II.9- Évolution des conflits portés au
niveau de l'inspection du travail :
310 affaires
30%
1 affaire
1 affaire
0%
0%
318 affaires
34%
Branche COM Branche GPL Branche CBR DASC
DAG
346 affaires
36%
92
II.10- Affaires sociales au niveau de la justice
93
II.11- Répartition des affaires traitées
par structure
DASC DAG
Branche COM
Branche GPL
Branche CBR
200
150
100
103
50
78
400
350
300
143
221
244
250
275
11
26
51
0
01 01
Affaires gagnées Affaires perdues Affaires en
cours
Un total de 324 perdues et 88 gagnés, ce qui fait
un montant de 413 affaires classées en 2007.
559 nouvelles:
324:perdues, 89: gagnées,
741:en cours
101; 18%
B/COM B/GPL B/CBR
94
Branche carburant:
- 67 Constantine : HS, régularisation situation
administrative. - 64 Skikda : nourriture, HS.
- 27 Ouargla : réintégration, HS,
régularisation situation administrative, annulation sanction de 1er
degré, ...
Branche commerciale:
- 119 Médéa : indemnités spéciales
17% 40 jours congé annuel,
- 27 Sétif : HS, réintégration,
- 20 Saida : réintégration, nourriture...
Branche GPL :
- 36 Djelfa : l7% indemnité spéciale +10 jours
congé supplémentaire.
- 19 Skikda : réintégration, nourriture,...
- 14 Constantine : HS,...
95
Évolution des nouvelles affaires sociales au
niveau de la justice
2005: 559
2006: 184
2007:250
B/COM B/GPL B/CBR DAG DASC
50
00
50
00
50
0
2005 2006 2007
niveau de l'inspection du travail, à titre de rappel je
cite: les réintégrations, indemnité de nourriture, le
paiement des HS et l'indemnité spéciale 17% + 10 js
supplémentaire de congé annuel (des affaires spécifique
à la zone de Djelfa)
96
C. PREVENTION DES CONFLITS DE TRAVAIL ET DES LITIGES
:
- Privilégier les règlements à l'amiable
(phase précontentieuse)
C'est une phase critique qu'il faut gérer convenablement
et cela revient aux structures concernées des ressources humaines.
- Ne pas se limiter d'une représentation au niveau de
l'inspection du travail.
- Sensibiliser les gestionnaires et les juristes sur la bonne
application de la législation et la
réglementation du travail et mettre à leur
disposition la documentation nécessaire et les différentes
circulaires. Il faut savoir que des personnes font souvent
référence dans leur argumentaire, à des dispositions
abrogées, modifiées ou complétées ou oublient
quelquefois que certains textes promulgués antérieurement «
aux lois sociales de 1990 » demeurent encore en vigueur en tout ou
partie.
- La mise en place d'un comité permanent de concertation
DERH - Direction Centrale Juridique.
97
D. RECOMMANDATIONS :
Les conflits non traités engendrent des impacts
négatifs (au plan organisationnel) et des coûts psychologiques
onéreux (au plan personnel).
En voici quelques exemples d'impacts négatifs : .Baisse de
productivité
· Communication inefficace
·
98
Retard dans les prises de décision
· Perte de temps et d'énergie
· Confusion et ambiguïté auprès des
personnes concernées directement ou indirectement
· Baisse de l'estime de soi
· Plus grand niveau de stress entraînant une baisse
de concentration et des difficultés à prendre des
décisions
· Plus grande propension à l'erreur et donc des
coûts plus élevés
Pour gérer des conflits, il faut un certain degré
de maturité affective, une aisance avec les habiletés
relationnelles. Enfin il s'agit ici de ce qui est communément
appelé l'intelligence émotionnelle.
Il faut être capable de reconnaître, nommer les
insatisfactions présentes, confronter et arbitrer les parties en cause
dans un processus de résolution de conflit où l'approche gagnant
gagnant doit figurer.
Pour que les résultats soient positifs, il faut que les
besoins des deux parties soient pris en compte et que les deux parties trouvent
satisfaction à la solution qui sera arrêtée.
Afin de prévenir les situations conflictuelles,
voici quelques recommandations à mettre en pratique par les responsables
de groupes de travail et aussi membres d'équipe :
* Déceler les indices présents. Il est important de
gérer les malentendus et les fausses perceptions au fur et à
mesure qu'ils se présentent.
Se fermer les yeux sur ces indices consiste à ignorer la
réalité. Les perceptions erronées constituent l'une des
plus fréquentes causes du conflit.
