Contribution du contrôle de gestion à la performance des hôpitaux publics au Cameroun

a. La typologie de SIMON

SIMON cité par BERLAND (2004) s'appuie sur les travaux de MILES et SNOW (1978), pour mettre en lumière la relation entre la stratégie et le contrôle de gestion, Il défend le fait qu'il existe une corrélation entre le système de contrôle de gestion, le type de stratégie, et la performance.

Le dirigeant, garant de la stratégie de l'entreprise, doit mettre en place le déploiement de ses activités, mais aussi, la stratégie de contrôle. A cet effet, SIMON distingue les contrôles programmés (qui garantissent une certaine normalité) des contrôles interactifs.

Il distingue donc contrôle diagnostic et contrôle interactif:

· Le contrôle diagnostic: il met en avant la performance de l'entreprise et les informations nécessaires au manager (reporting classique);

· Le contrôle interactif: c'est l'interaction entre les managers et les opérationnels pour traiter des priorités stratégiques, et orienter les décisions. Ce contrôle permet la mise en place du dialogue entre le staff stratégique et le centre opérationnel.

b. La typologie d'OUCHI

Selon OUCHI (1979), le contrôle de gestion est un processus de mesure, d'évaluation, et de rétribution de la performance. Ainsi, on peut contrôler les comportements (behavior control), les résultats (output control), mais aussi, en associant les intérêts des individus à ceux de l'organisation, on pourrait avoir un contrôle clanique. Il se base sur la connaissance du processus de transformation de l'information, et la capacité à mesurer les résultats, ceci peut se résumer dans le tableau suivant:

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Tableau 1.1 : types de contrôle et conditions préalables

Connaissance du processus de transformation
Parfaite			Imparfaite	Capacité à mesurer les résultats
Elevée		contrôle des résultats ou des comportements	Contrôle des résultats
		Contrôle des comportements	Contrôle clanique

Source : OUCHI, 1979.

c. Synthèse des types de contrôle de gestion

Les travaux d'OUCHI ont permis de mettre en lumière trois modes de contrôle, complétés avec les types de pilotage et les mécanismes de contrôle associés (PETIT JEAN, 2000). Mais avant, il faut noter que ces types de contrôle sont fonction de plusieurs éléments, c'est ainsi que:

· En fonction de l'objet du contrôle ou du champ d'activité sur lequel ce contrôle est exercé, on distingue:

- Le contrôle des comportements (OUCHI, 1979) des actions (MERCHANT, 1982) ou encore des activités (FIOL 1991) ;

- Le contrôle des résultats ou des performances;

- Le contrôle des caractéristiques du personnel ou des qualifications (MERCHANT, 1982) ;

- Le contrôle de l'identité culturelle.

· Aux mécanismes de contrôle, on distingue:

- Le pilotage ou la supervision directe (MINTZBERG, 1982), selon lequel, le responsable effectue le contrôle lui-même;

- Le pilotage mécanique, qu'on retrouve plus dans la bureaucratie, avec une prédominance des règles et procédures, d'une standardisation des procédés de travail et d'un système d'alerte;

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- Le pilotage contractuel, dans lequel le contrôle repose plus sur la prise en compte des outputs, et donc une standardisation par les résultats

· A l'acteur qui exerce le contrôle (principal ou agent).

En fonction de tout ce qui précède, on distingue trois grands types de contrôle, qu'on peut observer par le tableau suivant:

Tableau 1.2 : les trois grands types de contrôle

Type de contrôle	Objet du contrôle	Type de pilotage	Mécanisme de contrôle		Acteur principal	Administratif et Bureaucratique
Comportements et Actions	Contrôle personnel centralisé	Supervision directe	Principal
		Standardisation des procédés	Principal aidé de l'agent pour le contrôle d'exécution
Résultats	Contrôle des outputs	Incitation	Principal et Agent
Identité et Culture	Contrôle culturel	Standardisation des normes et des qualifications	Acteur essentiellement (autocontrôle)

Source : PETIT JEAN, 2000.

· Le contrôle administratif ou bureaucratique, dont l'objet porte sur les règles, limite l'action du personnel à l'exécution des tâches prescrites par le sommet

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stratégique et ne donne pas la liberté à l'initiative personnelle. Le contrôle se caractérise donc par des règles et procédures, la supervision directe, la séparation stricte des responsabilités, la standardisation des procédés. Ce type se rapproche plus du contrôle financier et limite l'action du contrôle de gestion à son aspect opérationnel, tel que décrit par ANTHONY en 1965. Comme son nom l'indique, ce contrôle se retrouve plus dans les bureaucraties professionnelles, dans les administrations publiques, il accorde peu d'importance au respect des lignes budgétaires et des procédures qu'au résultat.

· Le contrôle marchand contrairement au précédent, se base sur les résultats, il se sert donc de l'incitation pour obtenir le meilleur du personnel, il accorde aussi une place plus importance à l'initiative, il rejoint la deuxième définition d'ANTHONY en 1988, et se place en intersection entre le sommet stratégique et le centre opérationnel pour mieux juguler les intentions de la direction générale vers le personnel. On le retrouve dans les entreprises à but lucratif, du secteur privé qui elles, ont besoin de manière fondamentale de résultats pour survivre dans un environnement par essence concurrentiel.

· Le contrôle socioculturel lui, est moins visible, et se base sur la standardisation des normes et qualifications. La particularité de ce contrôle est qu'il vient après les deux autres, et peut leur servir de support, mais, il est mieux traité par des disciplines autres, telles que l'école des ressources humaines.