2.4. Organisation de la veille :
La mise en oeuvre du programme de veille dans l'entreprise peut
se faire exclusivement en interne, en externe ou les deux en même
temps.
2.4.1. L'approche interne :
Cinq éléments principaux décrivent
l'organisation de la surveillance, son degré de formalisation, son
ancienneté, son niveau de centralisation ou de décentralisation,
son rattachement hiérarchique et sa structure en réseaux. Un
certain degré de formalisation et d'ancienneté, un rattachement
hiérarchique élevé, un réseau dense et actif
semblent être des facteurs d'efficacité de la surveillance.
2.4.1.a. Formalisation de l'activité de veile
stratégique :
Une activité est caractérisée de
formalisation s'il existe des règles et des procédures
écrites régissant son fonctionnement.
Les nombreux avantages attachées à une
surveillance formelle (et les inconvénients majeurs liés à
une surveillance informelle) expliquent l'évolution rapide vers la
formalisation de l'activité.
Un tableau en annexe (tableau n°1) récapitule les
avantages et les inconvénients d'une surveillance formelle et d'une
surveillance informelle.
De nombreuses études ont montré qu'une grande
majorité de managers sont en faveur d'une activité de
surveillance plus formalisée : Diffenbach(1983) constate que 73% des
entreprises étudiées ont formalisé leur activité de
surveillance, Klein et Linneman (1984) quant à eux constate que plus de
la moitié des entreprises étudiées on recourt pour une
surveillance formelle.27 Cependant, certains analystes
insistent sur la nécessité de respecter une part de surveillance
informelle.
26 Corine Cohen, Op.cit, p 111.
27 Ibid, p 111.
2.4.1.b. L'ancienneté de la fonction veile
stratégique :
L'ancienneté de la fonction et le
phénomène d'apprentissage auquel elle est liée, sont
souvent évoqués pour expliquer l'avancement et
l'efficacité de la surveillance.
2.4.1.c. Centralisation, décentralisation et
nombre de points de veile stratégique:
Les entreprises peuvent disposer d'une seule entité de
veille lorsqu'elles ont choisi de centraliser leur activité de
surveillance (Fahey et King 1977), ou d'un plus ou moins grand nombre de
cellules et/ou structures opérationnelles de l'entreprise (Stubbart1982
et Lesca H 1986).
Un tableau en annexe (tableau n°2) liste les arguments
avancés par les auteurs en faveur et contre chaque arrangement
organisationnel.
Devant les avantages et les inconvénients liés
à chaque disposition organisationnelle, le débat théorique
opposant centralisation et décentralisation a été
abandonné au profit d'une position moins tranchée
préconisant un mixage des deux types d'organisation: une surveillance
centralisée et décentralisée à la fois.
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