*Animer des activités d'échanges deux fois par
année qui porte sur l'expression des incomplets positifs et
négatifs.
Les incomplets sont tout ce que je n'ose pas exprimer
(Attentes, satisfactions et insatisfactions, frustrations,
malaises...) à un collègue ou à un patron. Une fois
exprimés, les incomplets positifs constituent de bons moyens de
renforcement (feed-back positif) et les incomplets négatifs pourront
être traduits sous forme d'attentes clairement exprimées.
*Veiller à ce que les processus de travail et les
ressources mises en place soient équitables pour l'ensemble des
individus. Il n'est pas toujours simple de faire cette équité
mais à tout le moins, un gestionnaire qui se soucie de cet aspect
obtiendra un plus grand respect de ses joueurs même si tout n'est pas
parfaitement équitable.
99
*Faire appel à un coach ou à une aide
extérieure lorsque l'on est moins habile avec les dimensions
relationnelles au travail
Il peut s'avérer plus néfaste de s'aventurer dans
la gestion d'un conflit si on est incapable d'une telle intervention ou encore
plus si la fonction que vous occupez peut alimenter le conflit.
L'intervenant qui agit à titre de modérateur ou de
médiateur doit être totalement impartial. Et si sa situation ne le
permet pas (exemple: affinité plus grande avec l'une des parties), le
problème devrait être géré par quelqu'un de
l'extérieur.
*Développer une connaissance plus profonde des besoins
motivationnels de chaque membre de son équipe.. Une autre des sources
les plus fréquentes de conflit est le conflit sur des valeurs
individuelles. Le gestionnaire avisé sait adapter son style de gestion
en fonction des différences de personnalité de son
équipe.
Il sait également faire appel aux ressources et
compétences de chacun.
Lorsque les compétences des gens sont
sous-utilisées, cela procure un terrain fertile au développement
des conflits.
Personne n'aime être impliqué dans un conflit de
près ou de loin. Cependant, le conflit offre une des rares occasions de
pouvoir mettre sur table les perceptions, les sentiments et les émotions
des individus qui font partie intégrante de l'organisation.
Ces données peuvent contribuer à faire
évoluer positivement l'entreprise au plan de l'efficacité et du
climat organisationnel
Il peut s'avérer profitable de valoriser le conflit comme
une source de développement et d'apprentissage pour les individus
· Associer le juridique et des consultants
spécialisés dans les relations de travail
· Formaliser un dossier de fond qui doit comporter toutes
les pièces à charge et à décharge (contrat,
règlement intérieur...).
· Donner les orientations adéquates aux structures
juridiques tant sur la forme et sur le fond (jurisprudence, doctrine) pour
asseoir la position de NAFTAL dans des affaires récurrentes.
-Le non respect de la procédure disciplinaire
En amont
· Sensibiliser et former les gestionnaires et les juristes
aux procédures disciplinaires.
· Réactualiser et mettre à la disposition des
juristes tout l'arsenal juridique
· Réactualiser le règlement
intérieur
· La présence du représentant de NAFTAL est
obligatoire devant le bureau de conciliation
· Le représentant de NAFTAL qui est
désigné devant le bureau de conciliation doit connaître
parfaitement le dossier précontentieux
2-Le non respect de la procédure disciplinaire
En aval
· La direction juridique doit être informée
systématiquement par les DRH des PV de non conciliation pour prendre les
dispositions utiles.
3-La réclamation des droits auprès des
DRH En amont
· Les DRH doivent traiter les requêtes
préalablement et répondre en conséquence En
aval
· Le choix des avocats doit être judicieux par
rapport à des affaires déjà traitées
· Associer l'avocat au niveau du conseil et de l'assistance
et ne pas le confiner dans un rôle de représentation
4-Le non respect de la gestion
administrative
· Délimiter la période d'intérim dans
le temps
· Supprimer les notes de coordination ou insérer la
clause de non rémunération pour la coordination
· Actualiser la réglementation en matière de
cumul entre la tache principale et l'intérim
· Éviter d'utiliser les mutations à titre
de sanctions, ce qui est interdit dans le règlement intérieur
100
5- La non exécution des décisions de
justice
·
101
Exécuter les décisions de justice
définitives avant l'expiration du délai afin d'éviter la
mise en place d'astreinte journalière, la saisie-arrêt et les
frais d'huissier.
· Appliquer l'article 9 de l'ordonnance 96-21 du code de
travail qui stipule l'octroi de la compensation pécuniaire lors de la
première requête.
· Abroger la note de DERH 2892/04 du 24 novembre 2004
portant exécution des décisions de
justice.
