2.1.2.1.2. Dispositifs du
contrôle interne de la trésorerie
La cohérence du contrôle interne permet
d'anticiper un nombre important de risques de trésorerie. La mise en
place des composantes de contrôle interne permet de répondre aux
exigences de la gestion et peuvent être regroupés sous cinq
rubriques (RENARD,
2006 : 154) à savoir:
v les objectifs;
v les moyens ;
v le système d'information et de communication;
v l'organisation;
v et enfin les procédures.
a. Les objectifs
Les objectifs doivent permettre en matière de gestion
de trésorerie d'établir des prévisions fiables, de
s'assurer de la disponibilité des fonds pour palier les
éventuelles insuffisances de trésorerie, de procéder
à des décaissements seulement pour des achats autorisés et
enfin d'enregistrer avec précision toutes les créances
encaissées (Coopers & Lybrand) et (Griffiths).
L'absence d'objectifs bien définis peut conduire
à une inefficacité de la gestion de trésorerie, chaque
responsable doit alors pouvoir définir les objectifs spécifiques
assignés à sa fonction. Sans objectifs clairement définis,
on ne peut identifier les risques de trésorerie qui leurs sont
attachés et les moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre.
b. Les moyens dévolus à la
trésorerie
Ils permettent la réalisation des objectifs, et peuvent
être d'ordre humain, financier, et technique. Pour la fonction
trésorerie, il faut que le personnel jouisse d'une compétence
irréprochable et doit développer les qualités humaines
suivantes: organisateur, technicien, anticipatif,
communicateur. Le trésorier doit aussi connaître les
mécanismes bancaires, savoir négocier les conditions bancaires,
gérer les flux financiers etc. Malgré ses compétences il
ne saura y parvenir sans moyens techniques à savoir les logiciels, la
télématique c'est-à-dire avoir à tout moment
connaissance des mouvements de fonds qui affecte les comptes, l'internet. De
nos jours les meilleures pratiques veulent que le trésorier s'appuie sur
des moyens modernes tels que le manuel de procédures, l'organigramme et
aussi les fiches de poste (YAZI, 2006 : 192).
c. Le système d'information et de communication de
la trésorerie
C'est le troisième dispositif de contrôle interne
que l'on retrouve dans toutes les activités de l'entreprise. Le
trésorier doit avoir un système de communication performant qui
est une condition de base si l'on veut instaurer une organisation qui
fonctionne correctement et doit mettre en place un système d'information
en vue de maîtriser en temps réel les incertitudes liées
à la date de réalisation des opérations créditrices
ou débitrices qui alimentent l'évolution des soldes. Il doit
entretenir des relations avec la comptabilité, les services commerciaux,
les principaux ordonnateurs de dépenses, la banque, les clients, les
fournisseurs, l'Etat etc. (LEROY; ROUSSELOT).
d. L'organisation de la trésorerie
FAYOL disait « on ne contrôle que ce qui est
organisé ». Composante importante pour mettre en oeuvre les
moyens, l'organisation doit respecter trois principes pour être efficace
à savoir l'adaptation, l'objectivité, la sécurité
ou la séparation des tâches,
(RENARD).
Une bonne organisation de la trésorerie donne a priori
l'assurance d'une bonne gestion, ce qui se traduit par la connaissance des
tâches à accomplir, la séparation des fonctions du
trésorier avec d'autres fonctions incompatibles, une définition
des relations de pouvoir et des délégations, les recettes dans
leur totalité sont déposées dans les comptes et dans les
meilleurs délais; les paiements sont assortis de justificatifs et
dûment autorisés par des personnes habilitées; tous les
paiements et toutes les recettes sont rapidement et correctement
enregistrés; le système de tenue de la caisse et comptabilisation
est fiable; le solde de compte banque et caisse issue des livres reflète
la réalité; les encaissements et les paiements des effets sont
correctement suivis.
ROUSSELOT affirme que la fonction de trésorerie a
une forme pyramidale composée du front office, du back office et du
middle office.
