Memoire Online - Vers un dispositif de formation pour les consultants africains. Analyse critique, fondements théoriques, pédagogiques et pratiques

Le questionnaire a permis de recueillir et de traiter les faits et les opinions de consultants en activité dans seulement deux pays. En effet, malgré plusieurs relances, il n'a pas été possible d'obtenir les résultats du Sénégal. Ainsi, vingt deux (22) réponses reçues en retour, dont vingt (20) du Burkina Faso et deux (2) du Mali, ont été compilées, ce qui permet de dégager les tendances ci-après.

La grande majorité des intervenants déclarent être spécialisés dans le conseil et la formation en direction des micro, Petites et Moyennes Entreprises (mPME) et des organisations non gouvernementales (ONG), au xquelles ils apportent principalement leurs expertises dans des domaines tels que l'audit, le management, le droit, le marketing, la gestion administrative et financière, la communication.

Ils sont également sollicités, dans une moindre mesure, pour de l'appui conseil à la création d'entreprise, l'élaboration de business plan, la qualité et la mise en place de systèmes informatiques.

Section III. Les résultats enregistrés

Globalement, il ressort assez nettement que l'offre de conseil est quantitativement et qualitativement diversifiée, mais insuffisante et pas assez visible, du fait surtout d'un manque de professionnalisme. Cette carence permet aux cabinets des pays développés en g énéral, français et belges en particulier, d'intervenir sur le marché, en sous traitance avec les consultants et cabinets locaux, qui ont une meilleure connaissance du terrain.

Le processus d'intégration économique en cours dans la zone UEMOA (Union Économique et Monétaire de l'Ouest Africain) amplifie l'offre, mais donne plus d'opportunités aux ressortissants de pays relativement plus développés, tels que le Sénégal et la Cote d'ivoire. Les choses évoluent plus lentement dans d'autres pays comme le Mali et le Burkina Faso. Ces échanges Sud -Sud permettent aux consultants de coopérer et de développer un certain professionnalisme.

Malgré ces quelques avancées, le secteur souffre d'un manque d'intervenants dans certains domaines pointus. Par ailleurs, il n'exis te pas encore d'organisations à même de prendre en charge les besoins de professionnalisation des membres.

Le recours au conseil pour acquérir de la valeur ajoutée n'est pas suffisamment développé. Les entreprises ont plutôt tendance à faire appel au consultant lorsqu'elles ont besoin d'un soutien financier de la part des bailleurs de fonds et des institutions d'appui au développement

Pourtant, les entreprises africaines ont un besoin croissant en matière de conseil et de formation, du fait de la nécessité qu'elles ont à accroître leurs compétences pour être compétitives sur un marché mondialisé, donc de plus en plus concurrentiel

Les micros petites et moyennes entreprises (mPME) constituent l'essentiel du tissu économique. Leurs moyens financiers limités ne leur permettent pas de bénéficier régulièrement des services des consultants, malgré leurs importants besoins en développement. Cette carence financière est supplée tant soit peu par les partenaires au développement, qui mettent en place des structures d'appui, intervenant dans le cadre des Business Development services (BDS). Le BDS est un terme générique anglais qui recouvre l'ensemble des services non financiers aux entreprises tels que le conseil, la formation, l es services techniques, l'information, les transferts de technologie, les partenariats d'entreprise, etc. Le terme est traduit par services aux entreprises ou services d'appui aux entreprises.

Au niveau des grandes entreprises, les processus de privatisati on ou d'ouverture des capitaux de beaucoup d'établissements publics offrent des opportunités non négligeables

Les commanditaires ne sont pas toujours solvables et sont obligés de faire appel aux financeurs, que sont les agences d'exécution mis en place par les bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux

La prescription emprunte souvent des canaux informels, dans la mesure où la plupart des affaires sont conclues sur la base de connaissances personnelles, qui sont autant de réseaux informels, qui ne répon dent pas toujours à des critères de transparence dans la mise en compétition

La tendance des prescripteurs est de faire très souvent appel aux mêmes intervenants. C'est la raison pour laquelle les cabinets obtien nent souvent des missions par récurrence, lorsqu'ils ont l'occasion de donner satisfaction à un client. C'est ainsi que des short-lists sont utilisées lors des consultations restreintes, sans toujours passer par des appels à manifestation d'intérêt, qui auraient permis à tous les intervenants potent iels de postuler.

Plusieurs catégories de facteurs contribuent à freiner l'essor des consultants. Pour les besoins de la présente étude, deux groupes de facteurs sont

privilégiés : ceux relavant des caractéristiques du marché et ceux dus au profil des consultants

Du fait de l'opacité qui règne dans ce milieu, les consultants interrogés déplorent le développement d'une certaine forme de corruption dans l'attribution des marchés. C'est ainsi qu'il est fréque nt de se retrouver en présence de termes de références imprécises ou élaborés exprès pour des prestataires déjà ciblés. Cette situation induit une concurrence déloyale entre les prestataires potentiels, qui ne connaissent pas toujours les critères qui prés ident à la sélection des propositions techniques et financières, ni à l'adjudication des marchés. Les affinités personnelles et les considérations subjectives sont mises en avant, au détriment de la compétence.

Les consultants individuels ou constitués en cabinet font face à une autre forme de concurrence déloyale, qu'il est difficile d'éradiquer. En effet, des « consultants » non déclarés, ainsi que certaines structures associatives offrent des services de même nature, à des coûts défiant toute logique éco nomique. Lorsque le marché est attribué sur la base de l'offre la moins disante, il va s'en dire que les consultants régulièrement installés ont peu de chance d'êtr e retenus par les commissions de dépouillement. Cette situation est due au manque de réglementation de la profession. Aucun processus de qualification n'est mis en place pour réglementer le marché et ex iger des prestations de qualité.

