Memoire Online - Vers un dispositif de formation pour les consultants africains. Analyse critique, fondements théoriques, pédagogiques et pratiques

Les compétences (savoir, savoir fai re et savoir être) attendues des consultants Africains ne pouvant être déconnectées des réalités de leur milieu d'intervention, il est nécessaire de donner un aperçu de l'environnement économique et sociologique de l'Afrique noire francophone.

(source : Banque de France - l'évolution économique et financière dans les
pays africains de la zone franc, de 2001 à 2004)

	2001	2002	2003	2004 (a)
Bénin	6,2	4,4	3,9	2,7
Burkina Faso	6,8	4,6	8,0	4,0
Côte d'ivoire	0,1	- 1,6	- 1,7	1,6
Guinée-Bissau	0,2	- 7,2	0,6	2,2
Mali	11,9	4,3	7,6	2,2
Niger	5,8	5,8	3,0	0,9
Sénégal	5,6	1,2	6,5	6,0
Togo	0,6	4,1	4,2	2,9
UEMOA	3,9	1,5	2,9	2,8

Tableau 2 : Taux de croissance du Produit Intérieur Brut (PIB) en volume (en
pourcentage) ; Source : BCEAO (Banque Centrale des États de l'Afrique de

En 2004, le taux de croissance du PIB, en termes réels, des pays membres de l'Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) s'est établi à 2,8 %, alors qu'il s'élevait à 2,9 %en 2003. Des évènements internes et externes ont pesé sur la conjoncture économique. En effet, des conditions pluviométriques

défavorables ainsi que l'invasion acridienne dans les pays du Sahel ont affecté les résultats de la campagne agricole 2004/2005.

Par ailleurs, la persistance d'un environnement socio politique difficile en Côte d'Ivoire, qui s'est, d'ailleurs, aggravé avec les évènements de novembre 2004, a continué de perturber les relations commerciales et le climat des affaires dans cette partie du continent.⁸

Selon la Banque Mondiale, l'encours de la dette extérieure des pays de l'UEMOA s'élevait, fin 2003, à USD 27 914 millions, soit 76,4 % du PIB. Cet endettement, pour l'essentiel à lon g terme et concessionnel, est contracté à hauteur de 48,2 % auprès de créanciers multilatéraux. A la suite de la décision des Ministres des Finances lors du G8 de juin 2005, le Bénin, le Burkina Faso, le Mali, le Niger et le Sénégal devraient bénéficier de l'annulation totale de leur dette vis-à-vis du Fonds Monétaire International, de la Banque Mondiale et de la Banque Africaine de Développement.

Quelques espoirs sont permis pour l'année 2005. En effet, la Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) prévoit, pour 2005, un taux de croissance du Produit Intérieur Brut, en termes réels, de 3,8 %. La plupart des pays de l'Union seraient confrontés à une recrudescence de l'inflation, en liaison avec le recul de la production agricole de la campagne 2004/2005 et le maintien des cours du pétrole à un niveau élevé. Malgré ces tensions, l'objectif communautaire d'un taux d'inflation annuel moyen maximum de 3 % ne devrait pas être remis en cause.

Cependant, pour qu'elle ait des chances de se réaliser, c ette croissance a besoin d'être accompagnée d'une bonne politique démographique. En effet, l'économie africaine, pour devenir compétitive, a besoin de maîtriser l'essor de la population en fonction des moyens disponibles.

En ce qui concerne les finances pu bliques, la situation devrait s'améliorer, en raison d'une mobilisation accrue des ressources budgétaires internes et des perspectives d'accélération de la croissance.

