Implication des salariés de l'entreprise CHEMAF dans la réalisation des objectifs organisationnels.

1.3. SATISFACTION AU TRAVAIL

La satisfaction au travail et en milieu industriel demeure un point capital et un facteur à la base de l'augmentation de la productivité et surtout la notation du rendement constaté chez les travailleurs dans les entreprises.

Il existe une multitude de recherches sur ce sujet. On a longtemps pensé, et malheureusement beaucoup le croient encore, que la satisfaction au travail entraine obligatoirement la performance. Conséquemment, en rendant les employés heureux, les profits de l'entreprise devaient s'accroître. Ce type de raisonnement pèche en tentant de trop rationaliser le comportement des gens au travail. Entre autre ; les partisans de l'école des relations humaines proposent généralement un modèle ou la production augmente avec le niveau de satisfaction.

Production maximale

Production Minimale

Minimale maximale

Satisfaction au travail

Source : Dion Gérard. Dictionnaire Canadien des relations du travail, deuxième édition, Ste-Foy, PUL, 1986, p. 89

La satisfaction au travail peut se définir comme un état d'esprit face à chacune des dimensions qui compose celui-ci et relativement à ce dernier pris comme un tout. Elle est définie par Dion^25(*) comme un : « Etat affectif résultant de la concordance entre ce qu'un individu s'attend de recevoir de son travail-contenu de la tâche, relations de travail, salaire, occasion de promotion et toute autre condition de travail-et l'évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement. »

Outputs

Organisation

Inputs

A partir du modèle suivant on identifie ce qu'un individu donne à une organisation comme des inputs (apport de l'individu à l'organisation) et ce qu'il reçoit de celle-ci comme des outputs (ce que l'entreprise doit au travailleur) ce que l'entreprise doit au travailleur.

Il s'avère utile de noter que toute entreprise vise la réalisation d'un nombre d'objectifs dont la rentabilisation des recettes profits reste un élément indispensable contribuant à son épanouissement. Ainsi cette rentabilité n'est possible que lorsque les travailleurs sont bien motivés à exercer leurs aptitudes et aussi du traitement de tout un chacun dans leur organisation.

A l'inverse, la satisfaction contribue à diminuer l'absentéisme. Yates et Jones, 1998 ont montré une diminution de l'absentéisme après avoir proposé à des salariés des motifs de satisfaction.^26(*)

Même si la satisfaction agit sur l'absentéisme, l'absentéisme est davantage influencé par d'autres facteurs comme par exemple l'existence de normes informelles de groupes. Ainsi, si l'entreprise paye jusqu'à 10 jours d'absence dans l'année, il n'est pas impossible qu'un groupe de travail crée une norme de 6 jours d'absence dans l'année. Mathieu & Kohler (1990) ont mis en évidence ce genre de norme en étudiant le taux d'absentéisme de personnes avant et après leur intégration dans un groupe de travail dont les membres avaient l'habitude d'être souvent absent : parmi les personnes ayant des absences faibles initialement, tous, après avoir intégré le groupe, ont augmenté leurs absences.^27(*)

1.3.1. LES BESOINS.

Il existe plusieurs formes des besoins :

Ø Les besoins innés qui sont essentiellement physiologiques (la faim, soif et la pulsion sexuelle) ;

Ø Les besoins acquis ou appris par l'expérience (pause-café, lecture, loisirs, sport, jeux....)

La satisfaction au travail dépend à la fois des attitudes de la personne à l'égard de sa situation de travail global (entreprise, chef, collègue, et camarades de travail...), l'intérêt pour le travail augmente lorsque le travailleurs trouve dans ce qu'il fait le genre de satisfaction.

* ²⁵ Dion Gérard Dictionnaire Canadien des relations du travail, 2^ème édition, Ste-Foy, PUL, 1986

* ²⁶ www.googlescolar.com/satisfaction, au travail

* ²⁷ IDEM