2. Développement de nouvelles activités
2.1. Sur la filière du jeu mobile
Problématique
En 2016, un cap symbolique est franchi dans le marché
du jeu vidéo avec une part de marché en valeur plus importante
pour la filière mobile que celle des jeux sur consoles. Selon les
analystes, cette tendance va se poursuivre avec une estimation en valeur
dumarché du jeu mobile en 2019 de l'ordre de 52,5 milliards de dollars,
pour représenter près de 45% du marché global. Il est
impératif pour les industries vidéoludiques de s'adapter à
cette nouvelle tendance et de s'armer afin de riposter aux nouveaux acteurs qui
s'insèrent sur le marché.
En effet, le marché du jeu vidéo est un
marché en pleine santé et le smartphone a réussi à
s'intégrer comme catalyseur de cette croissance en permettant une
expérience de jeu plus simple pour les utilisateurs. Le marché du
jeu vidéo sur console nécessite l'acquisition d'une console et,
donc, un investissement conséquent, tandis que le smartphone a
réussi à devenir un objet technologique nécessaire au
quotidien. Également, les innovations constantes des smartphones rendent
leurs capacités de plus en plus étendues. Jouer sur son
smartphone est désormais une
38
réalité et l'expérience de jeu n'est plus
cantonnée à la simplicité, on assiste à la
création de véritables jeux s'approchant des
caractéristiques de leurs homologues sur consoles.
Recommandations
A) Développer les compétences internes en se
rapprochant du DAS mobile
Sony est présent sur plusieurs DAS notamment le DAS
mobile et peut bénéficier pour son édition de jeux
vidéos mobile de compétences internes qui lui permettront
d'adapter son offre de jeux vidéos au format mobile et s'insérer
sur le secteur du jeu mobile.
Elle possède face à ses concurrents un avantage
concurrentiel étant donné que le développement de ces jeux
sera facilité par ce rapprochement avec le DAS mobile lorsque Nintendo
par exemple doit totalement repenser et adapter ses licences au format
mobile
Sony devra se focaliser sur la production et l'édition
de jeux en liant deux domaines d'activités stratégiques, il y a
une nécessité émergente pour eux de faire preuve de
talents managériaux quant à la collaboration entre les deux et
bénéficier des effets de la synergie. Pour que ces effets soient
positifs pour l'organisation, la synergie mise en place doit être pourvue
en moyens suffisamment importants. Sony doit veiller à la mise en place
d'un intermédiaire de coordination entre les deux DAS et vérifier
que d'une part les ressources allouées soient suffisantes et bien
attribuées.
«Moreover, the transition phase before the creation
of a new industry involves the attraction of the workforce, which relies on
different social network. In fact, hobby clubs, meeting at shops, trade shows
and conventions were valuable tools to gather both the firms of an existing
industry willing to move on and the pioneers of the emerging industry.»
(Izuchi & Aoyama, 2006)
L'avantage de cette diversification quant à la force
de travail est qu'il n'est pas nécessaire de l'attirer dès lors
qu'elle est déjà présente. Le défi ne relève
pas tant de recruter pour développer ce secteur mais de coordonner les
compétences internes et en faire une utilisation optimisée pour
rendre cette diversification efficiente.
La stratégie de diversification liée
entraîne toutefois des coûts à court terme très
important pour l'entreprise en voulant pénétrer un marché.
Cependant à long terme, une telle alliance entre les DAS permettra de
palier au retard de l'entrée de Sony sur le marché mobile.
B) Exploiter sur la filière mobile les licences
historiques détenues par SIE
Sony peut profiter de l'attrait qu'ont les consommateurs pour
ces licences qui sont largement mis en avant dans les campagnes publicitaires
pour les consoles mais aussi complètement ancrées dans la culture
populaire. Les licences sony de jeux vidéos consoles ont
été le commencement du jeu vidéo et sur une période
de 20 ans, l'évolution et les changements ont été
conséquents.
