II.D. LES INCENTIVES NE PÉNALISENT PAS LA MAUVAISE
PERFORMANCE
Certes, les incentives récompensent la bonne
performance, mais ils ne sanctionnent pas forcément la mauvaise
performance du dirigeant. En effet, des erreurs de gestion ou de choix de
projets prises par le dirigeant entrainant de mauvaises performances n'ont pas
le même impact sur sa rémunération. Selon B. Roman, la
rémunération à la performance doit pourtant être
réellement variable, comme la performance elle-même pour motiver
le dirigeant à créer d'avantage de valeur.
Les parachutes dorés sont l'exemple parfait
d'incentives ne pénalisant pas la mauvaise performance. Les
détracteurs parlent de « prime à
l'échec ». A l'origine, ces indemnités de départ
sont censées remercier la bonne performance du dirigeant dans
l'entreprise et payer la clause de non-concurrence. Or depuis quelques
années, ils assurent à certains dirigeants de recevoir plusieurs
millions d'euros, même si l'entreprise connaît une situation
difficile. On peut citer le cas de Patricia Russo, directrice
générale de l'équipementier Alcatel-Lucent qui va recevoir
un parachute dorée de six millions d'euros alors que le groupe subit une
perte de plus d'un milliard d'euros au second semestre 2008 (Le Point.fr). Ces
parachutes dorés entraînent des scandales au niveau de l'opinion
publique. Les pouvoirs publics ont donc menacé de
légiférer. Les grands groupes ont ainsi adopté le code de
bonne conduite du Medef, qui stipule que les parachutes dorés seront
versés que si l'entreprise n'est pas en position d'échec et que
la somme versée ne dépassera pas deux ans de salaires.
II.E. COÛTS SUPÉRIEURS AUX
BÉNEFICES
La rémunération à la performance peut
générer une hausse des coûts salariaux qui n'est pas
compensée par la meilleure performance permise par les incentives.
Les cadres reçoivent des actions ou des stocks options
en fonction de la performance de l'entreprise. Pour les actionnaires, ce
système revient à donner une part du résultat futur et du
contrôle de l'entreprise aux cadres pour les inciter à
améliorer le cours de l'action et le bénéfice. Mais il est
difficile de connaître l'efficacité de ce mode de
rémunération. D'après les études recueillies par C.
Prendergast, le versement de stocks options peuvent représenter
jusqu'à trois années de salaires. Le coût de l'incitation
est énorme. De plus, le cadre, détenteur de stock-options peut
gagner beaucoup d'argent en cas de hausse du marché boursier en
général alors que la performance de l'entreprise est
inchangée. Le problème de la contrôlabilité se pose.
Le salarié doit pouvoir contrôler les éléments dont
dépend sa rémunération. Pour réduire les
coûts, les stock-options devraient dépendre de la performance de
la société par rapport au marché et non du cours de
l'action de la société.
De manière générale, les incentives
peuvent paraître coûteuses puisque leur efficacité est
parfois difficile à prouver. Ils sont efficaces au moment de leur
création, puis ils se banalisent et perdent leur utilité.
L'entreprise doit donc mettre en place d'autres systèmes d'incentives.
Toutefois, l'accumulation des dispositifs entraîne des surcoûts et
peut annuler les effets désirés. L'entreprise doit donc pouvoir
modifier ou supprimer les incentives pour atteindre les objectifs
souhaités.
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