2 - Des synergies apprenantes à cultiver, les
ressources du changement.
L'environnement complexe et instable de l'association est
régulé par des instances de pouvoir, aussi bien internes (Conseil
d'administration, Conseil de direction...) qu'externes (Comité de
pilotage, Cellule locale ville, vie, vacances, etc.), plus ou moins
hétérogènes dans leurs compositions (élus
municipaux, élus associatifs, techniciens municipaux, professionnels des
centres sociaux, professionnels d'autres structures, représentants
d'administrations, etc.) ; tout ceci démultiplie les centres de
décision.
Il s'avère, donc, que l'organisation associative doit
être conçue pour potentialiser la mise en commun de ces flux
d'informations et de savoirs, leur servir de réceptacle et organiser
leur retraitement. "L'approche de l'organisation, par les savoirs, repose
sur la croyance selon laquelle les entreprises les plus performantes, dans un
environnement largement imprévisible seront celles qui
développent davantage et qui exploitent mieux que les autres les savoirs
tacites et les compétences collectives [...]. C'est l'accumulation de
savoirs individuels et collectifs, et l'apprentissage obtenu dans la mise en
action, qui génèrent les aptitudes, les capacités et les
compétences3."
En effet, ce qui est l'essence-même du centre social est
son objectif à construire de la société au quotidien, par
l'agrégation de forces individuelles et collectives qui agissent en ne
distinguant pas toujours les sphères (sociales, professionnelles,
personnelles) qui les activent.
1 Tableau 12 -La participation à la
formation professionnelle continue de l'association de gestion (1999)-
2 Pour ce qui concerne les bénévoles,
tous les ans, des administrateurs participent à des formations et des
temps d'information, organisés par la fédération nationale
et départementale des centres sociaux, l'espace associatif du Conseil
général du Rhône, la CAF de Lyon, le SNAECSO. Les
thèmes abordés ont été : l'adaptation à la
fonction, la gestion associative, la réduction du temps de travail, la
nouvelle classification de la fiscalité associative, etc.. De plus, 20
bénévoles, en 1999, ont participé à une formation
initiée par l'association et intitulée «prise de parole en
public».
Tous les ans, plus de 30 professionnels bénéficient
de formations variant de quelques jours à plusieurs mois, voire à
plusieurs années.
La courbe prévisionnelle pour les années à
venir a la même intensité.
3 TARONDEAU Jean-Claude, 2000 - Les
stratégies fondées sur les savoirs - Les Echos, l'Art de la
stratégie, Avril, n° 5, pp. 3-4.
De la sorte, les compétences relationnelles et
l'intelligence affective deviennent une véritable qualification.
L'affectif, qui est constitutif de la nature humaine, influe immanquablement
sur la sphère des activités sociales. "L'intelligence
affective peut être définie comme un sous-ensemble de
l'intelligence sociale qui implique la capacité à suivre ses
propres émotions et celles des autres, de les différencier et
d'utiliser cette information pour orienter sa réflexion et ses
actions1." Parce que le mouvement, l'instabilité, le
changement suscitent un sentiment d'insécurité et une dissonance
affective, "les agents du changement sont plus efficaces s'ils arrivent
à se mettre à la place de ceux qu'ils essaient de faire
changer2."
Les conséquences concrètes du rôle pivot,
alors imparti à l'intelligence collective, sont multiples. La principale
concerne la place des acteurs. C'est pourquoi un management doit s'imposer pour
mobiliser les savoirs, là où ils se trouvent, c'est-à-dire
chez tous les acteurs, quels que soient leurs dimensions ou leur degré
d'intégration à l'association.
La direction de l'association (représentée par
le couple président-directeur et plus largement par le binôme
bureau-conseil de direction) se retrouve dans la position délicate de
celle qui a le pouvoir en n'ayant qu'une partie du savoir. De fait, les
dirigeants deviennent "des entraîneurs qui doivent créer des
conditions favorables pour que le jeu collectif conduise au résultat
souhaité pour l'ensemble de la collectivité. Dans ce jeu, ils ne
sont qu'un acteur parmi d'autres. Ils construisent, proposent et s'efforcent de
faire partager une vision commune3."
En facilitant les apprentissages collectifs, en créant
des liens et des processus d'apprentissage, le management met en oeuvre des
moyens et des outils qui ne portent pas leur fin en eux-mêmes, "mais
ne valent que par la dynamique d'apprentissage collectif qu'ils
déclenchent et alimentent. Ils ne sont que «prétexte
à être intelligent ensemble»4."
Cependant, l'application de cette démarche se heurte
pour l'association à la réalité de
phénomènes5 qui relativise l'efficacité de
cette dynamique et indique par-là les maillons faibles à
surveiller.
- La formation, l'apprentissage et la coopération
nécessitent un développement des interactions qui est
coûteux (nombre et durée des régulations, coûts des
remplacements ou des suppléances pour compenser les absences dues aux
formations, à la formalisation des procédures...).
- La pression de «l'urgence» est forte, d'autant
qu'elle est soumise à des contraintes de rythmes institutionnelles.
- Les formes précaires d'emploi s'opposent à une
forme d'engagement réciproque, base constitutive d'une organisation
qualifiante et apprenante.
- La dépendance financière de collectivités
extérieures ne favorise pas, a priori, l'appropriation d' objectifs
partagés.
Pourtant, il apparaît comme une évidence que la
dynamique de l'association repose sur sa capacité à utiliser ses
ressources humaines et, en particulier, celles qui ont la mission de traduire
interinstitutionnellement la mise en oeuvre du projet de l'association.
1 NGUYEN HUY Guy, 2000 - Le capital affectif et le
changement - les Echos, l'Art de la stratégie, Juin, n° 12, p.
2.
2 Ibid. ., p. 3.
3 J. C. TARONDEAU, 2000, Les Echos, art. cit., p.
11.
4 LORINO Philippe, 2000, - Cohérence : la
quête du Graal - les Echos, l'Art de la stratégie, Avril,
n° 3, p. 10.
5 A partir d'une approche développée par
LIVIAN Yves-Frédéric, 1998 - Organisation, théories et
pratiques - Paris, Editions Dunod, pp. 209-210.
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