Mise en place de la budgétisation par programme

2.2. ENJEUX ET DEFIS DU BUDGET-PROGRAMME

L'adoption de la gestion axée sur les résultats nécessite des mutations très profondes. Les enjeux vont au-delà de l'environnement interne de l'entreprise et touchent aussi à son environnement externe, même dans le cas des administrations publiques qui fournissent des

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services non marchands pour le bien de la population. Ils concernent aussi la phase d'élaboration du plan stratégique que la phase de suivi et d'évaluation en passant par l'élaboration des plans d'actions, la programmation et la budgétisation. Ils touchent, entre autres, la structure organisationnelle, le mode de management, les relations avec les partenaires, les ressources humaines, le système d'information, etc.

2.2.1. Structure organisationnelle

Une bonne organisation du travail au sein d'une entreprise ou d'une administration favorise un bon fonctionnement du système budgétaire, inversement, le budget-programme donne une très bonne lisibilité de l'organisation administrative et fonctionnelle. En fait en 1971, ²⁷Philippe GALY le faisait déjà remarquer que l'objet du budget-programme n'est pas de refondre l'organigramme de l'administration qui l'adopte, mais de l'éclaircir.

Le chapitre précédent a permis de comprendre que la phase d'élaboration du budget-programme nécessite de passer préalablement par la définition du plan stratégique, la détermination du plan d'actions et la programmation des actions à court et moyen termes. Un programme a été défini comme un ensemble cohérent d'actions ou de projets et une action est un ensemble cohérent d'activités, et dans la même veine, une activité est un ensemble cohérent de tâches. Il est important d'avoir à l'esprit que la définition d'un programme, d'une action et d'une activité respecte une certaine cohérence et un ancrage dans la stratégie correspondante.

L'organisation opérationnelle des programmes nécessite de désigner des responsables de programme, d'action, d'activité et des agents chargés d'exécuter les tâches. Or, l'administration est organisée de telle sorte qu'on retrouve des responsables à différents niveaux des unités administratives déconcentrées, il s'agit du ministre ou du directeur général, des directeurs, des chefs de division, des chefs de cellule, des chefs de service et des chefs de bureau.

Pour des raisons de cohérence évoquées ci-dessus, pour une bonne exécution et un meilleur suivi des activités, il arrive très souvent qu'un programme regroupe en son sein des actions relevant de plus d'une direction, et qu'une action regroupe des activités appartenant à plus d'un service. Face à une situation pareille, le responsable de l'unité administrative chargé de l'exécution de l'activité est différent du responsable de l'action à laquelle appartient l'activité, dès lors, les risques de conflit d'intérêt sont probables et le suivi de la mise en oeuvre des activités devient difficile. C'est la raison pour laquelle, l'adoption de la gestion axée sur les résultats doit s'accompagner des réformes organiques, qui permettent d'aligner l'organisation fonctionnelle et administrative du travail sur la déclinaison des différents programmes et sous-programmes en actions, en activités et en tâches.

En effet, pour suivre la logique de la performance, c'est l'organisation des programmes ou des sous-programmes qui devraient orienter la définition de l'organigramme de l'entreprise ou de l'administration concernée. La Loi portant Régime financier de l'Etat précise que le programme appartient à un ministère sectoriel bien précis, et même s'il arrive un chevauchement entre deux ministères sectoriels ou plus, un seul d'entre eux en aura la responsabilité. Le responsable du programme est le ministre en question ou un de ses plus proches collaborateurs selon le rang hiérarchique, il peut correspondre à un responsable d'une direction donnée. Les actions correspondent aux différentes directions administratives, les activités aux différents services et les différentes tâches aux bureaux.

²⁷ Philippe GALY (1971), « le budget programme », La Revue administrative, 24^ème année, N°140 (mars-avril 1971), des presses universitaire de France.

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Les textes organiques actuels de la CSPH existent avant la mise en place du budget-programme, certaines actions sont bien ajustées aux différentes directions, mais d'autres regroupent les activités de plus d'un service et nécessitent de réadapter l'organisation actuelle pour être en conformité avec ces actions et activités.