Mise en place de la budgétisation par programme

1.3.1. Définition de la stratégie et choix des axes stratégiques

Pour formuler des stratégies efficaces, il est recommandé d'établir au préalable l'état des lieux et de réaliser une analyse diagnostique de l'environnement interne et externe de l'entreprise. Elle permet d'identifier les problèmes qui se posent dans le secteur d'activité auquel l'entreprise appartient, pour connaître ses forces et faiblesses, mais aussi ses opportunités et menaces. Les faiblesses sont les causes des problèmes internes et les menaces sont les causes des problèmes externes à l'entreprise ou à l'administration. Les causes apparaissent par niveau, selon qu'elles sont immédiates, intermédiaires ou secondaires et principales, et leurs effets sont directs ou indirects. Dès lors, résoudre les problèmes consiste à positiver les causes pour trouver les solutions qui permettent d'éliminer les problèmes internes et externes, la construction de l'arbre à problèmes est vivement conseillée pour ressortir les causes et effets des problèmes.

La réalisation de l'analyse diagnostique se fait généralement par centre d'analyse et il est conseillé de ressortir le problème principal par centre d'analyse. Une bonne analyse intègre tous les facteurs ayant un lien plus ou moins direct avec le domaine d'intervention public concerné et tous les acteurs et parties prenantes qui interviennent d'une manière ou d'une autre dans ce domaine. Pour ces différents facteurs, acteurs et parties prenantes, il s'avère intéressant d'analyser leurs influences et impacts sur le secteur d'activité de l'entreprise ou sur la population cible. L'état des lieux est utilisé pour comparer les besoins exprimés à ceux satisfaits, les objectifs prévus aux réalisations, et les résultats programmés à ceux produits ou aux situations atteintes.

Entre autres facteurs, il y a la politique publique mise en place dans le domaine, la situation économique, la situation démographique, l'organisation sociétale, l'évolution de la technologie, l'écologie, les lois et règlements en vigueur qui encadrent le domaine, les compétences existantes, les procédures et processus mis en place, le fonctionnement de l'entreprise, le système d'information mis en place, etc.

En ce qui concerne les acteurs et les parties prenantes, il s'agit des institutionnels et des personnes qui y travaillent, des partenaires au développement, des organisations non gouvernementales, des associations des consommateurs, des associations des travailleurs, de la

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justice, de la défense, des membres du clergé, les citoyens, etc. La figure I.2 présente les objectifs et résultats de l'état des lieux et l'analyse diagnostique.

Figure I- 2 : Objectifs et résultats de la phase de l'état des lieux et analyse diagnostique

										^RESULTATS
	^ETAPE
						^OBJECTIFS

^{DIAGNOSTQUE INTERNE}

^{ET EXTERNE DE}

^L'ENTREPRISE

^{ETAT DES LIEUX ET}

^{ETAPE 0} :

^ANALYSE

^{2-Collecter les
informations auprès
des parties prenantes et
autres sources}

^{3-Exploiter les données
collectées et analyser les
informations selon les
différents centres
d'analyse}

^{acteurs internes et}

^{externes à l'entreprise}

^{1- Identifier les parties}

^{prenantes et des}

^{Matrices des forces, faiblesses, opportunités, menaces}

^{Problèmes identifiés}

^{ainsi que leurs causes}

^{et effets}

À la fin du diagnostic, un rapport d'analyse est élaboré, contenant d'une part, l'état récapitulatif sous forme d'un tableau qui présente les problèmes classés par priorité (gravité, urgence, ampleur, etc.), leurs causes et effets respectifs, et d'autre part, la matrice des forces et faiblesses, opportunités et menaces doit être construite.

Etablir l'état récapitulatif des problèmes sans les solutionner ne sert pas à grande chose, cependant, il devient intéressant lorsque cet état est accompagné d'une batterie des solutions proposées pour éradiquer les causes et effets de différents problèmes. C'est alors à ce niveau qu'intervient la stratégie.

La stratégie est, dans ce cas, un processus qui consiste à mobiliser et à combiner de façon cohérente un ensemble d'actions et de ressources pour résoudre un problème bien identifié dans un environnement plus ou moins immédiat de l'entreprise ou au sein d'une population. Dans le cadre d'une intervention publique et pour la satisfaction des besoins des populations cibles, la stratégie présente l'avantage de clarifier l'action publique et de permettre une bonne lisibilité de la destination et de l'utilisation des fonds publics. Elle est une notion ancienne utilisée dans le domaine militaire et consiste en la conduite générale de la guerre et à l'organisation de la défense du pays¹². Dans le cas d'une entreprise, le ¹³Groupe HEC (2005),

¹² Cité par Grégory REYES (2017), fascicule du cours de stratégie, Institut d'Administration des Entreprise de Poitiers, master 2, Administration des entreprises, année 2, 2017-2018, page 6.

¹³ Groupe HEC (2005), Strategor, politique générale de l'entreprise, 4^ème édition, Dunod, page 11.

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dans le « STRATEGOR », définit la stratégie comme le fait de choisir les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe.

Il apparaît sans ambiguïté que la phase de diagnostic doit être réussie, puisqu'elle conditionne la qualité de la stratégie définie à résoudre le problème identifié, sa capacité à induire le changement souhaité et à satisfaire les besoins des clients ou des citoyens. Les choix stratégiques sont influencés par le degré de spécialisation, de diversification, d'internationalisation, de croissance interne et externe, de désengagement, d'externalisation et de partenariat.

