3 - Des traducteurs de logiques partenariales à
apprêter, les porteurs institutionnels du projet.
L'éclaircissement des finalités et des raisons
d'être de « l'Entreprise associative » est d'une importance
capitale. Aussi, l'enjeu est-il clair : tout centre social associatif doit
chercher en permanence à affiner son utilité sociale, par la
pertinence de son projet. De plus, il lui faut sécuriser son financement
et répondre à l'exigence naturelle de transparence.
Cette dimension stratégique du management associatif
est essentielle ; dans la complexité et l'incertitude actuelles, il
n'est plus possible de piloter, sans pouvoir se référer à
des finalités clairement explicitées, à des objectifs
cohérents avec celles-ci et à des missions inscrites dans une
stratégie globale.
D'autant que l'obligation de composer directement avec les
élus des collectivités territoriales, mais aussi avec de nombreux
partenaires extérieurs, contribue à entretenir cette tendance
à la sophistication.
De fait, le monde du social change, par une ouverture
croissante à l'environnement, entre autres, la prise en compte des
dimensions d'insertion à l'économique et d'aménagement du
tissu urbain rend encore plus criante l'adpatation à la demande
sociale.
Le Conseil économique et social énonce qu'une
volonté politique claire, soutenue par une implication solidaire de
toute la collectivité nationale, doit aboutir à remettre la
personne au coeur de la vie sociale. Il précise qu'inviter les
professionnels à remettre les personnes au centre de leurs pratiques,
n'a de sens que si ce discours est relayé institutionnellement par "
la détermination d'une démarche globale1 ",
en termes d'objectifs, visant des populations territorialement situées
et combinant diverses politiques évaluables en termes de dynamiques
territoriales.
Ainsi, l'efficacité et la performance de l'action
associative se confrontent à un double défi managérial
:
- le premier défi est interne et se dédouble en
:
. d'un côté, l'exigence nécessaire d'un
fonctionnement associatif collectif et démocratique,
. de l'autre, une organisation professionnelle qui allie
l'adaptabilité sociale à la qualité de service ;
- le second défi est externe et implique la mise en
oeuvre d'une méthodologie de communication avec les partenaires
aboutissant à une lecture partagée de questions sociales.
En conséquence, cet enchaînement conduit à
consacrer une part, non négligeable, du travail managérial
associatif à expliciter les ajustements stratégiques pour donner
du sens aux engagements des dirigeants bénévoles (le conseil
d'administration - CA) et à l'encadrement des professionnels (le conseil
de coordination - CDC)2.
Aussi, s'agit-il de dessiner le profil type de ces agents
stratégiques (forcément membres du CA et du CDC), qui doivent
conjuguer les critères nécessaires à assurer la fonction
d'intermédiation interne et externe.
Nous nous référons aux travaux de Mintzberg, en
proposant quatre postures qui nous paraissent identifier au mieux l'orientation
managériale des dirigeants d'association :
1 I. SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales
Hebdomadaires n°2162, art. cit., p.5.
2 Annexe 1 - La structuration institutionnelle,
hiérarchique et pédagogique de l'association de gestion -
- par leur envergure symbolique, ils sont en capacité de
représenter
l'association ;
- leur qualité d'agent de liaison leur permet d'entretenir
un réseau relationnel interne et externe ;
- l'observation de l'environnement les amène à
produire des réflexions sur les changements à effectuer ;
- en tant que porte-parole, ils analysent et diffusent
l'information à l'interne et à l'externe.
Ce faisant, ces « intermédiateurs » sont
mandatés pour mettre en oeuvre des modes de relation interpersonnels
institutionnels. Leur connaissance des procédures s'allie, dans ce
système d'action, à leur capacité à connaître
et à s'adapter à la culture des partenaires ainsi qu'à
celle de négocier les termes de la contractualisation1.
Au surplus, par leur aptitude à être « porteurs
de sens », ils valorisent l'action des bénévoles et des
professionnels de l'association.
La démarche pratique de ces agents
d'intermédiation les conduit, d'une part, à mettre en oeuvre un
processus de communication qui suppose une démarche structurée,
adaptée à chaque population concernée, en utilisant deux
variables essentielles : la récurrence et le temps. D'autre part, elle
les incite à repérer les acteurs clefs, sachant que ceux-ci sont
"définis par leur pouvoir à faciliter le changement ou, au
contraire, à l'entraver2." Les agents auront donc
à identifier et à évaluer la nature des sympathies ou des
résistances potentielles, et à appréhender les motivations
de ces acteurs clefs, afin d'adapter à chaque profil un mode de relation
approprié.
Ce sont donc ces porteurs de projet, repérés
institutionnellemnt au sein de l'association, qui doivent assurer la traduction
réciproque des logiques partenariales.
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