La gouvernance d'entreprise. évaluation et essai d'amélioration en contexte TPE.

II. LE COURANT COGNITIF DE LA GOUVERNANCE

Ce paragraphe sera consacré à la présentation de son modèle ainsi que les sources des conflits cognitifs.

1. Le modèle cognitif

Ce courant enrichit la compréhension de la gouvernance dans le sens où il ne se limite pas à la lecture contractuelle de la firme ; mais bien d'avantage il permet d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur en privilégiant les compétences, l'apprentissage organisationnelle et l'innovation.

Cette version dépasse la dimension disciplinaire et se trouve dans l'exploration des nouveaux gisements de valeur. Elle favorise l'change et la création des ressources cognitives, ensembles d'informations, de connaissances, de capacités théoriques et pratiques susceptibles de procurer au décideur et a l'entreprise un avantage concurrentiel durable et par conséquent, de créer de la valeur.

A la différence du modèle partenarial, ce n'est plus l'information qui est l'enjeu. C'est plutôt la connaissance, la firme acquiert la faculté d'apprentissage et de créer des connaissances et les notions d'apprentissage deviennent centrales.

2. Les sources des conflits cognitifs

Le statut de l'argument cognitif dans le processus de création de valeur n'est cependant pas simple. Il comporte le risque d'un conflit fondé non pas sur des intérêts objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord concernant la meilleure conduite à adopter. Il nait quand plusieurs idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, en particulier en situation de décisions dédiées à la formulation de choix. Selon Charreaux, les conflits cognitifs interviennent lors de la construction et de l'évaluation de la pertinence stratégique des opportunités d'investissements. Par exemple, les dirigeants, les administrateurs, les actionneurs pensent faire des propositions incompatibles ou s'opposer quant à l'appréciation de la viabilité industrielle d'un projet, sur la base de la même information. Un tel conflit peut alors être source de cout, notamment sous la forme d'opportunité d'investissement non exploitées et/ou non créées.

Dans ce cadre, le système de gouvernance a pour principale mission de réduire les conflits cognitifs. Toutefois, il est à noter que ces derniers ne sont pas nécessairement néfastes, dans la mesure où l'existence de différents schémas cognitifs est sources d'innovation et que la construction d'idées nouvelles peut précisément émerger de ces différentes vues.

Les théories de la gouvernance ont connu une évolution substantielle les conduisant d'une modélisation de la formation de la valeur, fondée principalement sur le modèle financier vers des modélisations peu réalistes, faisant intervenir l'ensemble des parties prenantes. La constitution d'un système propre aux PME induit une évolution du système de gouvernance. Si on fait une synthèse entre les théories contractuelles (partenariales) et les théories cognitives, on peut dégager une théorie unifiée de la gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME.

En effet, le modèle disciplinaire partenarial semble plus pertinent pour les PME dans la mesure où le principal actionnaire et le dirigeant sont confondus. Et comme l'approche cognitive recherche de la valeur pour l'entreprise en encourageant la collaboration, l'apprentissage et l'innovation, l'ensemble de ces conditions sont bien transférables à la réalité des PME.

Charreaux (2002) a proposé une synthèse entre les théories de la gouvernance à travers le tableau suivant :

Tableau 2: synthèse des différentes suites théoriques de la gouvernance
Théorie de la gouvernance	Contractuelles			Cognitives	Synthétiques
	Actionnariale		Partenariale
Théories de la firme support	Théorie contractuelle principalement théories positives et normatives de l'agence Vision étroite de l'efficience de la propriété	Théories contractuelles (positives ou normatives) Vision généralisée de l'efficience et de la propriété		Théories comportementales Théorie évolutionniste Théorie de l'apprentissage organisationnel Théorie des ressources et des compétences	Tentatives synthèse entre théories contractuelles et théories cognitives
Aspect privilégié dans la création de la valeur	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les dirigeants et investisseurs financiers	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les différentes parties permanentes, notamment avec les salariés		Aspect productif Créer et percevoir de nouvelles opportunités	Synthèse des dimensions disciplinaires et productives
Définition du SG	Ensemble des mécanismes permettant de sécuriser l'investissement financier	Ensemble des mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrat ou d'optimiser la latitude managériale		Ensemble de mécanismes permettant d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur par l'apprentissage et l'innovation	Ensemble de mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrats ou d'optimiser la latitude managériale (dimensions et répartition, production)
Mécanismes de gouvernance	Vision étroite axée sur la discipline permettant de sécuriser l'investissement financier	Vision large sur la discipline permettant de pérenniser le noeud de contrat Définition de la latitude managériale optimale		Vision axée sur l'influence des mécanismes en matière d'innovation d'apprentissage.	Vision synthétique des mécanismes prenant en compte les deux dimensions, production et répartition
Objectif de Gestion	Maximisation de la valeur actionnariale (critère exogène ou endogène)	Maximisation de la valeur partenariale (critère exogène ou endogène)		Recherche de la valeur pour l'entreprise	Recherche de valeur partenariale
Source : Gérard Charreaux : Quelles théories pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive (2002, p14.)

Cette vision synthétique implique que le système de gouvernance soit dirigé vers la construction de connaissances et vers la participation des différentes parties prenantes dans le processus de création d'un maximum de valeur et sa répartition.

Ainsi, les mécanismes de gouvernance n'auront plus pour objectif principal que d'assurer la discipline du dirigeant pour qu'il agisse dans l'intérêt des actionnaires mais plutôt l'incitation du dirigeant à coordonner les efforts pour être efficient.