PLAN MARKETING
Objectifs
 Budget
Résultats
depenses
Réalisations
1. Les objectifs d'un tableau de bord du plan
marketing.
À partir de ces missions, il est possible de
définir un tableau de bord commercial (TBC) comme : un outil de gestion
permettant de suivre de façon permanente la situation de l'entreprise
Sur ces marchés et d'évaluer la qualité
de son action commerciale, afin de réagir rapidement à des
dérapages ou des anomalies.
Le tableau de bord est donc un outil tourné vers
l'action et non l'information et c'est un auxiliaire de gestion à court
terme.
a. conception et mise en oeuvre
Quatre phases jalonnent la conception et la mise en oeuvre
d'un tableau de bord :
1. L'identification des indicateurs de résultats de
l'entreprise. Exemple : chiffre d'affaires ou rentabilité par produit,
par type de clientèle, par zone géographique.
L'identification des « points clés » de
l'efficacité commerciale et les indicateurs correspondants.
Exemple :
- prix de revient par rapport à la concurrence ;
- efficacité des services liés à la vente
d'un produit (financement, installation, dans le cas de produits industriels)
;
- effort de prospection des ventes ;
- notoriété et image des produits ;
- opérations public-promotionnelles de la concurrence,
etc.
Définition des informations nécessaires et des
procédures de remontée de l'information.
Exemple : niveau hebdomadaire des commandes par produits et
par clients = fourniture de l'information
Par le Service administration des Ventes. ; Actions
promotionnelles de la concurrence = remontée par les rapports des
vendeurs sur le terrain ; etc.
Définition des procédures de mise en forme du
tableau de bord et de sa diffusion. On peut noter qu'il n'existe
généralement pas un tableau dc bord unique mais plusieurs
versions caractérisées par leur fréquence de publication
(quotidien (rare), hebdomadaire, mensuel, etc.), et par le destinataire
(directeur commercial, responsable de région, chef de produit,
représentant de base, etc.).
b. l'audit marketing
L'audit marketing est une opération de contrôle
ponctuelle, systématique et approfondie. Elle ne
se substitue pas au contrôle permanent du tableau de
bord mais le complète.
2. QUATRE TYPES D'AUDIT
Suivant l'objectif recherché, les audits peuvent
être classés en quatre catégories
a. Le «check-up » ou audit global de la
fonction
Un audit de type check-up est une analyse systématique,
exhaustive, de type préventif, des points forts et des faiblesses de la
fonction commerciale d'une entreprise, débouchant sur la mise en oeuvre
de mesures correctives et la définition d'une stratégie de
développement.
Ce type d'audit « à froid » présente
de nombreux avantages car il se déroule généralement
dans
Un contexte serein et il permet une analyse à moyen et
long terme ainsi bien qu'à court terme.
b. L'audit de crise
Un audit de crise est une analyse spécifique, souvent
limitée dans son champ d'application, de
Type curatif, déclenché par l'apparition de
déficiences notables dans le fonctionnement et les résultats de
l'entreprise.
Il ne présente pas les mêmes avantages que le
« check-up ». Puisqu'il y a crise, il y a dans l'entreprise une
inquiétude préjudiciable à la qualité de l'analyse
et à la coopération du personnel.
De plus l'objectif sera de colmater les brèches avec
une préférence pour les solutions à effet immédiat,
même si à moyen ou long terme elles ne sont pas optimales.
c. L'audit d'anticipation
L'audit d'anticipation est une analyse prospective permettant
de prévoir les conséquences de décisions
stratégiques sur la situation commerciale de l'entreprise. Les
décisions stratégiques peuvent être :
- une modification de l'activité par adjonction ou
retrait de produits ;
- un rapprochement d'une ou de plusieurs autres entreprises
dans le cadre de contrat de coopération, de fusion, d'absorption ;
- l'approche de nouveaux marchés, en particulier lors
du développement de courants d'exportation.
La réalisation d'un tel audit permet à
l'entreprise d'accepter ou de refuser le mouvement stratégique en
meilleure connaissance de cause et, si la décision est positive, de
mieux se préparer à la situation nouvelle.
d. L'audit d'évaluation
L'audit d'évaluation contribue à la
définition d'une valeur financière de l'entreprise en vue
d'une
Transaction. La présence des produits dans des canaux
de distribution, leur notoriété et leur image, la qualité
d'une force de vente sont autant d'exemples d'éléments importants
pour l'appréciation de la valeur d'une entreprise. Ils sont souvent
difficiles à mesurer par les techniques classiques d'évaluation
financière et justifient la démarche spécifique que
constitue l'audit marketing.
Ü B.
STRATEGIES ET OBJECTIFS DU PLAN MARKETING.
On précisera d'abord les axes de développement
stratégique qui paraissent les plus souhaitables, en justifiant les
choix. Puis seront définis des objectifs généraux
à court terme (un an) et à moyen terme (deux à cinq ans).
Ces objectifs se différencient des prévisions faites
précédemment par leur caractère volontariste : l'avenir,
pour ce qui est de l'évolution du marché, dépend peu de
nous, et nous ne pouvons qu'essayer de le prévoir ; par contre pour ce
qui nous concerne en propre - le développement de l'entreprise.il est en
grande partie ce que nous voulons qu'il soit. Les objectifs doivent s'appuyer
sur les prévisions pour rester réalistes, tout en « mettant
l'entreprise sous tension », selon l'expression d'Octave
Gélinier.
Ces objectifs seront précis et chiffrés :
écrire qu'on veut « augmenter son chiffre d'affaires »
ou« accroître sa part de marché » ne fait qu'exprimer un
voeu pieux, commun, d'ailleurs, à la plupart des entreprises.
Ils seront exprimés :
- en chiffre d'affaires en francs courants ;
- en volume, ou en chiffre d'affaires en francs constants, de
façon à mesurer la performance de l'entreprise
indépendamment des variations monétaires ;
- en part de marché : paramètre important de
l'efficacité de l'entreprise, en raison des économies
d'échelle liées à la taille relative ;
- en rentabilité, enfin, mesurée par la marge
brute d'autofinancement (MBA) ou « Cash-flow », ou, mieux, par la
contribution (marge sur coûts directs).
Enfin, on terminera cette partie en énonçant
des objectifs particuliers lits à des problèmes
spécifiques qui auront été mis en lumière lors de
l'analyse préalable: ces objectifs visent à corriger
progressivement des déficiences, anomalies ou insuffisances qui nuisent
à la performance et obèrent la rentabilité. Ce peuvent
être, par exemple, des problèmes de qualité, de
délais de paiement des clients, d'image, d'insuffisance de production,
de gestion des stocks, de tarification. . .
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