Problématique de la gestion de ressources humaines dans les entreprises de télécommunication

I.1. 3.3.1. Objectifs de la formation

La formation a pour but d'assurer aux agents une adaptation aux technologies nouvelles de travail. La formation est un facteur d'accroissement de la productivité des travailleurs à leur poste. Elle est donc un facteur d'amélioration des performances générales de l'Agence.

La formation renforce les compétences acquises et développe de nouvelles aptitudes qui pourraient se révéler utiles à l'avenir.

Ainsi, les principaux objectifs visés lors de la formation à l'entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés ;

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans emplois ;

· Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation ;

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs ;

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition de ressources humaines ;

· S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.

I.1. 3.3.2. Détermination des besoins en formation

La détermination des « besoins en formation » repose sur l'interrogation du personnel et sur celle du poste de travail. Selon A. ERALY l'enquête auprès du personnel permet d'appréhender les besoins qui ne ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction^14(*).

Cette détermination des besoins actuels doit être complétée par une évaluation des besoins prévisionnels de formation en fonction du plan et des profils de carrière.

I.1. 3.3.3. Les différents types de formation :

Ø La formation professionnelle : est une initiative qui prend de plus en plus d'ampleur dans le cadre de l'entreprise. En effet, elle devient un pilier essentiel dans le développement des entreprises et leur adaptation face aux mutations des organisations et du marché ;

Ø Elle concerne les chefs d'entreprise, les salaries ainsi que les professionnels exerçant leurs fonctions dans multiples domaines. La formation professionnelle concerne tous les partis donc aussi bien l'employeur que l'employé.

Il existe schématiquement trois types de formations :

1. La formation interne

Elle consiste de former les agents au niveau interne de l'entreprise en faisant recours soit à l'expérience des anciens ou doyens de l'entreprise, soit à un expert extérieur pour former au sein de l'entreprise.

2. La formation Externe

Cette dernière consiste à faire déplacer les agents de l'entreprise vers une organisation externe ou dans un autre pays, mais disons que celle-ci nécessite un coût élevé que la première.

3. La formation à distance en ligne (Learning)

L'apprentissage via internet est une méthode qui consiste à enseigner une formation en utilisant une plateforme informatisée Learning management system (LMS). Le principal avantage de ce type de formation est qu'elle permet au stagiaire de suivre son apprentissage à son rythme et selon ses disponibilités. La plateforme LMS offre une interactivité spécifique qui facilite l'assimilation de l'information^15(*).

I.1. 3.4.LA COMMUNICATION ET L'INFORMATION

I.1. 3.4.1. LA COMMUNICATION

a) Notions et Buts

La communication est le partage de l'information entre les membres d'une organisation. Elle permet aux gestionnaires de réunir les renseignements nécessaires à l'identification des problèmes et à la prise de décision, d'informer les employés des actions à entreprendre et de se renseigner sur l'évolution du travail effectué par les employés.

Ainsi, le but premier de la communication est d'offrir aux managers et aux employés les éléments d'information et de compréhension qui leur permettront d'accomplir leurs tâches au mieux avec un maximum de motivation.

Le second but de la communication consiste à persuader les autres d'adhérer aux objectifs qui sont formulés.

b) Types de communications

On distingue deux catégories de communications :

1) La communication interne

Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation.

Mais on peut avancer avec Claude Duterme qu'elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise ; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise^16(*) »

Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les compétences d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération, en un mot de développer le sens du collectif. Autrement dit, Sans une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champ libre des rumeurs, parfois incontrôlables et nuisibles. Il y' a alors beaucoup de bruit, mais peu de fruits. 

2) La communication externe

Enfin, il existe un canal de communication dont le récepteur est à l'extérieur de l'entreprise ; ce canal représente une activité très délicate et très importante pour le succès de l'entreprise. Il s'agit de partage des informations entre l'entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, banques, l'Etat, etc.)

c) Les voies et formes de communication

La communication peut être verbale, c'est-à-dire utiliser un code composé de mots que l'on peut écrire ou prononcer. Elle peut aussi être non verbale, c'est-à-dire inclure tous les comportements de l'individu, soit des postures, des gestes, des attitudes, ou encore des codes reposant sur des couleurs ou des sons.