8 BANQUE DE FRANCE : L'évolution économique et financière dans les pays de la zone franc ; Rapport Zone franc, 2004, p41

Pour clore ce chapitre sur la situation économique, il est intéressant de s'interroger sur les conséquences de la mondialisation sur le continent africain. En effet, comme le dit si bien Philippe HUGON ⁹, « les dépendances sont fortes en capitaux, technologies étrangères et compétences expatriées. L'Afrique est mondialisée mais pas mondialisat rice, sauf dans le domaine culturel ». L'aide publique au développement baisse nettement depuis la chute du mur de Berlin. Le continent est peu attractif de capitaux privés. La mondialisation a favorisé l'émergence de certains pays d'Asie du Sud et de l'Est au détriment des pays africains, qui se trouvent ainsi marginalisés dans les échanges mondiaux. L'Afrique subit les conséquences d'un exode massif de ses compétences. On note quand même une diversification des investisseurs, dans le contexte de libéralisation et de privatisation. La faiblesse des investissements directs étrangers est due à plusieurs facteurs, dont la taille limitée des économies et une faible anticipation de la croissance des marchés, des insuffisances institutionnelles et d'infrastructures, un tissu économique et social fragile, une faiblesse du capital humain en matière de formation continue, et surtout les incertitudes dues à l'instabilité politique. Seule l'Afrique du Sud et, dan s une moindre mesure le Nigeria et l'Île Maurice, arrivent à tirer profit de la mondialisation.

Sur le plan politique, il convient de reconnaître que, dans la plupart des pays qui nous intéressent, la lente et difficile marche vers la démocratie de ces dernières années a tendance à accroître l'instabilité politique.

Émile-Michel HERNANDEZ dresse un tableau sans complaisance de la situation politique de l'Afrique « Les gouvernements africains ont réglementé de façon excessive l'activité économique. » Le contrôle des prix largement pratiqué a des effets désastreux conduisant à des pénuries artificielles et des fraudes. Les décisions des pouvoirs publiques sont fondées sur des arguments plus politiques qu'économiques. Souvent la nature des projets, le choix des sites d'implantation, la désignation des dirigeants, obéissent moins à des critères

⁹ Revue ESPRIT: Vues d'Afrique - l'Afrique dans la mondialisation ; août-septembre 2005 ; p 158 à 165

d'efficacité économiques ou d'aménagement des territoires qu'à des critères de clientélisme politique voire ethnique ou régionaliste.

L'organisation sociale déteint très forteme nt sur le fonctionnement des entreprises. Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, les obligations sociales du manager constituent un déterminant essentiel de son comportement.¹⁰

Dans le cadre des conférences que nous animons à l'intention des cadres Africains, nous avons eu souvent l'occasion d'argumenter et de valider la perception que nous avons des facteurs qui empêchent les Ressources Humaines Africaines d'être compétitives, en comparaison avec leurs homologues des pays dits développés. Ces facteurs sont liés à la formation, à l'oralité, à la relation au temps, aux pressions sociales et aux préjugés.

Les systèmes éducatifs nationaux présentent des carences structurel les dues aux moyens limités du budget des États, malgré le fait que, depuis plusieurs années, près de 40% de ce budget y est régulièrement consacré. En effet, il est aisé de constater que les établissements publics de formation, souffrent d'un manque criant de moyens tant humains, matériels, financiers que pédagogiques. Dans ces conditions, les gouvernements africains ne sont pas toujours en mesure de garantir une formation de base de qualité. Pour s'en convaincre, il suffit de constater l'émergence des éta blissements privés de formation dans tous les domaines d'activités et à tous les niveaux (de l'école maternelle à l'enseignement supérieur).

Compte tenu de cette situation, il revient aux entreprises d'assurer les formations complémentaires pour pallier à ce déficit de formation initiale. Malheureusement, rares sont les entreprises africaines qui prennent la peine de concevoir et de formaliser leurs politiques de formation qui préciseraient les

10 HERNANDEZ Émile-Michel. - Le management des Entreprises africaines, Paris : l'Harmattan, 1997, p 21

orientations générales, les finalités, les priorités, et les moyens qu'elles sont disposées à mettre à la disposition de l'activité formation.

Le plus grave, c'est que ces entreprises ne disposent pas de plans de formation. Ces plans, élaborés sur la base des besoins identifiés, analysés et valorisés, auraient permis de planifier et d'utiliser à bon escient les moyens limités dont disposent ces entreprises. En lieu et place d'une gestion dynamique, ces dernières font souvent appel à des formations au coup par coup, sur catalogues, qui ne prennent pas toujours en compte leurs besoins spécifiques.

