Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

2. Le modèle de Morin

Pour décrire l'efficacité organisationnelle, Morin et al. (Op. Cit.) la définissent comme le jugement porté par les multiples constituants sur les produits, les résultats ou les effets de l'organisation ou de ses processus. Ils retiennent quatre principales composantes susceptibles de décrire au mieux la performance d'une entreprise : la valeur des ressources humaines, l'efficience économique, la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes, la pérennité de l'organisation. Le tableau qui suit en présente les critères principaux :

Tableau 2.3 : Modèle de la performance selon Morin

VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES	EFFICIENCE ECONOMIQUE
Mobilisation du personnel Moral du personnel Rendement du personnel Développement du personnel	Economie de ressources Productivité
LEGITIMITE DE L'ORGANISATION AUPRES DES GROUPES EXTERNES	PERENNITE DE L'ORGANISATION
Satisfaction des bailleurs de fonds Satisfaction de la clientèle Satisfaction des organismes régulateurs Satisfaction de la communauté	Qualité du produit Rentabilité financière Compétitivité

D'après le tableau de Morin et al. (1994), Page 269.

Après avoir présenté les approches de modélisation de la performance, l'attention sera portée sur la spécificité de la performance bancaire.

II. LES ASPECTS DE LA PERFORMANCE BANCAIRE

Compte tenu des spécificités de l'activité bancaire dans un contexte de profondes mutations, le pilotage bancaire ne peut plus se contenter de suivre des indicateurs financiers de rentabilité, mais il faut pouvoir analyser à la fois l'adaptation des services et des canaux de distribution aux attentes de la clientèle ainsi que les conditions d'efficience du système d'information et de pilotage (Capiez, Op. Cit). L'image donnée par les seuls résultats financiers, tournée vers le passé, ne reflète pas les conditions économiques et les perspectives de développement de la firme et justifie mal les investissements en nouvelles technologies et sur de nouveaux marchés, investissements essentiels dans un marché mondialisé. Les seuls indicateurs financiers, signaux d'alarme souvent tardifs, doivent être combinés à d'autres indicateurs plus stratégiques pour analyser et évaluer la performance. L'intérêt d'un tel modèle stratégico-financier réside dans l'articulation entre les trois volets non financiers (commercial, processus interne, innovation et apprentissage) et le volet financier. La création de valeur pour les clients (volet commercial) se traduira par une création de valeur pour les actionnaires (volet financier), à condition que les processus internes (durée du cycle et qualité) soient maîtrisés (volet processus).

La chaîne causale des indicateurs de performance doit être située sur un continuum temporel, les progrès réalisés sur les indicateurs non financiers influant ultérieurement sur la performance financière (Eipstein^55(*) et Manzoni, 1998). En effet, il faut apprécier la qualité du processus qui conditionne les résultats comptables, en termes d'organisation et de management des ressources humaines orientées vers la clientèle. La performance d'une banque, en tant qu'entreprise multiproduit (ou multiservice), qui opère dans un environnement incertain et volatile, est sûrement affectée non seulement par les variables internes de nature quantitative (les ratios financiers) mais aussi par les variables internes de nature qualitative notamment les variables concernant les activités, les préférences managériales etc. (SÜER, 2002).

Suer (2002) a tenté de préciser la performance bancaire et ses déterminants dans un modèle nommé BANQUE-OPERA. Ce modèle de nature systémique est fondé sur les dimensions suivantes : l'environnement bancaire, l'activité, l'organisation/les moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Ce modèle permet de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de dimensions sur lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance. Le modèle BANQUE-OPERA propose deux lectures à savoir une lecture monopériodique et une lecture pluripériodique. Si l'on s'en tient à une approche monopériodique du modèle, il est alors impossible d'intégrer avec pertinence l'impact de l'environnement. En effet, pour tester l'impact de l'environnement sur la performance bancaire, il est indispensable de mettre à jour des séries temporelles car les variables de l'environnement sont identiques à chaque période pour l'ensemble des banques. D'autre part, l'approche monopériodique rend impossible la compréhension de l'évolution de la performance. Cependant, une telle approche présente l'avantage de pouvoir intégrer plusieurs variables de nature qualitative et statique. En ce qui concerne l'approche pluripériodique, l'avantage réside bien évidemment dans la possibilité de suivre l'évolution de la performance sur plusieurs périodes, ce qui permet une analyse plus fine des déterminants de la performance.

Le pilotage de la performance bancaire englobe donc de plus en plus d'aspects. En effet, en plus d'expliquer les chiffres, ce pilotage se doit d'intégrer l'ensemble des aspects économiques (courbe des taux, liquidité), de mettre en avant les « drivers » (performance commerciale, rentabilité des produits) et de pouvoir épauler les métiers (Boennec et Descout^56(*), 2012). D'après ces auteurs, les périmètres du pilotage bancaire recouvrent quatre aspects : un pilotage financier, un pilotage commercial, un pilotage de l'IT et un pilotage des opérations.

Nous examinerons les principaux indicateurs de la performance bancaire dans le cadre d'une distribution multicanal des produits et services bancaires.

* ⁵⁵EPSTEIN M., MANZONI J.F. (1998), « Implementing Corporate Strategy: From Tableaux, de Bord to Balanced Scorecard », European Management Journal, vol.6, n°2, Pp.190-203.

* ⁵⁶BOENNEC, N et R. DESCOUT (2012), « Pilotage de la performance dans la banque de détail Panorama des pratiques et perspectives », Février.