Parlant de la forme de communication, Il y a trois formes de communication :

v La communication vers le bas

La communication vers le bas s'adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les ouvriers. C'est la communication du « haut vers le bas » elle a pour but de diffuser les informations réglementaires : règlement intérieur, mesure de sécurité ; résoudre les conflits internes et informer, expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

Les moyens utilisés dans ce type de communication sont :

· Le journal,

· La lettre interne,

· Les notes de service,

· Les panneaux d'affichage.

v La communication vers le haut

La communication vers le haut, elle part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du « bas vers le haut » elle peut être provoquée et organisée par les syndicats ou tout le comité, comme elle peut être spontanée. Elle permet de vérifier et détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un dialogue et une écoute active.

Ce type de communication peut passer par la forme de dialogue de réunion d'expression, des lettres ouvertes.

v La communication horizontale

Elle favorise l'échange de l'information entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout à l'action de partage de connaissance entre les différents acteurs d'une entreprise.

I.1. 3.4.2. L'INFORMATION

L'entreprise est un corps social vivant, la circulation de l'information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social ; c'est l'un des principaux éléments structurants de l'organisation. Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu'au niveau des grandes décisions stratégiques. L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

v Les risques dans la circulation de l'information

- Ralentissement

- Déformation

- Utilisation comme instrument de pouvoir

- Concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d'information.

I.1.3.5. L'EVALUATION ET LES SANCTIONS

I.1.3.5.1. L'EVALUATION

Chaque agent d'une entreprise fait l'objet d'une évaluation régulière qui vise :

· À mesurer ses performances professionnelles ;

· À sanctionner ses résultats.

L'évaluation intervient aux échéances suivantes :

Ø À la fin de la période d'essai lorsqu'elle est prévue dans le contrat de l'agent ;

Ø À la fin de chaque période d'activité ;

Ø À la fin du contrat, s'il est à durée déterminée.

En particulier, l'évaluation en fin de période d'essai confirme ou non l'engagement définitif de l'employé recruté.

Quant à l'évaluation en fin de période ou en fin de contrat ; elle permet surtout de récompenser les plus méritant, de sanctionner les performances médiocres et de guider les choix en matière de formation et de promotion du personnel. Elle doit aussi permettre d'améliorer les critères d'appréciation de postes de travail et les critères de sélection pour les recrutements ultérieurs.

Les différentes méthodes d'évaluation du personnel

L'évaluation annuelle du personnel est la plus utilisée par les entreprises. Elle est indissociable de l'entretien annuel d'évaluation qui se déroule dans le mois qui suit l'évaluation. L'évaluation annuelle du personnel concerne l'ensemble des employés, du simple salarié à temps partiel au cadre dirigeant.

Ø Elle permet de :

Ø Faire un bilan sur l'année de travail passée ;

Ø Parler des attentes du salarié et de l'entreprise ;

Ø Discuter des perspectives d'évolution ;

Ø Fixer les objectifs pour l'année à venir.

Selon la catégorie du personnel, deux méthodes d'évaluation sont possibles :

· L'évaluation par lettre d'objectifs assignés ;

· L'évaluation selon des critères généraux.

1. L'EVALUATION PAR LETTRE D'OBJECTIFS ASSIGNE

La méthode « d'évaluation par lettre d'objectifs assignés » est indiquée pour le personnel cadre. Pour ce type d'évaluation, le processus est conduit en 2 étapes :

Ø Le1^er entretien (ou entretien initial) est fait au début de la période pour :

ï Déterminer dans la lettre individualisée, les objectifs à réaliser (les sources d'informations sont les rapports, le budget, le programme d'activités, etc.);

ï Prévoir les moyens qui seront mis à sa disposition,

ï Discuter les critères de mesure de performance ;

Ø Le 2^ème entretien (ou entretien final) est fait en fin de période d'activités pour :

ï Apprécier ses résultats obtenus et

ï Valider les appréciations proposées par le supérieur hiérarchique.

Entre les deux étapes, chaque agent peut, à la fin du premier semestre par exemple, apprécier le niveau de réalisation des objectifs qui lui ont été assignés ; s'il constate de lui-même qu'il enregistre un retard sur l'atteinte de ses objectifs, il doit prendre les dispositions nécessaires pour améliorer ses performances ou convenir avec son supérieur hiérarchique de la révision à temps des objectifs concernés : cette pratique est désignée sous le nom d' « auto-évaluation ».