Plus grave, certains managers se donnent bonne conscience en inscrivant leur personnel à des sessions de formation afin de «gratifier» des agents méritants ou de consommer leur cotisation obligatoire pour les structures d'accompagnement de la formation telles que le Fonds d'Aide à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA) au Mali, le Fonds pour le Développement de la Formation Professionnelle ( FDFP) en Côte d'Ivoire, l'Office Nationale de la Formation Professionn elle (ONFP) au Sénégal, par exemple.

En outre, une systématisation des plans de formation pourrait contribuer, à terme, à mettre en place un management des compétences, qui irait au delà d'une simple gestion des programmes et actions de formation. En effe t, le knowledge management s'inscrit dans une perspective plus globale, car il permet, entre autres, une capitalisation de toutes les connaissances et savoir - faire individuels et collectifs, contribuant ainsi à l'acquisition et à la préservation du patrimoine humain de l 'entreprise.

Il convient également de regretter que le système de formation en Afrique produit une pléthore de diplômés de l'enseignement supérieur, parfois dans des spécialités qui ne sont pas toujours indispensables pour les économies du continent. Dans le même temps, on constate un e pénurie de personnes formées au niveau de la maîtrise et de l'exécution. Cette situation contribue fortement à bloquer le développement des entreprises.

Tout le monde reconnaît les vertus de l'écriture, en ce sens que ce mode d'expression permet de consigner, de formaliser dans un code commun et de retrouver des traces de toute transaction. La culture africaine traditionnelle, fondée sur l'expression orale, déteint très fortement sur notre mode de communication. Nous ne nions pas du tout le fait que cette culture de l'oralité présente des avantages au niveau des relations interpersonnelles. Cependant, force est de reconnaître qu'elle a ses limites objectives d ans le cadre du management, lequel s'appuie en priorité sur des éléments écrits.

En effet, combien de fois avons-nous eu affaire à un interlocuteur qui se suffit de la parole donnée, sans se soucier de remettre entre nos mains un document écrit récapitulant les termes de nos accords ? C'est à croire que nous éprouvons de l'aversion ou nous méfions de la preuve écrite.

Il reste entendu qu'il est plus aisé de rédiger un compte rendu d'un entretien si l'on a, au préalable, noté par écrit les points essentiels à retenir. Par contre, lorsqu'on se contente de faire confiance à sa mémoire, il n'est pas étonnant que ce compte rendu écrit souffre d'un manque de fidélité et d'exhaustivité.

A plusieurs reprises, il nous a été donné de constater que la plupart de nos interlocuteurs ne lisent pas entièrement les documents que nous mettons à leur disposition. La preuve en est qu'ils posent souvent des questions pour lesquelles les réponses précises figurent dans les écrits que vous avez pris la peine de leur remettre.

Une des conséquences du recours permanent à l'expression orale est une carence en matière de rédaction. En effet, à force de se passer de l'expression écrite, on court le risque de ne pas améliorer ses capacités rédactionnelles. La culture et l'histoire africaine ont toujours été véhiculées par les griots qui, par essence, ne font appel qu'à la parole déclamée ou chantée.

Dans le même ordre d'idée, les guérisseurs ou médecins traditionnels africains ont toujours conservé jalousement les pouvoirs occultes légu és de pères en fils par leurs ancêtres. Il n'est pas étonnant, dans ces conditions, que tout Africain ait naturellement tendance à veiller à la confidentialité de ce qu'il pense, à tort, être un bien propre.

A l'évidence, l'Africain entretient une relation assez ambiguë avec cette ressource rare, qui est loin d'être recyclable ou reconductible à souhait. Comme tout le monde, nous en sommes convaincus, mais nous éprouvons énormément de difficultés à gérer cette ressource particulière.

Il est de bon ton, pour un Africain bien élevé, lorsqu'il rencontre une autre personne, de consacrer le maximum de temps aux salutations. Limiter les salutations à leur plus simple expression reviendrait à ne pas tenir compte du fait que notre interlocuteur appartient à un environnement plus large. Par conséquent, il nous revient, par respect des convenances sociales, de prendre des nouvelles de toute sa famille au sens large.

