Mise en place de la budgétisation par programme

A- Cadre et conditions de travail

Les conditions de travail comprennent les facteurs qui impactent le travail de l'employé d'une manière ou d'une autre. Ces facteurs peuvent être liés à sa propre personne, à l'entreprise ou à son environnement externe.

Les facteurs liés à l'employé ou à son environnement sont sa psychologie, son morale, sa culture, son éducation, son âge, sa capacité physique, sa santé, sa famille, ses croyances, son autonomie dans le travail, la reconnaissance, etc.

Les facteurs liés à l'entreprise sont la stratégie, la politique salariale, l'organisation du travail, l'espace de travail, les fournitures et matériels de travail, les relations professionnelles avec l'encadrement et entre collègues, la présence d'un syndicat, les horaires de travail, les promotions, la sécurité au travail, l'ambiance au travail, la circulation de l'information, les procédures, le dialogue social, l'hygiène, la salubrité, etc.

Les facteurs relevant de l'environnement de l'entreprise et qui ont une influence sur les conditions de travail de l'employé sont les lois et règlements, l'Etat et les institutions, la stabilité politique nationale, la demande nationale et internationale, les concurrents, les partenaires et parties prenantes, les organisations non gouvernementales, etc.

Dans la théorie des organisations, ³²Frederick Winslow Taylor propose une organisation scientifique du travail basée sur quatre principes, la division horizontale et verticale du travail, le salaire payé au rendement et le contrôle du travail. Une organisation scientifique du travail améliore la productivité des employés. Le salaire payé au rendement motive l'employé à travailler plus pour gagner plus et le contrôle permet de s'assurer de l'effectivité du travail accompli et de sa qualité.

Le cadre de travail est composé les locaux ou des bureaux de travail, des installations et équipements de travail, des agencements des espaces de travail. Un cadre propice à l'épanouissement du salarié est salubre, confortable, sécurisé, plaisant, convivial, agréable et adapté aux usages. Un cadre de travail qui remplit ses conditions est un atout pour la motivation du personnel et sa satisfaction. Les tendances actuelles sont de proposer des espaces de détentes aux employés afin de passer plus de temps dans les lieux de travail que d'aller se disperser et se déconcentrer ailleurs.

L'efficacité de mise en place d'un cadre et des conditions de travail n'est plus à démontrer en matière de motivation, d'attractivité et de fidélisation du personnel. La motivation du personnel l'incite à l'initiative personnelle ou collective et l'amène à se responsabiliser dans la réalisation de ses tâches. Elle permet à l'entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques et d'atteindre des meilleurs résultats, d'où l'atteinte de la performance.

³² Cité par Grégory REYES (2017), dans son fascicule du cours d'organisation, Master 2 Administration des entreprises, année 2, Enseignement à distance, IAE Poitiers, 2017-2018 et consultation le 16/09/2018 du site web Wikipédia https://fr.wikipedia.org/wiki/Frederick Winslow Taylor

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B- Maîtrise des effectifs

La maîtrise des effectifs entre en droite ligne de la gestion efficiente du personnel et permet de maintenir les effectifs à un niveau acceptable pour l'organisation, de telle sorte que les charges du personnel soient raisonnables et supportables par l'entreprise. La maîtrise des effectifs touche les aspects tels que la gestion des départs en retraite, les recrutements, la mise à disposition, le détachement, le licenciement et la mobilité du personnel. Pour ce fait, il faut procéder à l'évaluation des effectifs pour les rapprocher des tâches à effectuer au sein de l'entreprise ou de l'administration, au regard de l'ampleur des activités de l'entreprise ou de l'intervention de l'administration.

Les départs à la retraite sont connus en début de l'année et les concernés doivent être notifiés à l'avance conformément à la réglementation en vigueur.

Le recrutement permet de combler un besoin en personnel en qualité et en quantité, de manière ponctuelle ou planifiée. La procédure normale veut qu'il se fasse par appel à candidature lancé sur la base d'une description détaillée des postes de travail à occuper et des compétences requises.

Selon le ³³Décret portant Statut Général de la fonction publique, les mises à disposition et les détachements sont des situations administratives du personnel à un moment donné de sa carrière. La mise à disposition consiste à mettre un personnel à la disposition d'une administration utilisatrice autre que celle relevant de son corps, sous la demande de cette dernière, tandis que le détachement est la position d'un personnel placé hors de son poste de travail pour une durée indéterminée pour servir dans des institutions publiques, des collectivités publiques, des entreprises privées, des organismes privés et des organisations internationales.

Le licenciement est la rupture du contrat de travail pour motif personnel, économique et pour durée indéterminée. Il a des conséquences aussi bien pour l'employeur que pour l'employé.

