la fomiation pratique comme le stage, le tutorat pour un
apprentissage plus efficace et pour rendre le salarie plus rapidement
utilisable.
Section 2 : Perspectives
La prise en compte de l'amelioration des competences dans la
strategic de toute entreprise est devenue plus qu'importante comme nous l'avons
demontre dans la deuxieme partie. Les differentes directions des MUCODEC avec
en tete la Direction des Ressources Humaines savent que les structures et les
hommes peuvent donner un avantage competitif a leur
organisation. C'est pour cela que la Direction des Ressources
Humaines se doit d'adopter tine strategic de developpement humain et social
prenant en compte le developpement des capacites individuelles, revolution ou
le changement dans les contenus et structures des métiers, des
qualifications et des emplois en hannonie avec la finalite des MUCODEC bien
stir.
L'un des objectifs de la GPEC est de pennettre le
developpement des ressources humaines dans raccomplissement de leurs Caches, de
les interesscr a rideal des MUCODEC de fawn a ce qu'elles ceuvrent pour la
maximisation de la performance.
L'analyse que nous avons faite de la GPEC au niveau des
MUCODEC a suffisamment montre qu'elles ont le cadre qu'il faut quant aux
preoccupations de developpement des ressources humaines. A eel effet, ii scrait
interessant qu'clles introduisent un modelc de developpement de competences qui
englobe les competences cies pour exercer au niveau des differentes fonctions
et des competences specifiques aux MUCODEC de fawn Q,enerale. Ce modele doit
mctlre cn relief les connaissances et aptitudes requises pour ccrtaines
fonctions tout en encourageant les collaborateurs A elargir leurs competences
sous leur propre responsabilite. Ainsi, ces derniers participent dune maniere
decisive a la preservation et au developpement de leur employabilite.
L'acquisition continue des connaissances sera tout aussi importante pour r
individu que pour l'ensemble des MUCODEC.
()titre les seminaires et les sessions de formation', iI faut
6,4alernent offrir de plus en plus de moyens didactiques bases stir
la technologic Internet et Intranet. Avec le developpement des Technologies de
('Information et de la Communication (TIC), le c-learning, utilise fors de la
formation sans pour autant remplacer la formation en "face a face'' ou en
salle, la complete tout simplement par l'utilisation d'Internet par exemple.
Cette nouvelle maniere d'apprendre, souple quand au contenu, a la quantite, au
temps et au lieu, ne fonctionne que si les collaborateurs font preuve de
responsabilite et d'initiative personnelle.
Comme on le note sur le recapitulatif annuel des formations 2005
(voir ANNEXE 6)
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