Lorsque le consultant arrive à obtenir un marché, il lui restera encore à surmonter deux écueils majeurs que sont le financement et le règlement des honoraires. En effet, du fait de la faiblesse économique des entreprises, l'intervention de conseil est très souvent (pour ne pas dire exclusivement) pris en charge par des institutions d'appui (ex : la Maison de l'Entreprise du Burkina Faso), qui jouent en même temps le rôle de prescripteurs institutionnels. Dans la majorité des cas, il incombe au consultant de rechercher pour son prospect les moyens de financer son intervention. En cours de réalisation ou à la fin de l a mission, le consultant reste lié aux procédures de décaissement du bailleur de fonds, lequel doit faire appel ou solliciter l'avis préalable de sa structure mère, ce qui conduit fréquemment au rallongement des délais de règlement.

Ces retards de paiement, ajoutés à la relative modicité des honoraires, ne permettent aux consultants de disposer d'une trésorerie conséquente.

Les consultants intervenant auprès des mPME se trouvent très souvent en relation de conseil avec des entrepreneurs qui n'ont pas forcém ent une culture du management moderne. La relation client-conseil n'en est pas facilitée, dans la mesure où les deux parties ne parlent pas le même langage.

Les termes de référence des missions ne sont pas toujours très clairs, ce qui conduit à des recadrages fréquents en cours de mission et à une redéfinition des résultats escomptés.

Du fait d'une absence de formation spécifique aux méthodologies et outils des métiers du conseil, la plupart, pour ne pas dire l'ensemble des consultants sur le marché, éprouvent des difficultés lors de l'élaboration des propositions d'intervention, des réponses aux appels d'offres et des rapports de mission. Le manque de compétence pédagogique est un handicap pour ceux qui veulent utiliser la formation comme un produit d'appel.

Exprimés sous forme d'objectifs d'apprentissage, les b esoins qu ressortent le plus ont trait, dans l'ordre à l'élaboration, l'animation et l'évaluation d'actions de formation, l'élaboration d'offre de service et l'ani mation d'équipe, l'Audit organisationnel ou social, l'élaboration de propositions d'intervention de conseil, ainsi que la conduite des mission.

La plupart des consultants interrogés sur leur demande de formation ont exprimé leur réponse sous forme de conte nu. Ce fait confirme, s'il en était encore besoin, la nécessité d'inclure dans le dispositif une bonne part de formation centrée sur les objectifs.

AXES DE FORMATION		CONTENUS
Gestion des missions et de la Clientèle	· · · · ·	la vente des services de conseil la fidélisation de la clientèle l'amélioration de l'approche marketing l'approche terrain en conseil et étude la gestion d'un bureau de conseil
Méthodologies et outils	· · · · · · · · ·	les techniques d'analyse socio-économiques des organisations le développement organisationel le coaching la communication la pédagogie l'audit l'étude sociologique le développement des supports la conception des thèmes de formation
	· ·	I'ngénierie de la formation techniques de rédaction de rapport de recrutement et de formation

Pour la conception du dispositif, il est possible d'exprimer les deux axes de formation ainsi identifiés en termes de connaissances (savoir) et de capacités (savoir faire).

	SAVOIR FAIRE
- Le marketing des services	- Étudier la concurrence
- Les besoins spécifiques du marché	- Identifier et interpréter les enjeux
du conseil et de la formation en	politiques, stratégiques ou
Afrique	opérationnels du prospect
- Les composantes économiques, commerciales, financières, technologiques et socio-culturelles	- Saisir les mécanismes de décision en vigueur au sein du système-client - Repérer les enjeux des acteurs et
du contexte africain	leurs intérêts spécifiques
- Les mécanismes et modalités	- Identifier les besoins explicites ou
d'intervention des prescripteurs et	implicites au sein du système-client
bailleurs de fonds nationaux, bilatéraux et multilatéraux	et savoir les reformuler de façon claire et pertinente
- La conduite du changement dans	- Organiser et conduire un audit
les organisations	- Élaborer et conduire un diagnostic
- La conduite de projet	global ou fonctionnel
- La psychosociologie des	- Répondre aux appels d'offres
organisations	- Construire une proposition
- Le cadre juridique de l'activité de	d'intervention, la négocier et la faire
conseil et notamment les aspects	valider par le client
liés au droit des contrats	- Piloter la mise en oeuvre d'un plan d'action et les démarches de conduite du changement dans les organisations

Tableau 8 : Traduction de l'axe « Gestion des missions et de la Clientèle » en

SAVOIRS	SAVOIR FAIRE
- Les techniques d'enquête	- Rechercher et traiter l'information de
- Les techniques d'analyse et de	façon pertinente
résolution de problème	- élaborer des échantillons et des
- L'ingénierie de la formation	panels d'enquêtes
- La gestion de l'information	- Concevoir des questionnaires et des
- La dynamique de groupe	guides d'entretiens
	- Analyser et interpréter des données d'enquêtes quantitatives et qualitatives
	- Élaborer, animer et évaluer des actions de formation
	- Concevoir et animer des études de cas à finalité pédagogique
	- Préparer et animer des réunions d'information, d'expression ou de résolution de problème

Vers un dispositif de formation pour les consultants africains. Analyse critique, fondements théoriques, pédagogiques et pratiques

Section II Les profils et les secteurs d'intervention des consultants interrogés

Section III. Les résultats enregistrés