Analyse de la performance financière d'une entreprise commerciale et industrielle. Cas de l'entreprise Amur Mugote de 2008 à 2011.

ü Le tableau de bord prospectif : un système de pilotage de la performance

Déçus par l'inadéquation des systèmes de mesure de performance, certains managers ont abandonné des indicateurs financiers classiques, comme le rendement des capitaux propres ou les bénéfices par action. « Améliorez d'abord les opérations, les chiffres suivront » affirment-ils. Mais les dirigeants ne souhaitent pas choisir entre financiers et opérationnels. Ce qu'ils demandent, c'est une présentation équilibrée qui leur permet de visualiser plusieurs aspects de l'entreprise simultanément.

Avec une douzaine d'entreprises pilotes, les auteurs ont étudié pendant une année entière un « tableau de bord prospectif », nouveau système de mesure de la performance qui fournit aux cadres dirigeants un panorama rapide mais complet de leur affaire. Ce tableau de bord prospectif intègre des valeurs financières significatives des résultats obtenus, ainsi que trois ensembles de paramètres liés à la satisfaction du client, aux processus internes et à l'aptitude de l'organisation à apprendre les éléments qui déterminent la performance financière future.

On peut créer un tel tableau de bord en transposant la stratégie de l'entreprise et ses contrats d'objectifs en buts et mesures spécifiques. Pour l'axe clients, par exemple, les dirigeants d'Electronique Circuits Inc. se sont fixé quelques lignes : commercialiser plus vite les produits standards, accélérer la mise sur le marché, devenir le fournisseur privilégié via des partenariats et développer des produits innovants répondants aux besoins des clients puis ils ont traduit ces éléments de leur stratégie en autant d'objectifs précis, et identifier le moyen de les mesurer comment le tableau de bord prospectif relie différentes mesures de la performance.^25(*)

ü La mise en pratique du tableau de bord prospectif.

Dans leur article « le tableau de bord prospectif » (Favard Business Reviex, Janvier-février 1992), Robert KAPLAN et David NORTON proposent un nouveau système de mesure. Celui-ci offre aux managers un cadre global pour traduire les objectifs de l'entreprise en un ensemble cohérent de mesures de la performance. Les acteurs nous expliquent comment mettre en oeuvre la méthode.

Il faut, soulignent-ils, se fonder sur l'ensemble du processus de gestion. Le tableau de bord prospectif apporte un plus par rapport aux outils traditionnels comme le retour sur investissement et le revenu d'exploitation, du fait qu'il prend en compte les clients, les processus internes et les efforts d'innovations et d'apprentissage. Ce n'est pas une simple démarche d'évaluation mais un outil de gestion susceptible de déclencher des changements radicaux à des niveaux aussi critiques que les produits, et les processus, les clients et les marchés.

Plusieurs exemples-Rockwater, appelé computer, Advanced Micro-service illustrent comment le tableau de bord associe mesures et management et sont l'occasion de quelques conseils aux dirigeants intéressés. Le lecteur trouve également un premier compte rendu de mise en oeuvre, sans la forme d'une interview de Larry D. BRADY, vice-président de FMI -corporation, par Robert Kaplan.

Les deux auteurs s'appuient sur ces expériences et sur quelques autres pour démontrer que le tableau de bord prospectif constitue d'un des meilleurs outils pour qui veut piloter le changement.

* ²⁵ JP. RODIER, tableau de bord pilote de l'entreprise, 5^ème édition Dunod, Paris, 1990, P57