III.1.3.1.5. Traduire la stratégie en termes
opérationnels
Afin de faciliter son application, la stratégie
doit être traduite en termes opérationnels. On passera alors de la
stratégie aux objectifs, des objectifs au plan d'action et pour finir,
on déterminera les indicateurs.
De la stratégie aux objectifs
Une fois la stratégie déterminée,
elle a besoin d'être déclinée en objectifs afin
d'être opérationnelle. En effet, si la stratégie
détermine la démarche et les moyens, l'objectif, lui est
l'énoncé décrivant les résultats attendus. Dans le
TBP, les objectifs sont déterminés suivant les différents
axes. Le passage de la stratégie aux objectifs est le lieu de prioriser
ces derniers afin d'en déterminer le nombre et d'éviter la
dispersion des énergies et des ressources.
Des objectifs au plan d'action
Le plan d'action inventorie les actions à
réaliser dans un délai bien déterminé, pour
atteindre les objectifs retenus. Il constitue une véritable mise en
pratique des objectifs. Les actions planifiées doivent être
réalistes et réalisables en tenant compte des contraintes
matérielles et temporelles de l'entreprise.
La mesure de la réalisation des actions et
au-delà l'atteinte des objectifs est assurée par les
indicateurs.
III.1.3.1.6. Détermination des indicateurs
Un indicateur de performance (IP) est une
donnée exprimée en quantité qui mesure l'efficacité
de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à
un objectif (ou d'une norme) qui aura été déterminé
et accepté par les acteurs et en cohérence avec la
stratégie.
- Les indicateurs de succès (ou de
résultat) : ces indicateurs de performance portent en
général sur les prix, la qualité et les
délais.
- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les
entrées, flux, gestion, ressources.
Les performances exprimées par ces indicateurs
doivent être comparées à celles des meilleurs concurrents
(« benchmarking >>).
Pour être efficace, l'indicateur doit
intégrer les critères suivants :
- cohérent par rapport à l'objectif
;
- fiable ;
- facile de mesure ;
- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible,
simple) ;
- utile pour l'action ;
- pertinent et non « complaisant >> par
rapport au chef ;
- être à la bonne unité (en absolu et
non en pourcentage, par exemple) ;
- en petit nombre.
C'est une information ou un regroupement
d'informations permettant au décideur d'apprécier la situation.
L'indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion
dynamique en temps réel.
L'indicateur doit permettre la mesure de la performance.
Trois dimensions principales à mesurer sont donc:
- la pertinence, reliant les moyens aux objectifs
;
- l'efficacité, reliant les résultats aux
objectifs fixés préalablement ;
- l'efficience, reliant les résultats aux moyens
mis en oeuvre.
FigureNo4 Les 3 dimensions de la mesure de
la performance
Objectifs
Pertinence
Efficacité
Moyens
Résultats
Efficience
En tenant compte de ces dimensions, on distingue 3
états d'indicateurs :
- Les indicateurs d'alerte signalent un état
anormal du système nécessitant une intervention à court
terme.
- Les indicateurs d'équilibration assurent le
constat de l'état du système et de son avancement vers
l'objectif. Ces indicateurs servent notamment à maintenir le cap. Ils
pourront être à l'origine d'actions correctives s'ils indiquent
une dérive.
- Les indicateurs d'anticipation assurent une vision un
peu plus large, pouvant induire des changements de stratégie et
d'objectifs. [5]
Déterminer la stratégie et la traduire en
termes opérationnels induisent la réalisation d'un tableau de
bord prospectif.
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