1.3. Sur la R&D et la diversification des
compétences technologiques Problématique
L'industrie du jeu-vidéo est marquée par des
cycles d'innovation courts et par une destruction créatrice constante,
avec la disparition historique d'acteurs majeurs. Dans un secteur avec une
telle concentration technologique, il est nécessaire de
développer des compétences pour anticiper les évolutions
du marché, dans la structure de l'offre comme dans celle de la demande.
En outre, avec l'apparition de nouveaux acteurs comme les GAFA qui disposent
d'une expertise importante dans des domaines à forte concentration
technologique (smartphones, réseaux sociaux, services multimédia
et systèmes d'information), Sony doit développer de nouvelles
compétences afin de répondre à sa volonté
d'innovation présente dans ses valeurs et d'être à
même de lutter contre l'entrée de ces acteurs sur son
marché, menaçant de fait son activité.
Par ailleurs, l'évolution des cadres législatifs
en Europe et en Amérique du Nord sur la protection des données
personnelles requiert la mise en place de procédures et de normes dans
les réseaux d'information des plateformes de distribution digitale,
comme le PlayStation Network et les services intégrés à
ses consoles (PlayStation Store, Music, Vue, par exemple). Enfin, ayant connu
des cyberattaques importantes sur ses réseaux à plusieurs
reprises, Sony doit développer une politique de
cybersécurité intégrée dans sa stratégie
à l'échelle globale, afin de protéger ses ressources, ses
clients mais aussi son image de marque du fait des répercussions
négatives dans la presse internationale.
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Recommandations
A) Développer l'expertise économique et marketing
avec des compétences en big data
Avec l'intégration des solutions digitales telles
qu'une plateforme de jeu connectée et une plateforme de distribution au
sein de sa chaîne de valeur, Sony Interactive Entertainment dispose d'une
quantité importante de données concernant la distribution des
titres de jeux ainsi que le comportement des consommateurs dans les
jeux-vidéos sur sa console.
En traitant cette donnée brute et en la transformant
en information par le regroupement au sein d'indicateurs-clés de
performance, Sony est capable d'anticiper les comportements d'attrition des
consommateurs, analyser l'attractivité des différents genres de
jeux, comprendre les parcours d'achat au sein de sa plateforme digitale de
distribution PlayStation Store tout en vérifiant et en améliorant
progressivement l'efficience de l'UX design de ses services
connectés.
La big data constitue l'un des enjeux majeurs de la seconde
moitié des années 2010, et constitue un levier d'optimisation des
processus et d'amélioration des pratiques commerciales importantes, en
permettant par exemple d'analyser l'impact des offres promotionnelles sur la
demande des différents segments de consommation selon l'âge de
chaque joueur dont Sony dispose à partir des informations personnelles
fournies par les joueurs. La société peut ainsi développer
une expertise économique et marketing importante et mettre en avant sa
capacité de conseil et d'accompagnement des éditeurs de
jeux-vidéos pour renforcer son lien avec cette filière, tout en
bénéficiant de cette analyse pour ses propres studios de
développement en orientant stratégiquement les choix
créatifs de ses équipes.
Si elle dispose certainement de ces compétences en
interne au sein de ses équipes d'analystes de données et
marketing, Sony doit toutefois poursuivre le développement de ces
compétences particulièrement stratégiques dans un
environnement toujours plus digitalisé et intégré comme
celui de l'industrie du jeu-vidéo. En effet, le développement et
l'amélioration de ses solutions digitales par l'analyse de
données étend davantage la capacité stratégique de
Sony d'anticiper les évolutions du marché, et sa maîtrise
globale de la chaîne de valeur. Enfin, l'analyse présente une
modalité d'intégration globale, dès lors que les services
du PlayStation Network sont standardisés sur l'ensemble des zones
géographiques où opère la société.
Néanmoins, Sony doit veiller à la conformité de cette
activité en rapport avec l'évolution des facteurs légaux
concernant la protection des données personnelles, comme la
législation européenne du RGPD (règlement
général sur la protection des données), limitant la
communication de données personnelles aux tiers.
B) Renforcer les synergies avec les Sony Computer Science
Labs pour encourager l'innovation en intelligence artificielle et en objets
connectés dans le jeu-vidéo
Au-delà de la nécessité de
maîtriser et d'exploiter la big data au sein des sociétés
à forte concentration en services digitalisés, l'industrie du
jeu-vidéo bénéficiera à terme de l'innovation en
intelligence artificielle ainsi que de l'émergence des objets
connectés, présentant des possibilités de
développement de nouvelles activités particulièrement
intéressantes pour les sociétés ainsi que les
consommateurs.
Les Sony Computer Science Labs sont des structures
implantées dans des métropoles comme Paris, Londres, Tokyo,
Toronto ou Los Angeles, visant à développer une certaine
proximité avec les centres de recherche des universités
technologiques locales et de participer à la formation de talents, puis
à l'acquisition et au développement de ceux-ci. Les Science Labs
ne sont pas
36
directement des structures commerciales participant aux
activités de création de produits de Sony, mais interviennent en
tant que fonction support, avec une réelle emphase sur la recherche
scientifique et l'innovation technique. Récemment, différents
pôles ont été formés au sein des Science Labs afin
de concentrer certaines recherches sur le développement de
l'intelligence artificielle de l'Internet of Things (les objets
connectés) et leurs usages dans des filières
spécialisées, médicales et militaires, ainsi que
généralistes, dans le divertissement et le jeu vidéo ou la
musique.
