Le traitement des défaillances bancaires des établissements de microfinance

B. Le cahier de charges des nouveaux dirigeants

Plus que jamais, l'autorité de tutelle est appelée à exercer son contrôle sur la gestion des nouveaux dirigeants. Le succès de leur mission dépendra de la vigilance de la COBAC (2). Au préalable, les nouveaux dirigeants doivent être investis des missions conséquentes à la situation de l'établissement (1).

1. Le protocole d'accord entre les nouveaux dirigeants et la COBAC

Le plan de redressement interne, nous l'avons dit, est soumis à l'approbation de la COBAC. Les nouveaux dirigeants doivent donc être instruits des observations, recommandations et injonctions de la COBAC visant à améliorer la politique de redressement. Il n'est pas question pour les nouveaux dirigeants de se démarquer de ce qui est prévu par le plan de redressement. Néanmoins, il est dans l'intérêt de l'établissement que ces derniers connaissent effectivement ce qu'on attend d'eux et les moyens dont ils disposent pour atteindre les objectifs escomptés. Les nouveaux dirigeants suffisamment instruits viennent continuer les opérations de redressement si elles ont été entamées par leurs prédécesseurs.

La COBAC devra s'entendre avec les nouveaux dirigeants sur les délais des opérations ainsi que les modalités de gestion, surtout en ce qui concerne les mesures urgentes à prendre du fait de l'évolution de la situation. Par exemple, les délais pourront être de commun accord prolongés.

En clair, le protocole d'accord permet aux nouveaux dirigeants de comprendre la situation particulière dans laquelle ils ont été portés à la tête de l'entreprise, de cerner l'étendue de leurs pouvoirs et les responsabilités qui sont les leurs. Ces éléments une fois connus, permettront une exécution conséquente du plan de redressement.

2. La mise en oeuvre du plan de redressement par les nouveaux dirigeants

L'exécution du plan de redressement doit être suivie par la COBAC. En principe, aucune mesure ne doit être envisagée si elle ne figure pas dans le plan de redressement. Les pouvoirs de gestion dont les dirigeants sont généralement dotés dans un contexte de crise sont canalisés par le plan de restructuration^344(*). Mais malgré les efforts du plan de redressement à être exhaustif, il est réaliste de penser qu'il ne peut pas tout prévoir, ce d'autant plus que son élaboration tient compte d'une situation figée alors qu'une évolution de cette situation dans le bon ou le mauvais sens est inéluctable. Ainsi, puisque l'exigence faite aux dirigeants de se référer au plan de redressement est une garantie de sa saine exécution, autant, la souplesse des autorités de contrôle est un gage de son efficacité^345(*). La surveillance de la COBAC qui se matérialise notamment par les avis favorables pourra être préalable ou à postériori selon que la mesure envisagée soit prévue dans le plan de redressement ou non^346(*).

En tout état de cause, la capacité du plan de redressement à tirer l'EMF des difficultés dans lesquelles il est englué dépendra de la promptitude affichée dans son élaboration et sa mise en oeuvre, promptitude qui à l'évidence évite un usage abusif, voire dilatoire de la mesure de restructuration. En tout cas, la surveillance de la COBAC permettra d'évaluer la force du plan de redressement interne. Son observation durant une période peut conduire l'autorité « gendarme » à l'anéantir par une intervention justifiée dans la gestion de l'établissement en crise.

* ³⁴⁴ C'est ce qui ressort de l'article 4 al. 2 de l'ordonnance camerounaise de 1996 précitée sur la restructuration des établissements de crédit.

* ³⁴⁵ KENMOGNE SIMO A., op. cit, p. 280.

* ³⁴⁶ KENMOGNE SIMO A., op. cit, p. 280-281.