Section 2 : En ce qui concerne la GPE
1. Qu'est ce que la GPE ?
Au debut des <t vingt-cinq douloureuses », des
reorganisations ont etc rendues necessaires
pour faire face aux chocs
petroliers et au developpement d'une concurrence mondiale qui
firent
apparaitre des sureffectifs d'autant plus importantes que le bien-sire
economique des
trente glorieuses » avait autorise une gestion pelt
rigoureuse des besoins en main d'oeuvre. Il
est apparu que la plupart de ces reorganisations etaient
previsibles : le concept d'anticipation a pris de l'importance. En realite, la
GPRH en vigucur de 1970 a 1986 correspond a une Gestion Previsionnelle des
Effectifs (qui a elle toute seule ne suffit plus), a une logique de maitrise de
flux a partir d'une prevision des stocks (du patrimoine humain de
l'entreprise). Ces &marches repondent surtout a des preoccupations des
Directions Generales qui veulent mieux connaltre les emplois (en perpetuelle
modification due aux nouvelles technologies, a revolution des methodes de
travail et d'organisation, ...) d'oa les notions d'emploi type, de nomenclature
des emplois types et de cartes d'emplois, ceux-ci facilitant la mise en
evidence des filieres de mobilite, de reconversion et d'orientation
professionnelle.
2. Apports et limitesl
a- Apports
is rationalite : elk a permis une analyse de
l'existant (CADIN, GUERIN et P1G-EYRE) et a favorise une utilisation
plus rationnelle des donnees sociales qui n'etaient pas toujours recensees ou
etudiecs avec ]'attention necessaire
- la legitimite : elle a donne des arguments
de valcur qui oat renforces le role et la
place des Directeurs de Ressources
Flurnaines au sein des Cornites de Direction ;
la coherence : elle a apporte tine meilleure
coherence dans les champs de la GRH tels que le recrutement, la mobilita, la
formation, ;
le sens de la Fonctioii Ressources 1-lumaines :
scion Alain MEIGNANT, elle a « redonner du sens a des systemes de
GRH [...] en facilitant leur coherence avec la strategic [...];
une autre vision de l'organisation : toujours
d'apres MEIGNANT, ('analyse des contenus des emplois a mis de la lumiere sur la
pauvrete des activites alors qu'elles ont besoin de
polyvalence, une capacite a travailler avec d'autres fonctions et des
competences adaptees ;
tine anticipation des rcdeploiements
: les savoir-faire de la GPE (reperage des emplois sensibles, des
emplois d'accueil, ...) ont permis de limiter la « casse soci ale
».
Dintitri WEISS, Ressources Htnaines, 2 "ne edition,
Editions d'Organisation, 2003, page 399
b- Limites
les besoins sont imprevisibles : l'environnement economique est
incertain ;
les entreprises ne souhaitent pas s'engager : la GPE a des
touts et contraint definir a l'avance des carrieres, ce qui peut etre une
source de rigidite ou de conflits ;
la valeur ajoutee est incertaine : selon GALAMBAUD : «
etudier n'est pas gerer », Ia GPE ne demontre pas en quoi elle contribue a
la performance d'une entreprise ;
les mails sont restes peu operationnels : ils sont complexes
et difficilement maniables par les salaries et leur responsable (referentiel,
nomenclature des metiers) ;
('analyse des contenus des emplois existants : la GPE est
restee comme un inventaire, une demarche d'identi tication des emplois.
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