Le modèle SLOAN-BROWN a pris son essence chez son
concurrent FORD, en empruntant sa production de masse (standardisation) et en y
ajoutant une différenciation visible, encore appelée
différenciation retardée. Ainsi, la domination de GM
à partir de 1940 jusqu'au années 70, marquant l'avènement
du Toyotisme (BOUQUIN, 1994), est surtout due à sa capacité
à avoir su allier d'une part, la production de masse à la
diversité des modèles d'automobiles mis sur le marché et
d'autre part une décentralisation opérationnelle à la
centralisation de la fonction financière et sa stratégie.
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L'outil ROI est très important dans ce modèle,
étant l'outil de mesure de la performance financière des
divisions, il concourt à la satisfaction des actionnaires, notamment
avec l'effet néfaste de principal-agent7 qui naît de
l'autonomie de ces divisions.
La stratégie tient une place très importante
dans ce modèle, ainsi le contrôle de gestion vient en appui pour
la définition de cette stratégie, la démarche est donc la
suivante: dans un premier temps, identifier les facteurs clés de
succès dont dépend la réussite de la stratégie,
puis, les traduire en actions concrètes, ensuite les rattacher aux
centres de responsabilités dont les missions et les indices de
performance deviennent clairs.
Ce modèle s'appuie sur la délégation
(découpage en centre de responsabilités), la coordination par la
planification (plan stratégique, budgets) et une relation plus
contractuelle que hiérarchique (avec la publication des objectifs,
impliquant ainsi, un contrat moral d'atteinte). Mais, le paradoxe du
modèle réside dans la difficulté à allier
décentralisation et coordination; c'est le problème majeur qui
pousse la GM à centraliser la direction financière, et à
mettre en place l'indicateur financier majeur qui est le ROI. Pour cela, le
modèle de la GM est considéré comme celui qui implique, en
grande partie, l'aspect financier de l'organisation.
Plusieurs auteurs ont rendu nécessaire la mise en
place et l'évolution du contrôle de gestion, rendant possible son
utilisation concrète au sein des entreprises. Concernant les typologies,
elles sont nombreuses, mais nous retiendrons ici celles qui ont un lien avec
notre problématique, à travers les travaux d'ANTHONY, de SIMON et
d'OUCHI.
7Selon la théorie de l'agence (JENSEN et
MECKLING, 1976), il existe une relation d'agence (principal-agent) dans le
monde de l'entreprise, entre l'employeur et le salarié, l'actionnaire et
le gestionnaire. Le principal, détient les moyens de production et les
met à la disposition de l'agent qui doit les exploiter. Le
problème principal-agent nait du fait, que dans cette relation, l'agent,
va vouloir tirer profit de son action, et par ricochet, entamer les parts du
principal, ce dernier, pour éviter cela, va mettre en place des
mécanismes de contrôle et d'incitation pour l'agent, celui-ci, de
son côté, va vouloir garder pour lui, tout ce qu'il peut en tirer.
Ces divergences d'intérêts, vont entrainer, une asymétrie
informationnelle, mais aussi des coûts de surveillance ou encore
coûts d'agence.
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1.1.2.1. La typologie d'ANTHONY
En 1965, ANTHONY définit le contrôle de gestion
comme « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l'organisation» (BOUQUIN,
2005). Selon lui, cette définition repose sur deux idées
principales: les managers sont « des personnes qui doivent faire faire des
choses en travaillant avec d'autres personnes ; le contrôle de gestion
est subordonné à la stratégie8 (car il s'occupe
de sa mise en place dans le cadre des politiques définies).
Le modèle d'ANTHONY est plus complexe, car il induit
la notion de contingence en contrôle de gestion. La contingence nous
montre d'une part, qu'il existe une interdépendance entre la structure
de l'entreprise, les processus de contrôle applicables et le
système de contrôle de gestion, et d'autre part, que
l'environnement, la technologie, la stratégie et la culture, influencent
le mode de contrôle de gestion d'une organisation. Chaque organisation
fonctionne ainsi d'une manière particulière, par rapport aux
autres, à cause de certains facteurs qui la différencient de ces
dernières. Cette assertion suscite un certain nombre de questionnements:
le contrôle appliqué à GM est-il nécessaire dans une
entreprise de services? Le besoin de décentralisation et de coordination
est-il le même ? Peut-on parler de décentralisation dans une
petite ou moyenne entreprise? Dans une entreprise à but non lucratif?
En 1965, il définit donc les premiers facteurs de
contingence, qui sont:
· La personnalité des dirigeants et managers;
· La complexité de l'organisation;
· La philosophie des dirigeants sur la
décentralisation;
· La vigueur de la compétition;
· Les coûts modélisables et les coûts
discrétionnaires;
· La fréquence et l'ampleur des changements.
Paradoxalement, il n'y inclut pas la taille de
l'organisation. De même, à cette période, la typologie ne
prend pas en compte l'influence des éléments informels tel que la
culture, sur le système de contrôle, seuls les aspects
économiques priment.
8La stratégie peut être définie
comme le choix des modes de coordination à l'intérieur ou
à la périphérie de l'organisation (BOUQUIN, 1988).
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En 1988, il définit désormais le contrôle
de gestion comme « le processus par lequel les managers influencent les
autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de
l'organisation », (ANTHONY cité par BOUQUIN, 2006). Il a donc une
vision plus managériale qu'opérationnelle; de ce fait,
interviennent de nouveaux facteurs de contingence:
· La structure;
· Les considérations comportementales;
· Les procédures standards;
· La culture;
· Les phases du cycle de vie des produits;
· La nature de la concurrence;
· La stratégie;
· Le degré de structuration des activités;
· Le degré de cohérence interne;
· L'interdépendance;
· La flexibilité;
· Le style de management;
· Le secteur d'activité.
Ces facteurs n'étant pas exhaustifs, ils
présagent déjà une grande discussion, quant à
l'impact de la contingence dans les finalités du contrôle de
gestion et dans ses processus. Mais, ANTHONY préfère traiter des
processus, moins contingents que des systèmes, ainsi, BOUQUIN, qualifie
sa réflexion de typologie des processus. A cet effet, il distingue trois
sous-ensembles du processus de contrôle:
· Le processus de planification
stratégique: il « est le processus de décision
concernant les objectifs de l'organisation, les modifications de ces objectifs,
les ressources utilisées pour atteindre ces objectifs, et les politiques
qui doivent gouverner leur acquisition, leur utilisation, et leur destruction
ou cession» (ANTHONY cité par BOUQUIN, 2005) ;
· Le contrôle de gestion: C'est
un dispositif pour contrôler les autres managers, finaliser, piloter et
post-évaluer leur action;
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· Le contrôle opérationnel ou de
tâches: qui « est le processus consistant à
s'assurer que les tâches sont exécutées avec
efficacité et efficience » (ANTHONY, cité par BOUQUIN, 2006)
; il s'applique donc aux tâches des simples exécutants.
1.1.2.2. Les typologies de SIMON et d'OUCHI
Ces deux typologies mettent en avant l'existence d'un lien
entre le contrôle de gestion, la stratégie et la performance.
