CONCLUSION
GENERALE
CONCLUSION GENERALE
En 2004, l'activité commercialisation de la SONATRACH
s'est dotée d'une structure dite «Risk Management» dont
l'objectif principal est la couverture du risque prix.
« Risk Management » est l'ensemble des
techniques qui permettent d'identifier, anticiper, analyser et valoriser les
risques qui guettent le fonctionnement normal de l'entreprise afin de minimiser
leurs coûts.
La direction Risk management en tant que structure
opérationnelle de la COM, a besoin d'un système de veille
commerciale pour assurer une surveillance permanente du marché
pétrolier.
Ce système lui permettra de passer d'une
activité peu organisée à une activité parfaitement
planifiée, d'une responsabilité laissée au bon vouloir de
chaque individu à un effort collectif centré sur ses
priorités stratégiques.
A travers ce mémoire, nous avons proposé une
démarche à la direction Risk management pour réaliser son
projet de mise en place d'une cellule de veille commerciale afin de collecter
et traiter les informations sur le marché qui serviront de base à
la prise des décisions. Cette démarche se décompose en
quatre étapes chronologiques :
- Implication de l'activité commercialisation;
- Allocation de budget;
- Sensibilisation du personnel ;
- Structuration de la fonction de veille.
A cet effet, la direction sera appelée à suivre
les instructions que nous lui avons proposées afin de réaliser
efficacement son projet.
L'élaboration d'une enquête par entretien
effectuée durant notre stage chez la direction, a été d'un
grand apport pour nos recherches qui avaient pour but de répondre
à nos interrogations quant à l'état des lieux de la
direction en matière de veille commerciale.
Il existe au niveau de la direction Risk management, une
multiplicité de sources de collecte d'informations sur le marché
pétrolier : presse, Internet, documents internes, banques de
données, revues et publications spécialisées,
séminaires de formation ...etc. Cette multitude de sources
d'informations lui permettra de mettre en place un système de veille
commerciale efficace.
Ainsi, nous avons constaté que l'implantation d'une
cellule de veille commerciale au sein de la direction est confrontée par
des divers obstacles comme : le manque d'information, le manque de
personnel dédié à la fonction de veille et la non
structuration de la fonction de veille commerciale. À cet effet, la
fonction de veille commerciale doit être structurée
c'est-à-dire rattachée dans l'organigramme de la direction
RMN pour aboutir à des résultats plus pertinents ;
Grâce à nos recherches effectuées durant
notre stage, nous sommes parvenues à déceler les forces et les
faiblesses qui caractérisent le système d'information de la
direction.
Si notre recherche présente des intérêts,
il est indéniable qu'elle est aussi limitée au niveau du choix
des personnes interrogées, ceci est expliqué par l'effectif
réduit de la direction qui ne dépasse pas 13 personnes.
Pour en conclure, la pratique de la veille commerciale va
être centralisée dans la direction Risk management, mais une fois
structurée, son intérêt sera bien
généralisé aux autres structures de la COM.
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