L'évaluation est faite au moyen d'une lettre d'objectifs et d'une fiche d'évaluation établies pour chaque agent et adaptée à chaque catégorie (personnel-cadre et personnel non-cadre). La fiche est remplie en début et en fin de période de référence :

ü D'abord, par l'agent lui-même (état civil, situation de carrière) et l'ASA qui fournit les données administratives (nombre de jours d'absence dans l'année, jours de formation et de séminaire, autres événements, etc. ;

ü Ensuite, au cours des entretiens (entretien initial, entretien final) avec le supérieur hiérarchique pour arrêter les objectifs et apprécier les résultats ;

ü Et enfin, par le DG pour valider la régularité du processus d'évaluation.

L'agent concerné peut mentionner ses commentaires dans la fiche d'évaluation qui lui est présentée au cours de l'entretien avec son supérieur hiérarchique. Il doit viser la fiche d'évaluation pour confirmer qu'il a eu connaissance de l'appréciation de son supérieur hiérarchique. En cas de désaccord, sur l'appréciation des résultats obtenus, l'avis du DG est sollicité.

2. L'EVALUATION SELON DES CRITERES GENERAUX

L'évaluation selon des critères généraux convient au personnel non-cadre, en particulier, le personnel de soutien. Ces critères doivent être exposés à l'agent et les bases d'évaluation doivent lui être expliquées au début de la période de référence (lors du 1er entretien).

Les modalités d'application de cette méthode comprennent également deux étapes comme dans la méthode ci-dessus à la seule différence qu'il ne s'agit pas d'objectifs mais plutôt de critères dans le style : assiduité, ponctualité, efficacité, application, comportement, rendement, discipline, aptitude à travailler en équipe, etc.

L'évaluation est faite également au moyen de fiche d'évaluation (ou de notation). La fiche est remplie en deux étapes comme dans la méthode précédente dans les mêmes conditions.

I.1.3.5.2. LA SANCTION

La sanction est la conséquence morale d'un acte, châtiment ou récompense. Elle est une peine ou récompense prévue pour assurer l'exécution d'une loi. La sanction en termes ordinaire est synonyme de punition, de châtiment infligé à quelqu'un pour une faute commise, une infraction dont il serait victime^17(*).

De la manière générale, on distingue deux types de sanctions dans l'entreprise : les sanctions positives et les sanctions négatives

Les sanctions positives peuvent comprendre :

- Une promotion à un poste de niveau supérieur ;

- Une formation dans un domaine précis ;

- Une augmentation de salaire ;

Les sanctions négatives peuvent comprendre :

§ Une rétrogradation à un poste de niveau inférieur ;

§ Un non renouvellement du contrat s'il est à durée déterminée

Schéma n°02 : synoptique des sanctions négatives

Antécédent

Comportement indésirable

Punition ou sanction négative

La diminution à court terme de la fréquence du comportement

La crainte duchef

Uncomportement agressif etperturbateur

Une réactionémotionnelleindésirable

Baisse demotivation quientraine une pertede créativité

L'absentéisme

Le retour à terme du mêmecomportement

Lorsqu'une sanction poursuit comme objectif éradication du comportement indésirable et respect les normes administratives, elle est considérée comme positive dans la bonne gestion des ressources humaines.

Par ailleurs, il existe des punitions qui ne respectent pas les procédures administratives de la punition. De ce fait, elle ne concourt à la bonne gestion des ressources humaines. D'où un argument que l'on évoque contre l'usage de la punition positive. C'est d'effets négatifs

Schéma n°03 : Hiérarchisation de la procédure des sanctions

La réprimande verbale

Lettre de mise en explication

Lettre de demande d'explication

Lettre de blâme

Lettre de mise à pied pour quelques jours avec suppression de certains avantages sociaux

Lettre de mise à pied à durée déterminée sansrémunération

Licenciement définitif

Source : Notes de cours de gestion de GRH

Pour arriver à limoger un personnel, la gestion des ressources humaines exige que l'on puisse respecter la hiérarchie des sanctions ci- haut. Il sied de noter que la sanction est au prorata de l'ampleur du comportement indésirable.

I.1.3.6. GESTION DES CONFLITS

La capacité à gérer les conflits est l'une des compétences que doit posséder un manager.

1. Définition

Le terme conflit désigne une situation de désaccord ou d'antagonisme entre, résultant de la perception d'un différend en matière de ressources, d'objectifs ou d'enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance.

