L'évaluation de l'efficacité de la formation. Cas de la Poste tunisienne

Section-2- Les outils de collecte de données pour l'évaluation de la formation :

L'expérience montre que les outils les plus valables sont ceux créés ou adaptés par les utilisateurs eux-mêmes parce qu'ils prennent en compte le contexte de leur démarche. Ils peuvent ainsi être pertinents par rapport aux objectifs des utilisateurs et à leurs hypothèses concernant l'impact de la formation ou les difficultés rencontrées. Cela ne veut pas dire qu'il

- 13 -

ne faut pas s'inspirer d'outils existants mais que ceux-ci pourront rarement être utilisés tels quels.

Dans tous les cas, la qualité de l'outil est améliorée si des personnes qui ont participé à

l'action évaluée, collaborent à sa conception. La compréhension de la démarche d'évaluation

par les personnels concernés sera également améliorée si chaque outil est précédé d'un

« préconçu » qui précise les points suivants :

* Pourquoi l'outil a-t-il été conçu et quels sont les objectifs visés ?

* Qui l'a élaboré ou quelle en est la source ?

* Qui sont les destinataires ?

* A qui et selon quelles modalités (quand, où) doit-il, éventuellement, être retourné ?

* Qui traitera les données ?

* Comment se fera la diffusion des résultats (à qui, sous quelle forme, quand ?).

Étant donné la difficulté de quantifier certaines données, Philips (2003)¹³ suggère une variété de méthodes afin de les collecter et de préparer l'évaluation de la formation. Il propose des approches objectives et subjectives. Les méthodes objectives se composent de sondages, de recours à des groupes témoins, à une analyse de ligne directrice, à la prévision, à des estimations, de décisions en groupe, de sessions de suivi et de recherche de performances.

1. Sondages : les questionnaires et entrevues sont conçus afin de mesurer la valeur du programme par les participants et leurs supérieurs. La comparaison entre les deux entités permet d'établir l'impact de la formation.

2. Groupes témoins : l'élaboration d'une formation expérimentale est conçue avec un groupe suivant la formation et avec un groupe ne le suivant pas. La comparaison des deux fournie les données de performance.

3. Analyse de ligne directrice : une ligne est tracée entre la performance actuelle et la performance future en présumant que la performance présente se poursuive même sans formation. Après la formation, la performance post formation est comparée à la performance prédite. Il est à ce moment approprié d'attribuer toute amélioration à la formation.

13 Philips, J. J. (2004) ROI Forecasting- Justifying Projects Before Implementation. March 1,16 pp. www.jackphillipscenter.com

4.

- 14 -

Prévision : plus analytique et mathématique que l'analyse de la ligne directrice, la prévision requiert une équation linéaire pour calculer la valeur de l'amélioration anticipée de la performance.

5. Estimations : les estimations de l'impact de la formation par les participants, les superviseurs, les clients, les gestionnaires et les experts sont recueillies et comparées.

6. Décisions en groupe : forme d'entrevue. De huit à douze participants à la formation sont réunis et des questions spécifiques leur sont posées. Un remue-méninges (brainstorming) parmi les participants peut faire ressortir des données de haute qualité servant aux évaluations du niveau 3.

7. Sessions de suivi : les participants sont contactés (de deux à quatre mois) après la formation dans le but de constater leurs succès.

8. Recherche de performance : cette pratique est commune à plusieurs entreprises et souvent considérée comme étant l'approche d'évaluation de post formation la plus crédible. Elle surveille les départements, les unités de travail et\ou les performances individuelles après la formation au niveau de la productivité, qualité, coût, temps et satisfaction de la clientèle.