CHAPITRE III : LA MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DE
PILOTAGE
Les hôpitaux sont soumis de nos jours à
des contraintes budgétaires et légales qui nécessitent de
fortes mutations des pratiques hospitalières de management. Même,
si l'avènement de « l'hôpital-entreprise » (Bazy
Malaurie et Berthod Wurmser, 1996) est loin d'être une
réalité et ne fait d'ailleurs pas l'unanimité en tant
qu'objectif à atteindre, certaines techniques ou démarches ont
été empruntées au monde de l'entreprise pour être
utilisées dans le cadre des organisations
hospitalières.
L'analyse stratégique (Valette, 1996), le
projet d'établissement (Claveranne, 1996), la comptabilité
analytique (Garrot, 1995, King et Alii, 1994) constituent des exemples de
méthodes transférées dans l'univers hospitalier. Tous ces
emprunts au monde de l'entreprise témoignent d'une volonté de la
part des directions d'hôpitaux et des autorités de tutelles de
promouvoir un système de régulation et de pilotage s'appuyant sur
des critères plus transparents et objectifs.
Dans cette perspective de promotion d'outils de
gestion et de mise en place d'un véritable management hospitalier, cette
approche vise principalement un domaine (la gestion de l'information) et un
outil (le tableau de bord)32. Des travaux déjà
réalisés (Pettersen, 1995) et (Masse, 1996), ont montré
que les gestionnaires hospitaliers utilisent principalement une démarche
budgétaire qui présente certaines imperfections quant à la
mise en place d'un management effectif de l'hôpital. Le CHR-LC
n'échappe pas à ce même constat D'où
l'intérêt de noire démarche pour la mise en place d'un
Service d'information opérationnel, devant conduire à
l'élaboration de tableaux de bord.
Mais quel type de tableau de bord (TDB) pour
l'hôpital ?
111.1-- Définir le tableau de bord à
l'hôpital
Le caractère polysémique du terme «
tableau de bord » incitée, au préalable à
préciser la conception développée jusqu'à
maintenant de cet outil en général puis, plus
particulièrement dans le cadre du management hospitalier.
32 Valette A., "Une gestion
stratégique à l'hôpital", Revue française de
gestion, juin juillet août 1996, pp.92-99.
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IIL1.2 - L'évolution des tableaux de bord
Le tableau de bord comme un outil de gestion a
longtemps été considéré comme un instrument de
vérification (Lauze) et Teller, 1986). La prééminence de
l'objectif de simple vérification a longtemps conduit à assimiler
le tableau de bord comme un « reporting interne » où sont
assemblés des indicateurs purement financiers dans le cadre d'un
contrôle de gestion centralisé (Chiappello & Delmond, 1994)
[15].
Après avoir essentiellement utilisé des
informations financières, les tableaux de bord intègrent de nos
jours des indicateurs plus diversifiés : quantitatifs, physiques,
qualitatifs. Cette tendance s'avère d'autant plus forte dans le cas
français (Bouquin, 1996). L'approche développée par Kaplan
et Norton en 1996 s'inscrit dans cette évolution en connectant
directement le TDB avec la gestion de l'hôpital [2].
Le tableau de bord de pilotage ou le « balanced
scorecard », création de R. Kaplan et D. Norton33, est
un tableau de bord regroupant des indicateurs de performance correspondant
à quatre (4) perspectives sur l'organisation : résultats
financiers, satisfaction des clients, processus internes et apprentissage
organisationnel34.
Le tableau de bord devient ainsi un outil dont
l'objectif n'est plus uniquement de recenser des variables rendant compte des
résultats financiers de l'hôpital, mais de traduire les
évolutions des caractéristiques internes à l'origine de la
performance de la structure hospitalière. II s'agit de tableau de bord
de gestion parfois dit « tableau de bord de pilotage ». C'est cette
conception du tableau de bord que nous ferons référence dans la
suit de nos propos.
Le tableau de bord de pilotage permet aux responsables
d'anticiper la prise de décision sans attendre le feedback des
réactions de l'environnement au travers des indicateurs financiers. Pour
l'hôpital Lomé commune, au regard de la rareté de ces
ressources la mise en place des tableaux de bord de pilotage lui sera un apport
fort appréciable dans le renforcement de sa performance
globale.
33 The Balanced Scorecard, R Kaplan et D. Norton,
Harvard Business School Press, 1996
34 Les processus internes permettent de
prendre en compte des indicateurs liés à la performance des
prestations, de la recherche et développement (innovations).
L'apprentissage organisationnel permet d'évaluer le potentiel des
professionnels, les capacités du système d'information et le
climat de l'organisation (motivation, responsabilisation, etc.).
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