Sony s'est imposé face à Nintendo sur le
marché du jeu vidéo en lançant la playstation qui eut un
succès inattendu. Elle a marqué les esprits par un contenu
réservé aux joueurs adultes en rompant les codes que Nintendo
avait auparavant établis.
Grâce à des licences comme Ratchet and Clank,
Crash Bandicoot ou Gran Turismo, Sony a connu un succès auprès du
grand public et ce sont ces licences qui aujourd'hui sont imprimés dans
la culture populaire.
39
Développer des versions mobiles de ces licences
représente pour Sony deux enjeux ; l'un est de jouer sur la nostalgie
des anciens joueurs et s'assurer des consommateurs qui voudront revivre cette
expérience que leur avaient apporté ces jeux vidéos ;
l'autre est de commercialiser des jeux qui ont déjà connu un
succès et qu'il faut uniquement remettre au goût du jour.
La majeure partie du développement sera l'adaptation au
format mobile, l'édition en elle même ne nécessite pas de
développer l'univers et les graphismes.
C) Acquisition ou investissement Media4Equity d'un studio de
développement mobile en Asie du Sud-Est
Les studios de développement tels que Tencent et
Netease sont les studios de développement mobiles les plus importants au
monde en 2017. Ils ont su se développer avec l'arrivée des jeux
mobiles et devenir leader sur le nouveau marché.
Sony peut se positionner sur le marché en
acquérant un studio de développement mobile en Asie du Sud-Est,
lieu géographique porteur dans l'industrie du jeu mobile.
Deux options s'offrent à Sony.La plus coûteuse
est d'acquérir un studio disposant de licences à
succès.Cette option implique de solliciter les ressources
financières de Sony et d'empêcher éventuellement les
investissements dans d'autres secteurs mais permet à Sony de s'assurer
son entrée sur le marché mobile avec la gestion d'un studio qui a
déjà fait ses preuves et en récupérer les
compétences.
L'autre moins coûteuse est d'acquérir un petit
studio qui promet une dynamique de croissance importante tout en disposant des
mêmes compétences rares mais avec un goodwill différent. La
volatilité sur ce type d'acquisition est très étendue et
propose des débouchées incertaines pour Sony quant à son
entrée sur le marché du jeu mobile.
Ces deux options proposent toutefois une similarité qui
est l'acquisition de compétences stratégiques. En premier lieu,
le développement des compétences mobiles et en second lieu,la
connaissance et la maîtrise des facteurs culturels de la demande en Asie
du sud-Est tant sur les genres de jeux appréciés que les business
models et options de monétarisation.
Le mode de développement peut être totalement
externe par acquisition ou dans le cas de la seconde option et afin de
réduire la volatilité par investissement en Media 4 Equity. Le
Media 4 equity correspond à un système de «troc» pour
les jeunes start-up dans lequel les grands groupes proposent une
visibilité à ces start-ups contre une entrée au capital de
celle-ci. Cette forme particulière d'investissement permet une
entrée au Capital du studio de façon moins risquée pour
Sony. Le coût d'acquisition d'un tel studio peut être
supportée par Sony et ainsi Sony peut réfléchir à
une acquisition totale, elle bénéficiera par la même
occasion des compétences stratégiques rares. Cependant une
problématique de management culturel apparaît donc Sony devra
réfléchir non pas à une intégration globale qui ne
serait pas pertinente mais à une logique d'adaptation locale et laisser
une certaine liberté pour minimiser le choc de la transition
d'acquisition.
L'acquisition des compétences de développement
mobile et de la maîtrise des facteurs culturels sud-asiatiques
correspondent à deux facteurs-clés de succès
indispensables pour cette filière industrielle et dans cette
région géographique. En se référant à la
matrice d'Ansoff, l'acquisition de studios de développement mobile
correspond à une diversification puisque le marché du jeu mobile
est nouveau pour Sony Interactive Entertainment.
Analyse des modalités de
développement
Pertinence
Faisabilité
Acceptabilité
A
B
C
Le rapprochement entre les deux DAS permet de créer une
synergie et de mettre en commun les compétences des deux DAS pour
développer les jeux mobiles.