Un phénomène qui consomme également une bonne partie de notre horaire de travail, c'est le temps que nous nous sentons obligés de consacrer aux visites inopinées et interminables qui nous sont rendues sur le lieu de travail. Nous éprouvons d'énormes difficultés à les planifier, à en limiter la durée, et encore plus à les refuser. C'est à se demander si la fréquence et le volume des visites qui nous sont rendues sur le lieu de travail ne sont pas, pour nous, un indicateur pertinent de la considération que nous vouent nos parents et amis. De même que nos proches répondent à nos invitations lorsque survient un événement dans notre famille, nous sommes tenus d'honorer de notre présence toutes les cérémonies familiales auxquelles nous sommes liés d'une façon ou d'une autre. Ces absences temporaires expliquent la faiblesse des taux de ponctualité et d'assiduité, qu'il est facile de constater. Il est évident que ces fragments de temps perdus, mis bout à bout, constituent un manque à gagner non négligeable pour l'entreprise.

L'utilisation du peu de temps disponible pose également problème dans la mesure où nous ne prenons pas toujours la peine de fixer des priorités dans nos activités, préférant souvent gérer le présent au détriment du moyen et du long terme.

Enfin, notre énumération serait incomplète si nous ne parlions pas de l'utilisation de ce merveilleux et simple outil de gestion du temps qu'est l'agenda. Notre constat personnel est que beaucoup de responsables tiennent

rarement à jour leur agenda professionnel. De même, il nous a été souvent donné de constater que, dans celui qu'ils gèrent eux -mêmes, ne sont pas toujours consignés les événements figurant dans l'agenda de leur secrétariat, lorsqu'il existe.

Contrairement au jeune des pays développés, l'enfant Africain est pris en charge, durant toute sa jeunesse et son ad olescence, par ses parents au sens large et tous les membres de sa communauté d'origine. En effet, l'éducation du jeune Africain ne revient pas seulement à ses parents stricto sensu. Cette prise en charge sociale a pour corollaire que tout Africain qui att eint un certain niveau de réussite sociale se trouve ainsi dans l'obligation morale de rendre la pareille à ceux qui l'ont aidé et soutenu dans les moments difficiles (études, hébergement, argent de poche ...), alors qu'il était incapable de faire face tout seul à ses besoins d'éducation et de subsistance. Le règlement de cette dette sociale explique souvent le fait qu'un manager ne puisse pas prendre certaines décisions concernant un parent proche ou éloigné, ou un membre de sa communauté d'origine.

Dans notre référent culturel, le statut de supérieur n'est pas conféré uniquement par la position hiérarchique, mais aussi et avant tout par des considérations d'ordre social. Par conséquent, nous avons une tendance naturelle à accorder plus de considération à notre supérieur si sa position hiérarchique est renforcée par sa position sociale (ethnie, relations de cousinage ...). Ces relations informelles découlant de la position sociale déteignent forcément sur les relations supérieur-subordonné établies par l'entreprise. Il est parfois difficile sinon impossible, pour un Africain, de faire comprendre à une personne plus âgée que son droit d'aînesse ne s'applique pas dans le milieu du travail. Face à cette situation, la plupart des jeunes cadres sont désarmés lorsqu'i ls sont chargés de manager des travailleurs plus âgés ou plus expérimentés.

Tous ceux qui ont réfléchi sur le management reconnaissent le fait que le phénomène du changement est inéluctable dans tout processus. En effet, il serait illusoire de penser qu'on peut gérer une entreprise moderne sans faire face de temps à autres à des changements dans les façons de faire ou de se

comporter. Malheureusement, la mise en oeuvre de ces changements se heurte souvent à des résistances individuelles et collectives, dans la mesure où les acteurs concernés se soucient plus de maintenir la stabilité sociale, plutôt que de prendre le risque de perturber l'ordre établi.

