2 La conduite du changement opérationnelle
2.1 Présentation de la conduite du
changement
« La conduite du changement est un
ensemble de techniques, de méthodes et d'outils qui a pour objectifs
l'adhésion des bénéficiaires et le traitement des points
susceptibles de bloquer ou retarder le projet (cadrage, déploiement et
pilotage). Les critères d'acceptation du changement varient selon
l'origine et les raisons du projet qu'il soit une adaptation de l'entreprise
à son environnement ou une réponse de celle-ci à des
situations extraordinaires
telles qu'une fusion / acquisition ou une crise
soudaine.» (Source : Romuald Poos, La conduite du changement, au coeur
de la transformation des organisations, Article Le Mensuel d'Agéfi
Luxembourg, 2010).
Le changement des organisations et des modes de travail a une
influence sur les dimensions culturelles et humaines. Cela impacte directement
les collaborateurs de par la modification de leur environnement et leurs
habitudes de travail. Chacun va voir ses repères modifiés, sa
place dans l'organisation va être bousculée et les tâches
vont être redistribuées. Ces changements vont entraîner pour
l'individu une remise en question sur sa compétence et son avenir dans
l'organisation. Pour rendre le changement acceptable il faudra mettre en place
un accompagnement personnalisé pour chacun des collaborateurs. Cet
accompagnement devra répondre aux angoisses
générées par le projet et apporter des réponses
précises sur les enjeux et les objectifs à atteindre. Les
managers devront être les premiers à adhérer aux
changements, car ils seront les accompagnateurs du projet avec tous les
acteurs. Ils devront en outre trouver le bon moyen pour rassurer et
entraîner les collaborateurs sur la voie du changement. Faire
l'unanimité est quasiment impossible, toutefois il faudra
déployer les efforts nécessaires pour faire participer et
adhérer le plus de collaborateurs possible. Ce principe de participation
favorise une relation de confiance et responsabilise les acteurs dans ce
processus. Tout ce cheminement vise à atteindre deux
objectifs :
+ L'adhésion des acteurs et du groupe en
général en prenant en compte les idées et les attentes de
chacun face au projet,
+ Les évolutions des manières de penser et de
travailler qui transforment la culture et les valeurs de l'entreprise.
Pour construire une démarche de changement, la
communication et la formation ne suffisent pas. Il faut impliquer les acteurs
le plus en amont possible du projet, et si possible dès son origine.
C'est en prenant en compte leur avis et en faisant participer les acteurs
concernés que le projet pourra prendre racine dans l'esprit collectif.
En comprenant mieux les enjeux, les problématiques
opérationnelles et organisationnelles, les acteurs accepterons
d'avantage les arbitrages qui pourraient être douloureux. Imposer un
projet sans associer les acteurs peut entraîner des retards sur le
déploiement, une résistance, voir un rejet total.
La démarche du changement est basée principalement
sur : + L'analyse du besoin et le diagnostic
+ La participation
+ La communication
+ La formation et le suivi
Le changement doit donc passer par une démarche en 4
étapes pour espérer une réussite. Ces étapes sont
complémentaires et parfois se mènent de front avec plusieurs
d'entre elles. Pour exemple, l'analyse des pratiques individuelles ne pourra
pas se faire sans la participation des acteurs, et pour qu'ils participent il
faut que la communication en amont ait été efficace pour limiter
leur résistance et ainsi passer de la phase du doute à celle du
bilan. Également il ne faut pas négliger l'importance et le
rôle du commanditaire de ce changement. Sans son appui inconditionnel il
ne peut pas y avoir de suite à cette démarche.
Xavier TATIGNEY Mémoire professionnel Erreur
!
2.1.1 La démarche du changement
L'analyse et le diagnostic
L'analyse du besoin et le diagnostic du
contexte est l'étape primordiale dans laquelle il faut prendre
le temps de bien comprendre les enjeux, les objectifs attendus et les
délais qui sont impartis. Il est essentiel de faire le diagnostic de
l'existant. Cette phase définira une méthode adaptée pour
conduire le changement souhaité. L'analyse doit aussi porter sur la
cible. Identifier les acteurs qui vont être concernés pour les
inclure dès le début de la démarche. Il conviendra
d'exposer le projet et de recueillir leurs observations, leurs attentes et
leurs craintes. L'analyse doit aussi porter sur l'historique de l'entreprise,
d'où l'on vient et où va-t-on ?
La participation
La participation va consister à
inclure dans le projet tous les acteurs concernés. Cette participation
va enrichir l'analyse et conduira le changement, en prenant en compte notamment
leurs avis, leurs expériences. Cette participation doit respecter un
ordre logique. Le point de départ est souvent à l'initiative du
top management. Il conviendra d'élaborer en premier lieu la
participation au niveau managérial. Faire accepter le changement par
l'ensemble des acteurs ne peut pas se faire sans les managers de
proximité. Ensuite viendra le temps où chaque personne
concernée pourra être sollicitée afin de participer au
projet.
La participation à l'UGI PARIS
Dans le cadre de ma mission, cette participation a
été très intense et à plusieurs niveaux. J'ai
intégré dans mon projet aussi bien les 6 managers que les 23
chargés de GTI (Gestion technique immobilière). Chacun a pu
s'exprimer et faire ses propositions pour améliorer le traitement des
demandes d'interventions et en faciliter le suivi.
La communication
La communication est essentielle, c'est un
moyen par lequel il faut apporter des réponses aux acteurs du
changement. Si parfois le fond du problème ne peut être
évoqué de manière claire, il faut néanmoins
répondre aux inquiétudes que génère le changement.
Il faut expliquer comment va se dérouler la transition et les
modalités de déploiement du projet. La communication doit
être adaptée en fonction du public destiné à la
recevoir. Elle devra être claire, précise et surtout
compréhensible. Chacun doit obtenir un niveau d'information suffisant et
pouvoir se projeter dans l'avenir.
La communication vers les acteurs de l'UGI Paris
La communication qui a été mise en place, s'est
traduite par des entretiens individuels, des réunions en petit groupe et
d'une présentation lors d'une réunion d'équipe à
l'ensemble des managers (les pilotes) et des chargés de GTI en
présence du directeur de l'unité qui a initié cette
démarche.
La formation et le suivi
La formation va permettre de s'assurer que
les acteurs sont parfaitement opérationnels. Il faut qu'ils aient
assimilé les connaissances pratiques et théoriques de la
modification de leur organisation ou de leur méthode de travail.
La formation des managers et des chargés de GTI
La formation est intervenue en fin de projet, lorsque l'outil
a été développé sous forme d'une base de
données Access. Cet outil est venu compléter celui du
système d'information intranet lié aux déclarations
d'incidents.
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