Sony dispose de licences historiques qui ont connu un fort
succès auprès du public.Sortir une licence au format mobile joue
sur la nostalgie des consommateurs.
|
Permet d'acquérir des
compétences stratégiques d'un studio habitué
à l'édition de jeu mobile
|
La stratégie de diversification liée peut
fonctionner si les ressources allouées entre les deux DAS sont
suffisantes.
Le projet est réalisable dans la mesure où Sony
dispose déjà des licences, le développement au format
mobile représente un enjeu de simplification étant donné
que les mobiles sont moins performants qu'une console.
|
- Selon les options choisies, cela représente ou non une
charge financière pour Sony.
- L'acquisition d'un studio, que ce soit un studio établi
ou en développement, représenterait peu par rapport à la
structure de Sony qui dispose d'importantes ressources financières
|
Coût important à court terme mais synergies à
long terme pour la pénétration du marché du jeu
vidéo mobile
Coût du développement très faible pour
l'édition et la création du contenu, la simplification ne
représente pas un enjeu majeur pour les éditeurs du jeu
mobile.
Une telle stratégie serait intéressante et
représenterait un retour sur investissement intéressant.Le
marché mobile a fait ses preuves et son business model aussi. Le risque
sur un tel investissement dépend bien évidemment des produits
proposés mais représente un risque moyen.
40
2.2. Sur le développement de la solution de cloud
gaming PlayStation Now
Problématique
Des nouveaux acteurs entrent sur la filière
naissante du cloud gaming, alors que Sony et Microsoft se sont
déjà positionnés avec leurs plateformes respectives
PlayStation Now et Xbox Game Pass, pour faire le lien entre les consoles et la
filière PC.
Historiquement, l'Europe constitue une place forte
pour Sony, et la marque PlayStation est particulièrement
plébiscitée par les consommateurs dans cette région.
Microsoft, pour sa part, cherche à dominer son marché local en
Amérique du Nord tant sur la filière des consoles que sur le
cloud gaming, faisant face sur cette dernière à de nombreux
acteurs émergents comme Google, Amazon, Nvidia, Gameßy, LiquidSky
mais aussi Sony.
Pourtant, la fin du principe de neutralité du
net aux États-Unis donne la possibilité aux fournisseurs
d'accès à internet de limiter les bandes passantes des
consommateurs et des entreprises, tout en commercialisant des packs de bande
passante pour les services multimédia, les réseaux sociaux et le
gaming. La législation reste toutefois circonscrite à la zone
géographique
41
des États-Unis. Le cloud gaming nécessite une
bande passante très importante par un accès internet
ultra-haut-débit, et est ainsi menacé par la mise en oeuvre de la
nouvelle législation fédérale américaine
liée à la fin de la neutralité du net. Sony doit ainsi
être attentive à ce facteur politique et bientôt
légal aux États-Unis, et intégrer cette variable
économique dans son offre de jeu à la demande PlayStation Now.
Recommandations
A) Focaliser l'essentiel des moyens commerciaux de
développement de l'offre de cloud gaming PlayStation Now en Europe pour
y établir une place forte
La croissance récente du secteur de l'internet
ultra-haut-débit dans les métropoles européennes rend
possible le lancement d'un service opérationnel dans cette zone
géographique, qui constitue en outre une place forte historique pour
Sony. En termes de développement, la société nippone
dispose déjà d'un produit, toutefois peu attractif sur le
marché en raison du manque de visibilité et du produit et de
l'absence de publicité autour de celui-ci, encore en phase de
prototypage.