Notre inventaire des pesanteurs sociales serait incomplet si nous ne faisions pas cas d'une réalité africaine qui pèse très lourdement dans la gestion des entreprises. Dans sa conception moderne, toute entreprise a pour vocation première, pour ne pas dire principale, de créer des richesses au profit de ses promoteurs et de ses actionnaires. Cette conception de l 'entreprise en tant que centre de profit nous est imposée, qu'il s'agisse d'une entreprise publique ou d'une entreprise privée. La seule différence réside dans le fait que les ressources ainsi générées sont mises à la disposition de la collectivité dans le cas du secteur public, et à la disposition de quelques actionnaires lorsqu'il s'agit d 'une entreprise privée. Ce point nous paraît primordial car l'Africain a tendance à considérer l'entreprise qui l'emploie, non pas comme un centre de production de ressources, mais comme une oeuvre sociale à sa disposition. Suivant le cas, l'employeur et le supérieur hiérarchique sont sollicités en permanence pour tous les besoins financiers et sociaux que rencontrent les travailleurs, même en dehors du lieu de travail. P our illustrer notre propos par un seul exemple, il suffit d 'examiner le bulletin de salaire d'un travailleur et de noter tous les prélèvements qui y sont opérés au titre d'engagements contractés auprès de fournisseurs de biens d'équipements ou de divers créanciers. De fait, le gestionnaire du personnel ou de la paie passe la plupart de son temps à veiller à ce que la quotité cessible ne soit pas atteinte, afin de garantir à l'employé un minimum vital. De plus, un employeur serait très mal inspiré de ne pas s'associer, d'une façon ou d'une autre, aux événements familiaux qui surviennent dans la vie de ses employés.

Les insuffisances que nous venons d'évoquer ne doivent pas nous faire croire que le travailleur Africain est incapable de faire preuve de professionnalisme. Pour avoir côtoyé divers milieux professionnels, nous sommes en mesure d'affirmer que le continent africain regorge de compétences qui ne demandent

qu'à être mises à contribution. Malheureusement, force est de constater que nous avons tendance à faire plus confiance, à priori, aux spécialistes qui nous viennent d'autres pays en général, et des pays développés en particulier. En effet, il est courant de voir un décideur Africain porter son choix sur u n intervenant extérieur, quitte à lui accorder plus de ressources matérielles et financières que s'il avait confié le poste ou la mission à un Africain justifiant du même profil académique et/ou professionnel.

Une des conditions à remplir lorsqu'on veut m ettre des gens à l'épreuve, c'est de les placer en situation de compétition afin de faire émerger les meilleurs. Or, il nous semble que dans la plupart des entreprises en Afrique, cet esprit de compétition n'est pas de mise. La tendance générale serait plu tôt de mettre tous les travailleurs d'une équipe sur un pied d'égalité, ce qui aboutit à une absence d'équité.

Il est important, pour quelqu'un qui veut améliorer ses compétences, de prendre conscience et de reconnaître ses propres limites et ses insuffisa nces. Par orgueil mal placé ou par amour propre, nous sommes plutôt enclin à refuser d'admettre nos incompétences, quitte à ne jamais saisir l'occasion de les combler. Il nous est souvent arrivé de vérifier cette assertion grâce aux supports d'auto évaluation que nous distribuons à la fin de certains de nos séminaires de formation.

Enfin, pour clore ce chapitre sur les préjugés dans les relations personnelles, il nous paraît utile de fustiger notre propension à expliquer et excuser nos lacunes en nous référant constamment à nos «valeurs» culturelles. Il est certain que les Africains ont, au même titre que tous les autres peuples, certaines valeurs positives. Cependant, une valeur ne peut être appréciée comme positive que si elle permet d'atteindre les object ifs qui sont fixés, dans son contexte de mise en oeuvre. Or, il se trouve que notre propos se rapporte au management des entreprises.

Vers un dispositif de formation pour les consultants africains. Analyse critique, fondements théoriques, pédagogiques et pratiques

Section III l'environnement socioéconomique et culturel de l'Afrique noire francophone de l'ouest