Cinq différents niveaux de stratégie sont identifiés, à savoir, la vision de développement à long terme, la stratégie nationale, les stratégies sectorielles, les stratégies thématiques, et les stratégies sous-sectorielles. Dans le cadre d'une administration publique comme la CSPH, la vision du gouvernement en termes de développement doit être considérée dans la formulation des choix stratégiques.

La formulation des grandes orientations stratégiques de l'entreprise ou de l'administration précède celle des choix stratégiques et elles conditionnent toutes les actions à entreprendre dans le présent et le futur. Les grandes orientations dont il est question sont tributaires des forces et faiblesses, opportunités et menaces identifiées à la phase du diagnostic.

Avant de procéder aux choix des axes stratégiques, la formulation des objectifs est incontournable. Les objectifs stratégiques découlent des solutions à apporter pour éradiquer les différents problèmes identifiés lors du processus de diagnostic. L'objectif est défini à chaque niveau d'apparition de la cause du problème, ainsi pour rester en cohérence, les objectifs globaux émanent des causes principales ou fondamentales, les objectifs spécifiques découlent des causes intermédiaires ou secondaires et les objectifs immédiats dérivent des causes immédiates. Avec cette présentation, l'arbre à problèmes se transforme en arbre à objectifs.

En somme, il y a les objectifs globaux, les objectifs spécifiques et les objectifs intermédiaires. Les objectifs généraux ou globaux sont portés vers les impacts sur le long terme d'une intervention publique. Les objectifs spécifiques qui découlent des objectifs globaux, concernent les effets attendus à moyen terme et les objectifs immédiats qui dérivent des objectifs spécifiques, visent les changements observables sur le très court terme, à l'instar des résultats immédiats. La chaîne logique est complétée par les résultats immédiats obtenus de la mise en oeuvre des activités, accompagnés des moyens utilisés pour les atteindre.

La définition des axes stratégiques résultent des objectifs globaux et les différentes stratégies des objectifs spécifiques. Toutefois, le choix définitif de chaque axe stratégique doit être, non seulement, en cohérence avec la vision globale de l'entreprise ou de l'administration, mais aussi avec les grandes orientations stratégiques, en plus, il est toujours souhaitable de s'assurer de leur faisabilité. La figure I-3 récapitule les objectifs et résultats attendus de l'élaboration du plan stratégique.

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Figure I- 3 : Objectifs et résultats de la phase d'élaboration du plan stratégique

^ETAPE
	^OBJECTIFS

^{1-Formuler la vision de}

^{développement à très}

^{long terme}

^RESULTATS

^{Choix effectué des
axes stratégies à
partir des objectifs
globaux}

^{ETAPE 1} :

^{ELABORATION DU PLAN}

^STRATEGIQUE

^{2-Formuler les grandes}

^{orientations en}

^{cohérence avec la vision}

^{3-Formuler les solutions}

^{aux problèmes en}

^{termes des objectifs}

^{globaux, spécifiques et}

^immédiats

^{Choix effectué des
différentes stratégies
à partir des objectifs
spécifiques}

^{Plan stratégique}

À la fin de l'étape 1, un document de plan stratégique est élaboré, comprenant la vision de développement, les orientations stratégiques, les objectifs globaux, les objectifs spécifiques et immédiats, les axes stratégiques et les différentes stratégies à mettre en oeuvre.

La démarche participative est préconisée lors de l'élaboration de la stratégie et de la budgétisation, surtout dans la phase du diagnostic. Cette démarche se décline en la consultation des acteurs, des parties prenantes, des organisations non gouvernementales, et voire de la population cible ou son représentant. Elle permet de mobiliser toutes les compétences internes et externes de l'entreprise. Cette démarche est un instrument de responsabilisation et de motivation des acteurs impliqués dans la chaîne de l'exécution du budget, pour cela, les règles de jeux doivent être assez claires pour ces acteurs. Telle que décrite, ladite démarche est fortement utilisée dans la conception des projets qui visent la satisfaction des besoins d'une population cible ou de la clientèle cible.

Malgré les nombreux avantages de cette démarche, elle présente également des limites, donc entre autres, la gestion du temps, la gestion des désaccords entre les parties prenantes, la gestion des états d'âmes des uns et des autres, la gestion des multiples réunions de concertation, etc. Elle peut même être à la limite budgétivore dans le cas où il faut prendre en charge le déplacement, l'hébergement et la nutrition des participants, la location des salles de réunion, des matériels de projection et les autres fournitures de réunions. C'est pourquoi certaines entreprises préfèrent confier ce travail à des consultants indépendants ou à des bureaux d'études, parce qu'elles ne disposent pas des compétences requises pour réaliser cette analyse diagnostique ou parce qu'elles préfèrent ne pas surcharger son personnel déjà très occupé par des tâches d'administration et de gestion courante.

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Toutefois, avant de prendre cette décision finale, un arbitrage financier et en temps s'avère utile afin de peser les gains ou les pertes, surtout que pour la plupart du temps, le service du consultant est plus cher qu'il ne l'aurait été si le travail avait été réalisé par l'entreprise elle même.