2. Les limites du modèle actionnarial
Ce modèle est exclusivement tourné vers la
création de valeur pour l'actionnaire, la prise en compte croissante de
deux intérêts peut se faire au détriment de ceux des autres
parties prenantes.
En plus, et surtout en se focalisant sur les seuls
actionnaires, et sur les modalités de contrôle qu'ils exercent sur
le dirigeant, elle ne permet pas d'identifier de façon satisfaisante les
mécanismes de création de relation, en liaison avec certaines
représentations théoriques récentes de l'entreprise. Elle
semble aussi être incompatible avec la représentation
contractuelle selon laquelle l'entreprise est un noeud de contrat entre les
différents stakholders car, l'analyse du processus de la performance
globale de l'entreprise s'étend aux autres partenaires, qui sont
à l'origine la composante la plus importante de la valeur
créée. Conscients des faiblesses de ce modèle et de la
nécessité pour les entreprises de développer une vision
pertinente de l'avenir, certains auteurs à l'instar de Charreaux ont
élargi le concept de la gouvernance à l'ensemble des parties
prenantes de l'entreprise.
3. Le modèle disciplinaire partenarial
Le modèle disciplinaire partenarial trouve son origine
dans la représentation de l'entreprise comme un ensemble de facteurs de
production dont les synergies sont à l'origine de la valeur
créée. Elle ne se limite pas uniquement aux seuls
actionnaires ; prennent en compte l'ensemble des stake-holders de
l'entreprise ou partenaires ; définies par Freeman
(1984) : « tout groupe ou tout individu qui peut
affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs
d'une organisation »
- Le pouvoir de plus en plus important détenu sur le
capital humain implique que le problème fondamental auquel est
confronté la gouvernance est l'allocation des droits de décision
formels lorsqu'il y'a une multiplicité de droits décisionnels
réels. Les droits formels devraient être attribués en
conséquence à la partie qui a le pouvoir réel de minimiser
le montant des ressources gaspillées en cas de conflit ;
- La fragmentation du pouvoir entre partie prenantes entraine
des risques pour la préservation du capital, la gouvernance doit le
protéger contre les risques associés aux intérêts
divergeant des différentes parties prenantes.
Par ailleurs, le partage de la richesse créée
peut être source de conflit ; En effet, les starkeholders se
trouvent dans les situations inégales ; par exemple, un
accroissement des dividendes destiné à satisfaire un nouvel
actionnaire peut se faire au détriment des salariés qui
compteront une part moins importante de dividendes ou encore une
rémunération inférieure à leur contribution dans la
création de la valeur. Cependant, les conflits sur le partage de la
valeur n'ont pas nécessairement des conséquences négatives
sur la création de la valeur. Aussi, il est fréquent qu'un
partage favorable aux salariés induit une amélioration du produit
et des gains de productivité.
L'objectif de ce modèle consiste, alors, à
s'assurer d'une « satisfaction d'équilibre » entre
les intérêts des parties prenantes. Les mécanismes
reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur
créée entre les partenaires de l'entreprise ayant
contribué à la création de valeur.
Le mode de répartition dépend des pouvoirs de
négociation de chacun liés rationnellement à leur
rendement et les perspectives des couts d'opportunités de chacun.
Les modèles du courant disciplinaire de la, gouvernance
restent cependant limités pour l'essentiel à un partage
équitable de la richesse créée. La performance nait avant
tout de la bonne qualité du management qui recouvre certes les aspects
disciplinaires (sanctions et rémunérations), mais
également les aspects liés à l'organisation de la
production. LE Modèle reconnait qu'il est nécessaire que les
différents partenaires fassent des investissements spécifiques
pour qu'une rente organisationnelle émerge. Toutefois, il ne propose pas
d'analyse du processus de création de la valeur. D'où la
nécessité d'exploration d'autres voies qui intègrent les
aspects cognitifs.
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