Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

2. De l'efficience des canaux : développer des canaux à moindre coût sans perdre d'information 

On décompose généralement l'efficience bancaire en efficience technique (effet volume) et en efficience prix (effet prix). Pour Dietsch^58(*) (1996), les inefficiences-X observées en milieu bancaire ont trois principales origines : des choix inadéquats en matière d'utilisation des facteurs de production (travail et capital physique), des choix de ressources financières inadéquats et de mauvaises décisions en matière d'emplois. Ces trois formes d'inefficiences allocatives et techniques révèlent toutes des déficiences managériales. Les premières entraînent une augmentation des coûts opératoires, les secondes une augmentation relative des coûts financiers et les dernières, une augmentation des pertes sur actifs.

L'apparition de nouveaux canaux est fortement liée à la volonté des institutions financières de réduire les frais de fonctionnement de leurs agences. La plupart des institutions bancaires ont « éduqué », voire contraint (par facturation ou en n'exécutant plus certaines opérations au guichet), leurs clients à utiliser des canaux alternatifs afin de réduire leurs frais de fonctionnement et ainsi, dégager du temps pour que les membres du personnel se focalisent sur d'autres activités (conseils, prospections, etc.). Créer de nouveaux canaux, les gérer au quotidien et les faire adopter par les consommateurs mais aussi par les commerciaux sont des décisions fondamentales pour les banques. D'un côté, ce genre de décision implique d'importants investissements. De l'autre, le nouveau canal doit être plutôt complémentaire que concurrentiel (cannibalisation) par rapport aux autres canaux et notamment par rapport au réseau physique. Même si ces nouveaux canaux répondent aux attentes des consommateurs, il faut qu'ils fournissent une information homogène et soient conformes aux souhaits des clients. Toutefois, une approche multicanal ne peut être développée qu'en adaptant la structure de l'organisation car trop souvent, les canaux opèrent chacun comme une zone autonome avec ses propres politiques et stratégies. Certains canaux se développent souvent de manière très indépendante et isolée par différentes divisions qui ont développé des processus indépendants sans prendre en compte les autres canaux de distribution. C'est pour cette raison que ces nouveaux canaux ont leur propre politique marketing, leur propre service de vente, de clientèle et leur propre infrastructure IT, tous indépendants des autres canaux existants. Les dangers sont : la diffusion d'informations différentes (et donc, conflictuelles entre les canaux) et l'entrave de la vente croisée. La problématique de coordination peut être traitée sous quatre angles : la coordination entre les dimensions des produits, des canaux de distribution et des clients ; la coordination entre différents canaux de distributions et les processus y afférant afin d'obtenir une image complète du client ; la coordination de l'ensemble du processus du front-office au back-office en passant par le mid-office ; et la coordination, à l'intérieur d'un canal, des différents produits. Cette coordination est importante

Si la banque peut identifier au niveau individuel les souhaits de ses clients, elle pourra segmenter sa clientèle c'est-à-dire la diviser en sous-ensembles homogènes et atteindre un double objectif : d'une part, effectuer des économies d'échelle en ciblant chaque client (appartenant à un segment) par rapport à ses souhaits et d'autre part, fidéliser le client qui prend conscience que la banque va au-delà des autres banques, qu'elle se démarque, qu'elle se différencie en répondant à ses attentes.

* ⁵⁸DIETSCH, M. (1996), « Efficience et prise de risque dans les banques en France », Revue économique, Vol.47, N°3, Pp. 745-754.