Il est du devoir du trésorier de bien maîtriser
l'organisation de l'entreprise ce qui lui permettra de ne pas négliger
les tâches et contraintes liées à cette activité.
e. Les procédures de la
trésorerie
Elles décrivent la façon dont doit être
réalisées les tâches à accomplir. Les techniques et
méthodes de la trésorerie doivent être: définies,
écrites dans un manuel de procédures, simples et
spécifiques, mises à jour régulièrement et
portées à la connaissance des exécutants.
Définissons les procédures liées aux
différentes fonctions de trésorerie à savoir les
procédures de budgétisation, d'encaissement, et de
décaissement qu'on avait eu à définir plus haut.
v Les procédures de
budgétisation
Un préalable pour assurer l'efficacité de la
gestion de trésorerie est la mise en place de procédures de
budgétisation adéquate par rapport aux objectifs fixés.
Les faiblesses relevées dans la gestion de trésorerie sont dues
en majeures parties à l'inefficacité ou à la
défaillance des procédures.
v Les procédures d'encaissement
Ces procédures doivent favoriser la
disponibilité des fonds pour pallier aux manques de liquidité et
le dispositif de contrôle interne doit donner l'assurance que:
· il n'y a pas de cumul de la fonction encaissement avec
d'autres fonctions incompatibles;
· le responsable des encaissements vérifie
l'existence de la pièce justificative et de son caractère
régulier lorsque les fonds sont reçus à la caisse;
· le responsable des encaissements contrôle la
conformité de la pièce justificative avec la recette ;
· le responsable réceptionne le paiement et rempli
le carnet de reçu;
· dès réception le responsable range les
espèces ou chèques dans un coffre-fort dont une autre personne
détient de code;
· il y a une séparation entre la caisse recette et
la caisse dépense;
· le responsable remplit le bordereau de versement en
banque et le transmet au coursier pour versement;
· présentation par le coursier des justificatifs
de ces versements au responsable.
v Les procédures de
décaissement
Elles concernent toutes les tâches de règlement
par chèque ou effet de commerce, en espèce. Ces procédures
opérationnelles liées s'inscrivent dans la recherche de
sécurité, de facilité de contrôle et le dispositif
mis en place doit permettre de s'assurer que:
· tous les fournisseurs sont payés à temps
réel afin d'éviter les contentieux;
· les personnes habilitées autorisent les
dépenses;
· les pièces justificatives originales
accompagnent les dépenses;
· les documents de paiement sont annulés par la
mention « payer» ;
· tout paiement de facture nécessite deux
signatures conjointes sur les chèques, cela suppose le
dépôt de trois signatures chez le banquier;
· tout chèque émis en règlement des
factures doit être barré et non endossable;
· tous chèques émis sont enregistrés
selon une séquence numérique;
· les dépenses effectuées par la caisse ne
doivent pas excéder une certaine somme fixée par l'entreprise
;
· les chèques signés doivent être
envoyés le plus rapidement possible à leurs destinataires par une
personne autre que celle qui les a préparés;
· la gestion de la caisse doit être assurée
par toute personne n'ayant pas la responsabilité des enregistrements
comptables.
Par ailleurs il faudrait distinguer la caisse dépense
de la caisse recette puisse qu'elle permet de connaître rapidement les
mouvements effectués et facilite les contrôles.
f. La supervision
« Toute tâche qui n'est pas supervisée
se détériore». Elle doit être opportune et
efficace.
Selon RENARD superviser c'est d'abord un acte d'assistance,
ensuite un acte gratifiant et enfin un acte de vérification. Les
Anglo-Saxons viennent appuyer en disant "people do not do what you
expect, They do what you inspect" c'est-à-dire les gens ne
font pas ce que vous attendez d'eux, ils font ce qui est
vérifié.
La supervision permet de s'assurer que les objectifs sont
atteints et que les procédures mises en place sont efficaces et
respectées. Le gestionnaire doit être supervisé par son
supérieur hiérarchique. Les documents produits par le
trésorier sont donc contrôlés et validés par ce
dernier et par ailleurs doit avoir un regard sur les activités de ses
collaborateurs qu'il a sous sa responsabilité.
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