Paragraphe 6 : Cas PERNOD-RICARD
Fruit du rapprochement en 1974, des Societes PERNOD et RICARD,
le groupe PERNOD-RICARD gagne la coupe de France de l'entreprise en 1982 et est
leader francais des spiritueux.
Cette fusion a permis de constituer un "Jumbo" francais et
mondial. Plusieurs synergies sont a mentionner. Le groupe aurait pu se
contenter de geyser tranquillement sa position
dominante dans/le secteur traditionnel des aperitifs anises.
Grace a sa politique de croissance externe, PERNOD-RICARD est desormais present
sur toute la gamme des spiritueux : les aperitifs a base de vins, les "amers",
le cognac, le champagne et les
liqueurs. PERNOD-RICARD, on le sait moins, s'est egalement
installe sur le marche mondial du whisky en prenant le contrOle de Campbell en
Ecosse et d'Austin Nichols aux U.S.A. Enfin le groupe joue
aussi la carte
des boissons sans alcool grace a coca-cola dont
it est licencit, fanta, finley, pampryl, pam-pam et banga,
pacific, orangina (sa derniere acquisition). En somme, PERNODRICARD a su sortir
d'une monoculture bien francaise (le pastis), puisque les produits
non-alcoolises et les ventes a l'etranger representent plus du quart de son
activite. C'est la un bel exemple de redeploiement bien conduit par son
president Patrick RICARD.
En ce qui concerne les synergies externes, nous pouvons dans un
premier temps signaler la volonte d'atteindre une taille critique comme
motivation de cette fusion. La strategie de diversification entreprise traduit
la presence di-economies d'echelle.
Les economies d'envergure quant a elles apparaissent a travers le
controle d'Orangina, le rachat d'Austin Nichols
et l'acquisition des parts de la SVF (societe des vins de
France).
L'acquisition d'Orangina a permis au geant frangais de realiser
plus du tiers de son chiffre d'affaires total dans le secteur "sans alcool".
Elle genere egalement des synergies financieres car le groupe a pu s'imposer
sur le marche international comme la "marque frangaise".
Le rachat d'Austin Nichols eut pour but de developper rapidement
les ventes aux U.S.A. Avec cette operation, PERNOD-RICARD
profita d'un
rtseau commercial de 151 points de vente couvrant
l'ensemble du territoire americain (synergie commerciale).
Distributeur aux U.S.A. de PERNOD, de Campari, du champagne Henriot, du Porto
Croft et de divers vins, Austin Nichols
a elargi sa gamme a tous les produits du groupe frangais.
Pour controler parfaitement la qualite naturelle de ses
approvisionnements en arOmes, le groupe PERNOD-RICARD a entrepris un vaste
programme de recherches fondamentales qui deboucha
sur de nombreuses applications industrielles. Les travaux de
son institut de recherche appliquees aux boissons (IRAB) assurent
la provenance geographique ou varietale des matieres premieres.
11 s'agit en realite d'un accroissement du pouvoir de negotiation
double de la mise en evidence d'economies d'envergure.
La fusion ayant donne naissance au groupe PERNOD-RICARD fit
apparaitre egalement des synergies financieres. A partir de 1982, l'action
PERNOD-RICARD etait un titre tres demande en bourse, c'est ce qui expliqua
l'augmentation de la valeur boursiere du groupe.
* Les attraits et les risques de la strategie de
diversification
PERNOD-RICARD en 1984 prit le contrOle total de la societe des
vins de France. Cette acquisition pourrait faire dire qu'un grand tiers de
pastis plus un grand tiers de jus de fruits plus un bon tiers de liqueurs et un
petit tiers de vin rouge consti-
tuent le cocktail d'un des geants mondiaux du secteur des
boissons (septieme distillateur mondial). Il convient de noter que la SVF est
le n° 3 mondial de la distribution de vin.
Cependant la coherence de la prise de contrOle de la SVF
avec la strategie du groupe n'est pas evidente. PERNOD-RICARD
affirmait en 1984 son ambition d'assurer son developpement selon
deux axes prioritaires : les produits sans alcool et les ventes a
l'etranger. Or, la SVF ne vend pratiquement que le plus demode des alcools, le
"gros rouge", et realise moins de 6 %
de chiffre d'affaires a l'export. L'integration de SVF dans le
groupe suscita une grande polemique 8 tel point que le president reconnut que
de toute fagon, la SVF representait une opportunite qui se presentait et qu'il
s'agissait d'une societe profitable. Mais au-dela de la motivation financiere,
la logique industrielle peut jouer, dans la mesure oil la prise de controle
de
la SVF representait l'aboutissement d'une diversification du
groupe dans le dernier secteur des boissons dont it etait totalement absent.
Tous les exemples etudies montrent bien que les rapprochements
d'entreprises sont justifies par les memes ambitions.
On s'associe pour faire jouer la synergie a travers la taille
importante (taille critique), le grand pouvoir de negotiation, la recherche
d'economies d'echelle et d'economies d'envergure, l'augmentation de la valeur
boursiere des firmes.
Cependant, la trop grande taille ainsi que les synergies
resultant des fusions multiplient des effets pervers. En effet des deseconomies
d'echelle et d'envergure peuvent naitre ;
de la meme fay:in les regroupements peuvent etre mal digeres
(problemes de rivalite entre les dirigeants des firmes fusionnantes, cultures
d'entreprises differentes).
La synergie en somme est une realite vivante dans les
regroupements effectues en France ces dernieres annees. C'est le constat et la
verite qui ressort de notre monographie.
Il convient dans le souci de clarification de notre etude,
d'aborder le volet a un niveau plus general, des motivations
des entreprises dans les operations de fusion ; afin de voir si
la recherche de la synergie est la seule explication plausible des differentes
alliances.
Section 2 : Les autres motivations des entreprises dans
les operations de prises de controle
Il est fascinant de s'interesser 5 la veritable nature des
motivations des partenaires economiques engages dans un processus de
rapprochement, de reflechir au mecanisme complexe de la restructuration
industrielle, d'essayer enfin d'en tirer certains enseignements quant a la vie
de l'entreprise et a ses chances d'adaptation a un environnement economique en
complete mutation.
Les motivations des partenaires economiques sont extremement
variees. Les facteurs d'ordre economique ne sont pas seuls en cause et les
chefs d'entreprise attachent autant d'importance a des raisons d'ordre
juridique, fiscal ou tout simplement personnel ou familial.
| 