Afin de dynamiser le lancement effectif du service
PlayStation Now, Sony peut exploiter les liens commerciaux avec les
éditeurs de jeux pour développer des contrats
d'exclusivité et ainsi tester la sensibilité de la demande
à des prix de souscription relativement plus faibles. Malgré la
résistance des éditeurs de jeux face à l'érosion de
leurs leviers de rentabilité, Sony peut développer un catalogue
à partir de licences historiques des itérations
précédentes de PlayStation, demandant en outre des ressources
plus faibles aux serveurs de jeux, telles que Crash Bandicoot (SIE) ou par
alliance additive avec des acteurs de l'industrie japonaise comme Sega et
Capcom pour bénéficier de l'effet de nostalgie des consommateurs
friands de ces marques. Ici, le critère d'acceptabilité
présente moins de freins du fait de la disparition d'un grand nombre de
licences de ces marques de l'univers des consoles au profit d'autres
éditeurs comme Ubisoft et Electronic Arts. Une telle alliance serait
ainsi un levier de rentabilité intéressant pour les studios de
développement japonais pour relancer la commercialisation de leurs
licences, tout en diluant le risque.
B) Développer une offre plus simple et moins
coûteuse aux États-Unis afin de temporiser en attendant les
modalités de mise en oeuvre de la nouvelle législation
Aux États-Unis, les infrastructures internet
ultra-haut-débit sont actuellement moins développées qu'en
Europe pour des raisons socio-géographiques, avec une part rurale
importante dans le découpage territorial. Le facteur technologique
représente ici un premier frein à l'implantation et au lancement
rapide du service PlayStation Now dans cette zone géographique.
Également, le nombre de concurrents présents ou en
développement et prototypage sur le marché est
particulièrement élevé dès lors que la plupart des
acteurs de la filière du cloud gaming sont des entreprises
américaines (GAFA, Nvidia, Gameßy, LiquidSky). Il existe en outre
une incertitude et un niveau de risque commercial et financier
élevé à court et moyen-terme, selon les modalités
concrètes d'application législative de la fin du principe de la
neutralité du net aux États-Unis.
Néanmoins, développer une offre digitale
standardisée avec un catalogue réduit permet de réduire le
niveau de risque dans cette zone géographique en raison de coûts
d'exploitation faible. La concentration des moyens commerciaux et marketing
devra toutefois être focalisée en Europe qui dispose d'un bassin
de consommation plus élevé et d'un risque inférieur dans
la mesure où la fin du principe de neutralité du net a une
application territoriale exclusive aux États-Unis. Le
développement de l'offre en Europe permettrait ainsi d'analyser les
dynamiques commerciales et d'améliorer le positionnement sur le
marché américain pour un lancement opérationnel total
en
42
cas d'évolution positive sur le cadre législatif
mis en place par la FCC (Federal Communications Commission).
En terme de développement, cette option cherche
à réduire la part de risque élevée sur le
marché américain, en anticipant la mise en place de
barrières d'exploitation, mais nécessiterait un
déploiement de ressources financières plus conséquent dans
le cas contraire, bien qu'étant un scénario plutôt
improbable.
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Pertinence
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Faisabilité
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Acceptabilité
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Analyse des modalités de développement
Faire de l'Europe le centre de lancement du développement
du cloud gaming pour en montrer ses avantages et ensuite le développer
sur les marchés secondaires.
Anticiper l'évolution législative tout en
maîtrisant la commercialisation du produit dans une zone
géographique moins risquée.
- Sony bénéficie de licences historiques et peut
développer des alliances avec les éditeurs de jeu.
- L'exploitation de licences est moins gourmande en ressources de
serveurs et est aisément réalisable pour Sony.
- Stratégie moins risquée qui nécessite
moins d'investissement et l'attente de la maturité d'un marché,
ainsi que de l'évolution des facteurs technologiques et
législatifs aux États-Unis.
- Les coûts de
développement des licences sont nuls car
déjà existants.
- Sony jouerait sur la nostalgie des consommateurs tout en leur
proposant une formule d'abonnement.
Cela représente un levier de rentabilité
élevée.
- Cette modalité de développement réduit le
risque financier important en raison des facteurs législatifs aux
États-Unis.
- Également, face à la concurrence de nombreux
acteurs, un lancement à court-terme générerait des pertes
importantes.
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