Section 5 : Revue critique de la littérature
Selon Kotler et Dubois dans leur livre
Marketing Management 9e édition, le
plan marketing est l'une des matérialisations les plus visibles du
développement du marketing dans l'entreprise. Un plan marketing traduit
la stratégie choisie pour atteindre les objectifs que l'on s'est
fixés pour un couple produit/marché donné. Cette
stratégie est élaborée en quatre temps. Il faut : Analyser
les opportunités, Choisir la stratégie, la traduire sous forme de
plan d'action, mettre en oeuvre et contrôler ce plan.
Le contenu d'un plan marketing varie d'une entreprise à
une autre mais le livre de Kotler et Dubois nous propose le modèle
suivant :
1. Résumé Managérial et tables des
matières : il synthétise les principales recommandations soumises
à l'approbation de la direction générale.
2. L'analyse de la situation : elle résume les
données essentielles relatives au macro-environnement, à la
demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires.
3. L'analyse attraits/atouts : elle dégage les
principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de
réflexion à prendre en considération dans le plan.
4. Les objectifs : cette partie spécifie les buts que
l'entreprise se propose d`atteindre en termes de volume d'affaires, de part de
marché et de profit.
5. La stratégie marketing : elle identifie les choix
fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs
visés.
6. Les plans d'action : pour chaque action, ils indiquent ce
qui sera fait, quand, par qui, et avec quels budget.
7. Les comptes de résultat prévisionnel : Ils
établissent une prévision quantifiée et financière
des résultats attendus.
8. Les systèmes de contrôle : ils
précisent le mode de suivi et d'évaluation de la mise en oeuvre
du plan.
Pour François Colbert2, Il est important de
situer le processus de planification marketing dans l'ensemble des
activités de l'entreprise et plus particulièrement par rapport
à la mission et au mandat de cette dernière.
2 François Colbert : professeur de
marketing, a plus de 150 publications dont le livre « le marketing des
arts et de la culture » déjà publiée en huit
langues.
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La fonction marketing n'agit pas en vase clos et ne
réponds pas à une finalité qui lui est propre. La fonction
marketing n'existe que parce que l'organisation existe et, dans le cas d'une
entreprise culturelle, parce qu'une production artistique existe. La raison
d'être de l'entreprise culturelle étant l'oeuvre de l'artiste, la
fonction marketing est au service de cette oeuvre, et la finalité d'un
plan marketing est de contribuer à l'atteinte de la mission de
l'entreprise.
Il arrive que le plan marketing corresponde au plan de
développement de l'entreprise (ou plan d'entreprise). Dans certains cas,
en effet, mise à part la production ou la diffusion d'une oeuvre, la
fonction première de l'entreprise, en particulier si elle est de taille
modeste, consiste à générer des revenus suffisants pour
réaliser le rêve de la direction artistique. Dans un tel cas, tous
les efforts des permanents visent à maximiser les sources de
financement; le plan marketing et le plan d'entreprise correspondent alors
étroitement.
La planification marketing est d'abord et avant tout un
processus itératif qui doit évoluer constamment pour
refléter les changements dans l'environnement et les réactions
des concurrents. Il n'est pas rare qu'une entreprise doive revoir
périodiquement son plan marketing au cours d'une année en
fonction des résultats obtenus. De même, un plan à long
terme doit habituellement être révisé tous les ans; il
n'emprisonne pas le gestionnaire dans une camisole de force jusqu'à ce
que soit écoulée la période définie par le plan.
Cette mise à jour périodique du plan à long terme permet
de tenir compte des résultats et des éléments nouveaux qui
surviennent et n'étaient pas envisagés lors de
l'établissement du plan.
Le plan marketing est, en fait, un exercice fort utile qui
permet de se donner une idée claire de la direction que doit suivre
l'entreprise. C'est aussi un processus qui force le gestionnaire à
considérer une à une toutes les facettes de la question, de
façon structurée et organisée.
C'est dans ce sens que François Colbert nous propose le
modèle suivant :
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Contrairement au Marketing Management de
Kotler et Dubois et à François Colbert,
Jacques Lendrevie, Julien lévy et Denis Lindon dans le
livre Mercator, s'attarde dans l'évaluation d'un plan
marketing. Pour eux, il est impératif d'évaluer un plan marketing
après son exécution.
Evaluer un marketing mix, c'est ce demander si et dans quelle
mesure il permettra d'atteindre les objectifs généraux qui ont
été fixés à la stratégie de marketing. Cette
évaluation peu et doit se faire, d'une part, d'une manière
qualitative, d'autre part d'une manière quantitative (ou
chiffrée).
Quantitativement, le plan est facile à évaluer
car les résultats réels nous diront si les objectifs en terme de
chiffres sont atteints ou pas.
C'est dans ce cadre que le Mercator nous propose de faire une
évaluation qualitative du plan. Il n'est pas possible de formuler des
directives universelles quant au contenu idéal d'une stratégie de
marketing : tout dépend des produits, des marchés, des forces et
faiblesses de l'entreprise, de la politique de ses concurrents, des
circonstances économiques générales, etc. Cependant,
à défaut de recettes ou de directives précises quant au
contenu d'une stratégie marketing, il existe quelques principes
généraux si fondamentaux qu'aucune stratégie de marketing
ne mérite d'être envisagée sérieusement si elle ne
les respecte pas.
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C'est pourquoi, avant de se livrer à une
évaluation chiffrée des résultats probables d'un marketing
mix, le responsable doit se demander si le marketing mix respecte les quatre
règles d'or suivantes :
· Adaptation
· Cohérence
· Supériorité
· Sécurité
L'adaptation : la première
règle d'or d'un marketing mix pourrait être formulée ainsi
: il doit être adapté à la fois au marché qu'il vise
et à l'entreprise qui va l'appliquer.
La cohérence : ce principe exige que
chacune des composantes du marketing mix soit cohérente avec toutes les
autres et avec le positionnement qui les sous tend. Cette règle de
simple bon sens parait si évidente qu'on peut se demander s'il est
même utile de l'énoncer. Pourtant, en pratique, elle est souvent
peu appliquée.
Il arrive tout d'abord fréquemment que les efforts
consentis en faveur de chacune des composantes du mix soit
déséquilibrés.
Une autre forme d'incohérence, plus grave encore, se
présente lorsque certaines composantes du mix non seulement ne se
complètent pas mais se contrarient.
La Supériorité : le
troisième principe fondamental d'une stratégie de marketing est
celui de la « supériorité partielle », selon lequel une
stratégie n'est acceptable que si, sur un aspect au moins, elle assure
un avantage relatif aux produits de l'entreprise par rapport à leurs
concurrents. Si l'entreprise ne propose aucun avantage relatif par rapports aux
concurrents, il y a peu de chance que cette stratégie soit
performante.
La sécurité : Il reste enfin un
quatrième principe que devrait respecter toute stratégie de
marketing. Le principe de sécurité, selon lequel la
stratégie adoptée doit donner des résultats acceptables,
sinon brillants, même si certaines des hypothèses sur lesquelles
elle se fonde ne se vérifient pas complètement. Il ne s'agit pas
d'éliminer tout risque, ce qui est impossible, mais de les
évaluer et de définir un niveau de risque acceptable.
Une stratégie qui donnerait d'excellents
résultats si toutes les hypothèses optimistes qu'elle implique
(réactions probables des consommateurs, des distributeurs, des
concurrents, etc.) se réalisent, mais qui conduirait à une
catastrophe si elles ne se réalisent pas toutes, doit
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être rejetée. En d'autres termes, toute
stratégie de marketing doit comporter une certaine marge de
sécurité.
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