Memoire Online - Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

La mission confiee et la methodologie de travail (mode projet, reunions, rencontres, travail collectif) ont ete une source d'informations et de reflexions pour cette recherche. L'elaboration des aires de mobilite (outils RH au service des agents et des accompagnateurs), decrite plus haut, a permis la rencontre des services formation, GPEC, des charges de mobilite et des delegues RH. Lors du deroulement de la mission, des echanges informels avec les differents acteurs ont eveille des reflexions et suscite des amenagements de la grille d'entretien et du contenu du questionnaire, supports de l'etude.

Des entretiens semi-directifs de deux types ont ete realises aupres de 16 agents du Conseil Regional NPDC. Ces personnes ont ete identifiees grace a un reseau de relations et choisies pour leur position, pour leur experience et leur recul sur les conditions d'exercice de leurs activites professionnelles. Ces personnes ont ete interrogees sur leurs activites, leur mobilite, l'image qu'elles en ont, mais aussi sur la perception de leur role, de leur position dans l'institution, sur leurs satisfactions et leurs frustrations. Une serie de cinq entretiens visait a mieux percevoir les questions de mobilite du point de vue des agents eux-mêmes. Une serie de 11 entretiens aupres des chefs de services et directeurs axait aussi les questions sur le role du manager et leur vision de la mobilite.

Un entretien avec Marie Frangoise DUBOIS, chargee de mobilite a permis d'identifier cinq agents ayant obtenu une mobilite en 2 009, afin de realiser ces entretiens prealables a la conception d'un questionnaire plus general. Le choix de ces agents a respecte les proportions respectives (cadre d'emploi, parite, directions) des employes ayant obtenus une mobilite.

Le questionnaire a ete elabore a l'aide du logiciel Interview@ et le logiciel Eureka@ a permis le traitement statistique. Cette enquête (annexe 7) a ete adressee a 196 agents ayant obtenu une mobilite en 2 009. 111 personnes ont repondu a l'enquête, via un lien intranet propose, soit un retour de 56 %. Dans ces reponses, une trentaine de questionnaires reste en partie inexploitable, en effet ces interviewes n'ont pas repondu aux questions « caracteristiques >> permettant d'identifier le sexe, l'age, le type de contrat et le cadre d'emplois. L'exploitation des donnees « brutes >> est basee sur 111 reponses. L'analyse croisee des questions et des caracteristiques (sexe, age, cadre d'emplois etc.) reprend 76 reponses. Le formulaire a ete renseigne par 67% de femmes et 33% d'hommes. Ce pourcentage est equivalent au pourcentage des mobilites observees en 2 009 (62% femmes, 38% hommes). Les themes abordes dans cette investigation portaient sur le vecu de la mobilite, les acteurs de la mobilite, la formation, les competences mobilisees et la vision de la mobilite.

En outre, de nombreux echanges informels se sont ajoutes aux entretiens et questionnaires. Des agents sollicites par l'enquête ont souhaite depasser le cadre du questionnaire pour attirer mon attention sur tel point de l'organisation et du contexte de travail ou des difficultes liees a leur mobilite. Ils ont pris contact par courriel ou par telephone afin de me faire part de leur ressenti complementaire.

Un entretien avec Marie Pierre LEBEAU-DURY, directrice adjointe DRH, a permis d'identifier les managers a interviewer en prenant le soin d'equilibrer entre les differentes directions et de tendre vers la parite homme/femme. Ainsi 6 directeurs representants l'ensemble des directions a l'exception des directions des lycees et des transports ont repondu a notre sollicitation. Cinq chefs de services ont pu être entretenus et exercent dans les mêmes directions precedemment citees. La grille d'entretien semi-directif (annexe 8) aborde les themes de l'entretien annuel de progres et l'evaluation des competences, l'accompagnement et la formation dans le cas des mobilites, les pratiques de l'accueil et du depart d'un agent en mobilite et incite l'interviewe a decrire sa propre experience de la mobilite. Les extraits repris dans les resultats de l'etude sont issus de six entretiens (4 directeurs et 2 chefs de service). Ils ont ete selectionnes pour la richesse de leurs contenus ou pour le ton employe.

Non réponse	29	26,1%
DESS, Master	21	18,9%
BT S, DUT	19	17,1%
Maitrise	13	11,7%
Bac	12	10,8%
CAP, BEP	9	8,1%
Licence	8	7,2%
Doctorat	0	0,0%
Total	111	100,0%

Au sein du Conseil Regional, il existe des mobilites qui sont le fait des agents et des mobilites qui s'imposent aux agents. La mobilite est souvent une « affaire personnelle » et le role des accompagnateurs reste en marge des demarches individuelles. Pourtant la place du manager reste centrale dans ces processus. Leur vision et leurs attitudes face a la mobilite influencent les contingences de la mobilite. De plus, la gestion par la DRH des mobilites, malgre un discours volontariste, peine a diffuser dans les services et souffre parfois de contradictions. Le concept de mobilite se heurte aussi pour certains a l'identite professionnelle. Enfin la promotion et sa gestion sont vectrices d'une vision particuliere de la mobilite.