2. Différentes conceptions du conflit

Trois conceptions du conflit professionnel sont à considérer :

ü La conception traditionnelle ;

ü La conception humaniste ;

ü La conception interactionniste.

a) La conception traditionnelle du conflit

C'est l'approche la plus ancienne qui domine jusqu'au milieu des années 1940. Elle affirme que le conflit, naturellement néfaste, doit être évité, car il met en lumière un dysfonctionnement de l'entreprise. Il est synonyme de violence, de destruction et d'irrationalité. La direction de l'entreprise doit s'employer à l'éradiquer.

b) La conception humaniste du conflit (fin des années 1940 jusqu'au milieu des années 1970)

Cette conception soutient que le conflit représente un élément naturel et inévitable de la vie de l'entreprise et qu'il n'est pas nécessairement mauvais, mais possède au contraire un potentiel
· de se transformer en une force positive susceptible de contribuer à l'amélioration des performances. Puisqu'il est inévitable, il faut apprendre à l'accepter.

c) La conception interactionniste du conflit

Considérée comme la plus récente, elle confirme non seulement l'aspect potentiellement positif du conflit, mais suggère même qu'il est absolument indispensable pour garantir l'efficacité de l'entreprise ou de ses équipes. Cette approche va jusqu'à encourager un niveau minimum de conflit, au motif qu'une entreprise harmonieuse, paisible et sans histoires, court le risque de sombrer dans l'apathie et de ne plus répondre aux impératifs du changement et de l'innovation.

3. Conflit et performance de l'entreprise

L'approche interactionniste n'implique pas pour autant que tous les conflits soient bénéfiques. Certains contribuent à la réussite de l'entreprise ; ce sont des conflits fonctionnels, aux effets constructifs. D'autres l'empêchent d'atteindre ses objectifs ; ce sont des conflits dysfonctionnels, aux effets destructifs.

Il faut cependant souligner que la frontière entre le caractère fonctionnel et dysfonctionnel n'est pas toujours nette. La fonctionnalité et la dysfonctionnalité sont donc une affaire de contexte et de jugement.

4. styles de traitement des conflits

Kenneth Thomas a établi que dans les situations conflictuelles Interpersonnelles, il convient en premier lieu de déterminer les intentions de l'autre, et donc de s'interroger sur les raisons qui le pousse à rechercher le conflit, afin d'être en mesure de contrer le comportement. La nature de cette réaction dépend de la coopérativité ou de l'assertivité du sujet.

La coopérativité caractérise l'individu qui tente de régler un conflit en satisfaisant les intérêts de l'autre. L'assertivité caractérise à l'inverse celui qui cherche à satisfaire prioritairement ses propres intérêts.

Thomas a identifié quatre techniques de traitement des conflits, plus une cinquième qui combine les quatre premières :

a) Esquive (individu non assertif et non coopératif) : stratégie indiquée lorsque le conflit est insignifiant, que les esprits sont échauffés et qu'il faudra beaucoup de temps pour les apaiser, ou que l'instabilité potentielle découlant d'une décision autoritaire excède les bénéfices résultant de la résolution du conflit.

b) Accommodation (individu non assertif et coopératif): stratégie qu'il faut lorsque l'objet du conflit vous importe assez peu, ou que vous souhaitez conforter votre crédit en prévision de difficultés ultérieures.

c) Compétition (individu assertif et non coopératif): lorsque vous devez résoudre rapidement un problème important qui vous oblige à entreprendre des actions impopulaires, et que l'adhésion des autres n'est pas indispensable.

d) Compromis (assertivité et coopérativité moyennes): lorsque les parties qui s'opposent sont de forces à peu près égales, qu'il est souhaitable de trouver une solution temporaire à un problème complexe, ou que les contraintes de' temps exigent un règlement rapide.

e) Collaboration (assertif et coopératif): lorsque les parties cherchent sincèrement à ne léser personne, et que le problème posé est trop important pour se contenter d'un compromis.

5. Faut-il traiter tous les conflits ?

Tous les conflits ne méritent pas l'attention du manager. Certains ne valent pas la peine d'être résolus ; d'autres sont impossibles à résoudre. L'esquive pourrait dès lors, apparaître comme une solution de facilité

Choisissez soigneusement les batailles dans lesquelles vous vous engagez, et réservez vos efforts à celles qui comptent vraiment.

* (¹⁴) ERALY.A,  Administration et gestion du personnel, éd. PUB, ULB, 1994, p42

* ¹⁵ www.wikipedia.org

* ¹⁶IBULA MWANA Katakanga, op.cit, p.64

* (¹⁷) MADIMA MULONGO. C, Gestion des ressources humaines, cours inédit, ULIMAT, G3 Eco, p 19