102
E. SUGGESTIONS :
· -Développer le réflexe de gestionnaire :
que dit la loi ?
· - Pour se séparer d'un salarié, mieux vaut
:
· 1- Avoir un bon motif
· 2- Bien connaître le droit et les
procédures. Sinon c'est la condamnation assurée de l'employeur
F. Illustrations comparatives avec des
législations étrangères du domaine :
Le coût du conflit :
Aujourd'hui, le fait de vivre un conflit est ressenti par ceux
qui le subissent comme une faute dont la responsabilité leur incombe.
Aussi, on n'en parle pas, il est relégué au rang de tabou. De cet
état de fait, le conflit reste tellement méconnu, qu'on ne
l''apréhende souvent que par ses conséquences. Et comme ces
conséquences sont pénalisantes pou l'entreprise, elles sont
tues.
Pourtant, ces conséquences ont un coût parfois
considérable. De la grève à la démission d'une
pièce maitresse de l'organisation, en passant par l'absentéisme
ou la simple rétention d'information, elles affectent toutes le
fonctionnement et la performance de l'entreprise.
Face à ce constat, des entreprises anglo-saxonnes et
canadiennes ont accepté de participer à plusieurs études
permettant de chiffrer ces coût. Depuis quelques années, elles
mettent en avant les principaux postes de pertes, pour lesquels elles proposent
des estimations qui se chiffrent en milliards de dollars sur une année.
En France, le ministre de l'emploi, du travail et de la formation
professionnelle commence à se pencher sur la question.
Les coûts du conflit pour l'entreprise
Grâce à ses travaux, il apparaît que les
employés d'une entreprise où ils sont laissés seuls face
à leurs stress sont deux fois plus absents que dans une entreprise ou
ils seront écoutés. Le Temps de travail perdu à cause du
stress est évalué en 2005 à 1,7 milliards de dollars. Sans
compter que le simple stress peut se transformer en une réaction plus ou
moins forte de l'employé.
Dans le cadre de l'entreprise, cela se traduira par
l'absentéisme, le vol, une rotation plus importante sur les postes, mais
aussi le rétention d'information, le blocage de l'innovation etc. En
2004, en France, ce
103
sont 197 000 journées de travail qui ont été
perdues dans le secteur privé au simple titre de la grève. A lui
seul, le coût de l'absence des employés au Canada en 2003
s'élève à environ 8,6 milliards de dollars.
Mais le conflit peut aussi quitter le cadre de l'entreprise et
faire l'objet de poursuites devant un tribunal. Un conflit qui passe devant les
prud'hommes dure de 2 à 5 ans, et a toujours un coût, ne serait-ce
que celui de la défense par un avocat.
A ces deux cas de figure s'ajoute le temps passé par les
cadres à gérer les litiges au sein de l'entreprise, qui peut
aller de 25 % à 7o % selon les postes et les situations.
S'ajoutent encore les cas de rapprochement, fusion et
acquisition qui se terminent par un échec, à cause des conflits
non gérés.
Le corollaire de ces observations est que les entreprises qui
font la démarche de prendre le conflit en compte dans leur organisation
améliorent très sensiblement leurs conditions de travail et leur
compétitivité. Ainsi, les entreprises qui ont mis en place des
systèmes de gestion concertés des conflits signalent des
économies de coûts importants au chapitre des litiges : Brown et
Root font état d'une réduction de 80 % dans les coûts de
litiges de l'extérieur, MOTOROLA a signalé une réduction
de 75% sur une période de 6 ans, tandis que NCA a indiqué une
réduction de 50 % et une baisse des poursuites de 263 en 1984 à
28 en 1993.
Une nouvelle approche du conflit :
Les approches de gestion de conflit actuellement
pratiquées en France portent essentiellement sur l'acteur (Analyse
transactionnelle, programme neuro linguistique, communications non
violentes...). Si elles peuvent être adaptées aux quelques cas ou
le conflit est réellement causé par un des acteurs, elles ont
surtout pour effet de renforcer exagérément le sentiment de
responsabilité et de culpabilité dans tous les cas ou les acteurs
ne font que subir un conflit causé par leur environnement. Elles
participent donc au renforcement du tabou, sans remédier aux
problèmes de fond liés au fonctionnement de l'entreprise.
Pour sortir de cette impasse, il est indispensable de pouvoir
lire le conflit dans son ensemble.
