TITRE III
:
LES PERSPECTIVES DE LA CONTRACTUALISATION INTERNE A
L'HOPITAL DONKA.
Au regard des différents
problèmes soulevés par la contractualisation et des
différentes analyses que nous avons effectuées, les perspectives
de la contractualisation s'articuleront autour de la nécessité de
doter l'hôpital Donka d'un projet d'établissement (
CHAPITRE I ), projet dans lequel la résolution des
problèmes que nous avons soulevés se réalisera au travers
de l'élaboration du volet projet de gestion du projet
d'établissement hospitalier que nous allons appeler PEH (
CHAPITRE II ). Enfin nous nous pencherons sur les conditions de mise
en oeuvre des solutions retenues ( CHAPITRE III ).
CHAPITRE I : LA NECESSITE DE DOTER L'HOPITAL DONKA
D'UN PROJET D'ETABLISSEMENT HOSPITALIER.
Dans ce chapitre nous examinerons successivement
la nécessité d'avoir un PEH pour l'hôpital Donka dans le
cadre de l'introduction d'une gestion de proximité (SECTION I
)et les différents types d'approches du PEH (SECTION
II).
SECTION I : LE PREALABLE DU PROJET D'ETABLISSEMENT
Nous examinerons ici
la notion de projet d'établissement et la nécessité de son
élaboration pour la mise en oeuvre de la contractualisation.
B- la notion de projet d'établissement
Le projet d'établissement se
définit comme étant l'ensemble d'activités futures
à réaliser pour atteindre des objectifs stratégiques et
opérationnels définis de commun accord avec l'ensemble des
acteurs internes de l'hôpital.
· Il s'agit d'une démarche globale d'un
établissement hospitalier, visant à mobiliser ses ressources ;
· Il repose sur un sens partagé, connu de tous
et adapté aux caractéristiques de son environnement ;
· Il s'appuie sur le choix d'objectifs et d'actions,
visant à orienter de manière déterminante et pour le moyen
terme, les activités et le fonctionnement de l'établissement.
Le projet d'Etablissement se veut
global. Il définit donc les orientations médicales et de soins
infirmiers, traite de l'ensemble des aspects « managerial »
(politique des ressources humaines, politique financière, choix
d'investissements, politique de coopération, mode de management et
système d'information) et résume les moyens de toute nature dont
l'établissement veut disposer pour réaliser ses objectifs. Il
débouche sur la mise en oeuvre cohérente et programmée
d'actions articulées entre elles, dans le cadre des orientations
définies pour la performance de l'établissement, au regard de son
environnement spécifique et de l'ensemble du tissu sanitaire. Et ces
actions porteront essentiellement sur :
-Le renforcement de la logique médicale qui
s'intéresse au choix et au dimensionnement des activités
médicales, à la nature et aux modalités des prestations
à assurer par domaine d'activités.
-Une ouverture accrue sur l'environnement pour situer
l'établissement dans l'offre de soins globale, apprécier
l'évolution de la demande et des besoins à satisfaire,
évaluer ses atouts et ses performances préférentielles.
-Une réorientation du budget de l'hôpital vers la
réalisation d'objectifs clairement définis. et non vers
l'exécution d'activités routinières ;
-Une dynamique participative qui accorde une large place
à la concertation et au dialogue social avec les principaux acteurs
sociaux et les personnels exerçant à l'hôpital.
-L'élaboration de projets de services pour
responsabiliser les chefs d'unités et de service et les impliquer plus
dans le processus gestionnaire de l'hôpital ;
-L'intégration et le décloisonnement des
différents projets : le projet de service, le projet médical et
le projet de soins infirmiers, ce qui doit permettre d'agréger des
rationalités diverses et de faire échanger des solidarités
transversales et interdisciplinaires.
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