Ces deux domaines d'innovation concernent
particulièrement l'activité de SIE, dès lors que
l'intelligence artificielle est progressivement employée pour
créer des jeux à univers évolutifs basés sur les
choix des joueurs sur le principe d'hyper-personnalisation du produit, avec une
expérience de jeu plus immersive, à forte valeur sensorielle et
émotionnelle. En outre, le développement des objets
connectés offre un nouvel horizon de pratiques de jeux, avec la
création de capteurs sensoriels et de casques de réalité
virtuelle comme le PlayStation VR, offrant également une nouvelle
expérience de jeu pour les utilisateurs. Cet usage correspond ainsi aux
valeurs fondamentales et à la mission de Sony, articulées autour
du Kando et de la création d'un lien émotionnel avec les
joueurs.
Enfin, cette option se traduit par un développement
interne et impacte directement la maîtrise des facteurs-clés de
succès de l'industrie à moyen-terme, par l'enrichissement de la
capacité d'innovation de Sony sur des produits à haute valeur
ajoutée et par un positionnement anticipé sur de nouveaux
créneaux stratégiques.
C) Anticiper les menaces en cybersécurité et sur
les données personnelles des clients en créant des Special
Operations Centers dans chaque zone géographique majeure
Avec les hacks successifs en 2011 et 2014 sur les PlayStation
Network et de Sony Pictures, avec un vol massif de données personnelles
mais aussi le piratage du catalogue de films destinés à une
commercialisation et détenus par le DAS de Sony dans l'industrie
cinématographique, Sony doit améliorer sa capacité de
protection des données personnelles ainsi que ses opérations par
une politique de cybersécurité renforcée.
Le risque est conséquent en raison de la digitalisation
importante des services autour de l'écosystème PlayStation, et
une panne du service provoquée par des parties externes
entraînerait des répercussions financières drastiques
à court-terme ainsi qu'une crise d'image dans la presse internationale.
Sony peut développer des Special Operations Centers pour piloter sa
politique de cybersécurité globale au plus près des
structures locales et vérifier ainsi la maîtrise des composants
des systèmes d'information, le respect des normes locales qui
diffèrent entre l'Amérique du Nord, l'Europe et le Japon ainsi
que les contrôles et consolidations du périmètre de
sécurité autour des infrastructures réseaux
nécessaires au bon fonctionnement des services du PlayStation
Network.
Cette option stratégique permet la dilution et la
maîtrise du risque international au sein de centres d'opérations
locaux, et est particulièrement pertinente du fait de la
nécessité d'éliminer une faiblesse majeure pour Sony et de
parer aux imprévus, comme traités précédemment dans
l'analyse PESTEL du macro-environnement. Néanmoins, cette option
présente une problématique dans l'acceptabilité en raison
de la difficulté de quantification des ressources à
déployer en fonction du niveau de risque, et ne peut pas s'analyser
traditionnellement selon des critères de rentabilité et de
coûts opérationnels.
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|
Analyse
Pertinence
|
des modalités de développement
Faisabilité
|
Acceptabilité
|
|
A
|
- Anticiper les évolutions du marché par un savoir
et une expertise économique renforcée.
- Accroître la connaissance clients et les leviers de
rentabilité sur la plateforme de distribution.
|
- Compétences internes en data analysis, à
exploiter pour l'organisation dans une logique marketing et commerciale.
- Ressources (data) détenues à partir de
l'exploitation de l'écosystème PlayStation Network de Sony.
|
- Allocation différente de ressources et de
compétences, dans une logique commerciale, donc absence de risque
financier et génère nécessairement un retour positif.
|
|
B
|
- Améliorer la capacité d'innovation technique
- Anticiper les évolutions du marché sur
l'intelligence artificielle et les objets connectés,
complémentaires dans l'industrie du jeu-vidéo
|
- Renforcement des liens et des synergies afin d'accentuer le
transfert de compétences entre pôles d'excellence.
- Compétences et ressources internes déjà
présentes dans la structure de l'organisation Sony.
|
- Permet de développer de nouveaux créneaux
stratégiques grâce à l'appui des Science Labs, étant
une fonction support dans la chaîne de valeur globale de Sony ;
maîtrise du risque grâce au développement de l'expertise
dans ces domaines
|
|
C
|
- Anticiper les évolutions législatives sur la
protection des données personnelles.
- Se préparer face aux menaces majeures des prochaines
années
|
- Développement de
compétences stratégiques non- détenues par
l'organisation et fortement nécessaires à la sécurisation
de son activité.
|
- Une allocation de ressources et de compétences
centralisée dans chaque zone géographique afin de piloter
localement l'activité et réduire le risque
opérationnel.
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