Pour cela, il faut d'abord considérer le conflit comme un
système avec des acteurs, mais aussi un environnement qui conditionne
leurs relations, leurs fonctionnements. De la sorte, il devient possible de
comprendre les causes du conflit. On peut éviter ou limiter leur
apparition en améliorant l'organisation. Parallèlement, il
devient possible d'agir sur l'environnement pour modifier son influence sur les
acteurs et les amener dans la voie de résolution souhaitée.
Il faut ensuite considérer le conflit comme un processus,
en quittant l'approche instantanée pour le considérer comme une
histoire, avec un début, un moment ou les parties s'affrontent, mais
surtout avec plusieurs fins possibles. Projeter ses fins permettra d'identifier
la voie de résolution la plus adaptée à la situation et la
façon de la mettre en oeuvre.
Chaque conflit a sa solution propre. C'est parcequ'elles donnent
aux acteurs ou à leur encadrement les moyens de la découvrir et
de la mettre en oeuvre que les approches dynamiques et systémiques sont
une réponse particulièrement adaptée aux entreprises.
Elles permettent de réduire les coûts ponctuels, en optimisant les
ressources allouées et le résultat de la gestion du conflit
à proprement parler.
104
Mais elles permettent surtout de réduire les coûts
permanents, tels que l'absentéisme ou la baisse de la
productivité, la perte de capacité d'innovation liée aux
travers de fonctionnement de l'entreprise.
Plus encore, elles permettent d'accroître le potentiel
d'amélioration de l'entreprise, en améliorant la confiance dans
les relations et en optimisant l'organisation, la circulation de
l'information...
RÈGLEMENT DES CONFLITS DU TRAVAIL EN EUROPE
OCCIDENTALE
L'exception française n'est pas seulement culturelle.
L'Allemagne, l'Italie, l'Espagne et le Royaume-Uni n'ont pas
l'équivalent de nos prud'hommes.
Partout ailleurs, à des degrés différents,
on privilégie les procédures amiables telles que l'arbitrage et
surtout la conciliation pour régler les conflits du travail. Ainsi en
Allemagne, en Italie, en Espagne ou au Royaume-Uni, où ces
démarches conditionnent souvent la recevabilité de l'action en
justice. La justice du travail est assurée soit par des juridictions
ordinaires, soit par des tribunaux spécialement créés pour
trancher les litiges du travail. La recherche de l'efficacité et de la
rapidité se traduit par la simplicité de la procédure et
les restrictions apportées à l'exercice des voies de recours.
Éviter la judiciarisation des conflits du travail conduit au
développement des procédures de conciliation.
Le recours à l'arbitrage est en revanche le plus souvent
limité.
À l'exception de l'Italie, où la justice du
travail est exercée dans une section spécialisée au sein
des tribunaux ordinaires, tous les autres pays ont mis en place une juridiction
sociale spéciale. En Espagne il y a les juges du social et la chambre
sociale du tribunal suprême; au Royaume-Uni les tribunaux de l'emploi, et
en Allemagne les tribunaux du travail, les tribunaux régionaux du
travail et la cour fédérale du travail.
L'opposition nord-sud
Entre le Sud et le Nord, deux systèmes s'opposent. Le
premier tend à confier à un seul juge le soin de trancher les
conflits du travail. Cette situation prévaut en Italie et en Espagne,
où la juridiction du travail est assurée par des magistrats
professionnels, juge unique. En revanche, l'Allemagne et la Grande-Bretagne ont
mis en place des juridictions échevinales (municipales) composées
de professionnels du droit: magistrats en Allemagne, avocats au Royaume-Uni,
ainsi que des représentants des employés et des employeurs, se
rapprochant un peu de nos prud'hommes.
En Allemagne, les tribunaux du travail sont exclusivement
compétents pour tous les litiges de droit commun entre employeurs et
salariés. Ces compétences sont donc d'ordre public. En Espagne,
le juge
social est compétent pour tous les litiges
attribués à l'ordre juridictionnel social, à l'exception
de ceux qui dépendent des chambres sociales des tribunaux des
communautés autonomes (Pays basque, Catalogne, Galice...). En Italie, le
tribunal compétent pour tous les conflits individuels du travail est le
tribunal de grande instance, statuant à juge unique. En?
Grande-Bretagne, le tribunal du travail a la compétence exclusive dans
les domaines suivants: bulletin de paie, paiements en garantie,
préjudice subi dans le cadre du travail, temps de repos, mise à
pied, congé de maternité et parental, licenciement abusif.
En Espagne et en Italie, il n'y a quasiment aucune
possibilité d'appel. En Angleterre, l'appel ne peut être
fondé que sur des points de droit et l'Allemagne interdit de faire part
de faits nouveaux lors de l'appel.
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