ü Le tableau de bord prospectif, outil de management
stratégique
A mesure que les entreprises évoluent pour mieux
rivaliser dans le monde de l'information, le rôle des actifs incorporels
devient progressivement plus crucial que celui des biens matériels.
Robert S. Kaplan et David P. NORTON lançaient le
tableau de bord prospectif qui complétait les indicateurs financiers
classiques par des critères d'évaluation de la performance
fondés sur les clients, les processus internes, ainsi que sur
l'apprentissage et la croissance. Ce tableau de bord était,
conçu, pour permettre aux entreprises de suivre leurs résultats
financiers tout en surveillant la mise en place des moyens nécessaires
à leur croissance.
Or, récemment, plusieurs entreprises sont allées
plus loin et ont fait du tableau de bord prospectif la pierre angulaire. Les
systèmes traditionnels s'appuient en effet sur des indicateurs
financiers qui rendent assez mal compte à l'avancement des objectifs
stratégiques sur le long terme alors que cette démarche en quatre
processus établit un lien entre les objectifs lointains et les actions
en cours.
Le premier processus - clarifier et traduire le projet et la
stratégie conduite les dirigeants à rechercher un consensus quant
à la stratégie, puis à l'exprimer dans les termes qui
puissent être repris au niveau local. Le deuxième communiquer et
articuler consiste à faire connaître cette stratégie
à tous les niveaux de l'entreprise et à la relier aux objectifs
des personnes et de l'unité de travail. Le troisième - planifier
les objectifs - suppose l'intégration des plans financiers et des
initiatives stratégiques. Le quatrième - retour
d'expérience et apprentissage stratégique à l'entreprise
les moyens d'un apprentissage stratégique (retour d'information, mise
à l'épreuve des hypothèses sur lesquelles se fonde la
stratégie, et ajustement selon les besoins).
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