Aujourd'hui, en plus de l'évolution hiérarchique et verticale, les organisations intègrent dans leur politique de gestion des RH la mobilité horizontale, radiale et transversale. La mobilité du personnel est un bon outil de gestion de l'accompagnement du changement, puisqu'elle développe au sein de l'entreprise la polyvalence et la flexibilité du personnel, qui, toutes les deux constituent des mesures de prévention contre les éventuels déséquilibres en compétences et personnel. Elle améliore aussi le climat social, fidélise le personnel, l'implique et le motive. La polyvalence développe des novelles compétences qui accroissent l'employabilité du personnel, tout en réduisant le sentiment de plafonnement de carrière.

C- Développement des compétences

L'Association Française de la Normalisation (AFNOR) définit la compétence comme la mise en oeuvre d'une situation professionnelle de capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou un métier. Il existe plusieurs types de compétences parmi lesquelles, le savoir, le savoir-être, le savoir-faire, les compétences pour comprendre, agir sur mesure, opérer et persévérer, coopérer, progresser, de diriger, etc. Le développement des compétences du personnel en activité est une mesure palliative à l'adaptabilité de l'entreprise aux évolutions de son environnement interne et externe.

³³ Décret N°94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique de l'Etat, modifié et complété par Décret N°2000/287 du 12 octobre 2000.

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Pour ³⁴Guy le Boterf (2006), une personne sait agir avec compétence dans une situation donnée si elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources appropriées personnelles (connaissances, savoir-faire, comportements...) et de support (bases de données, collègues, experts, autres métiers...) ; elle sait mettre en oeuvre une pratique professionnelle pertinente pour gérer cette situation en prenant en compte ses exigences et son contexte particuliers, afin de produire des résultats (produits, services) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, patient, usager...). Il convient de procéder au développement des compétences en permanence au sein de l'entreprise et d'impliquer l'ensemble du personnel selon un planning bien défini à cet effet. Le développement des compétences passe par l'évaluation objective du personnel et de ses compétences, et l'adaptation de la formation à ces besoins.

L'évaluation du personnel est un outil permettant d'objectiver les décisions de promotion, de sanctionner les résultats (positifs ou négatifs) et de rémunérer la performance.

Elle permet à l'employé de mesurer son apport dans la réalisation de la performance, de prendre conscience de ce qui est attendu de lui. C'est aussi un moyen d'exprimer ses besoins professionnels de formation et de reconnaissance des ses efforts, une solution pour l'implication du personnel et de valorisation de son travail au sein de l'organisation.

Pour l'entreprise, l'évaluation est un outil qui facilite la formalisation des tâches, de promotion de la culture d'entreprise, de mobilisation du personnel, de motivation du personnel, de communication de la vision de l'entreprise et de renforcement du sentiment d'équité.

Pour le manager, c'est une occasion de s'assurer de la bonne exécution des tâches par le personnel, un instrument de facilitation du dialogue social, d'identification des différents facteurs de mobilisation et de motivation, d'encouragement du personnel dans sa carrière professionnelle. Elle permet également au manager d'identifier les facteurs de détérioration du climat social au sein de l'entreprise et de mieux orienter les actions d'apaisement des tensions sociales.

Il existe l'évaluation libre et l'évaluation par entretien professionnel. Pour une bonne évaluation, les rouages et méthodes d'évaluation nécessitent une maîtrise par les évaluateurs. L'analyse et l'évaluation desdites compétences donne la possibilité de disposer d'un référentiel des compétences et des postes de travail, de maîtriser la démarche de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) au sein de l'organisation.

La formation est un levier essentiel du développement des compétences, de facilitation de la flexibilité et de la polyvalence du personnel. Il suffit d'accorder les mêmes chances au personnel et d'éliminer les inégalités en matière d'accès à la formation.

Les enjeux sont d'acquérir une nouvelle compétence, qui avec le temps devient de plus en plus pointue, d'améliorer la performance du personnel formé et de l'entreprise, de soutenir le personnel dans sa quête de la polyvalence et de la flexibilité. Il s'agit de lui faire acquérir les capacités le prédisposant à l'employabilité, de faciliter l'accompagnement du changement, de contribuer à l'épanouissement du personnel, de développer des potentiels utilisables au sein de l'entreprise, d'asseoir un avantage compétitif, de faciliter l'intégration et l'implication du personnel, etc.

34 LE BOTERF Guy (2006), « Repenser la compétence pour dépasser les idées reçues : 15 propositions », Eyrolles, Editions .d'Organisation, 2008, Collection Ressources Humaines, page 21.

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