29 personnes n'ont pas renseigne le questionnaire sur la partie des caracteristiques. Ils ne sont donc pas pris en compte dans le traitement croise des donnees (caracteristique + autre critere). Les personnes questionnees sont majoritairement des fonctionnaires territoriaux de categorie A. ils ont un niveau d'etudes superieur a la licence et sont ages de 4 0 a 49 ans.

Non réponse	29	26,1%
Catégorie A (ou assimilé)	51	45,9%
Catégorie B (ou assimilé)	16	14,4%
Catégorie C (ou assimilé)	15	13,5%
Total	111	100,0%

Non réponse	29	26,1%
Fonctionnaire territorial	71	64,0%
CDI	9	8,1%
Fonctionnaire détaché	1	0,9%
CDD	1	0,9%
Total	111	100,0%

Non réponse	29	26,1%
De 40 à 49 ans	42	37,8%
De 31 à 39 ans	24	21,6%
Plus de 50 ans	8	7,2%
Moins de 30 ans	8	7,2%
Total	111	100,0%

5 entretiens préalables a l'élaboration du questionnaire « mobilité' » ont été réalisés. L'exploitation se concentre sur 3 entretiens (M1, M2 et M3).

11 entretiens auprès de chefs de service et de directeurs ont été menés.

L'exploitation se concentre sur 6 entretiens : 2 de chefs de service (C1 et ) et 4 directeurs (D1, D2, D3 et D4).

Le tableau ci-dessous reprend quelques caractéristiques des personnes interviewées.

N° entretien	Sexe H/F	Age	Catégorie A, B, C.	Emploi
M3	F	39	A	Chef de service
M1	F	56	C	Agent administratif
M2	F	45	B	Secrétaire
C1	F	47	A	Chef de service
	F	5 0	A	Chef de service
D1	H	54	A	Directeur
D2	H	36	A	Directeur
D3	H	57	A	Directeur
D4	H	49	A	Directeur

Grace a l'exploitation des entretiens et l'analyse du questionnaire, nous avons dégagé une catégorisation des mobilités.

15 a 2 0 % des personnes questionnées ont vécu difficilement leur mobilité. Ce taux est a rapprocher des 9% qui ont réalisé leur mobilité suite a un problème dans le service, des 7% exprimant un ennui dans le poste et des 6 % par nécessité de partir. Ce vécu est sensiblement le même selon le sexe, toutefois l'élément déclencheur de mobilité, que nous posons comme un élément difficile diffère selon les catégories d'emplois. En effet, le problème dans le service est estimé par 8% de la catégorie A, 12% de la catégorie B et 26% de la catégorie C comme l'élément déclencheur de leur mobilité. De même, l'ennui dans le poste est énoncé par 6% des catégories A et B mais représente 2 0% pour la catégorie C. Il est a noter également que les femmes

salariees de categorie C estiment que leur mobilite est due pour 37 % a un probleme dans le service, pour 25 % a un ennui dans le poste et pour 12 % a une necessite de partir.

	Nb	% obs.
Non réponse	7	6,3%
Mauvais	14	12,6%
Moyen	7	6,3%
Bon	26	23,4%
Excellent	57	51,4%
Total	111	100,0%

Lors des entretiens préalables au questionnaire, des agents ont fait part de ce ressenti négatif au moment de leur décision ou de leur obligation de quitter leur ancien poste.

La galère d'un contractuel : l'entretien a révélé une perception différente de la mobilité (M1). Une contractuelle de catégorie C, récemment titularisée de la fonction publique, faisait part de sa difficulté a trouver un poste fixe. Après une longue période de contrats successifs, cette expérience de la mobilité était vécue comme une galère. Cette personne souhaitait un poste fixe pour enfin être reconnue dans un emploi. La mobilité est ici ressentie comme une certaine forme de précarité. « Quand on est toujours en mobilité, ce n'est pas facile, ici c'est un vrai poste », nous dit-elle. Relatant son parcours, elle formule des aspects positifs sur son apprentissage et le développement de nouvelles compétences. Néanmoins, a ce jour, elle hésite a franchir le pas d'une nouvelle mobilité, source de remise en cause.

Lors des entretiens au-dela d'un ressenti négatif, des situations plus conflictuelles ont été décrites par les agents ou les managers. Bien qu'ils ne constituent pas la majorité des cas de mobilité, ni la totalité des problèmes en lien avec le service, l'étude ne pourrait faire l'impasse sur un vécu difficile pour ces personnes. Ces agents voient alors la mobilité comme un deuxième déchirement : après avoir réglé le problème relationnel, elles doivent aussi se reconstruire une identité professionnelle dans leur nouveau poste.

Cas d'une personne en difficulté relationnelle(M2): une personne a du quitter son poste suite au harcèlement d'un supérieur hiérarchique. Elle caractérise sa mobilité comme une nécessité pour son propre équilibre, au point de renoncer a son ancien emploi. Son arrêt temporaire en maladie s'est révélé le seul accélérateur de la procédure de mobilité. Elle a vécu difficilement cette période d'attente mais reste consciente du peu de postes disponibles au vu de sa qualification pointue. Elle occupe actuellement un poste dans le même domaine d'activités mais l'emploi nécessite de mobiliser de nouvelles compétences. Elle reste amère suite a cette mobilité. Elle signale pourtant, l'importance du collectif de travail actuel qui l'aide dans sa prise de fonction.

Le système de recrutement sur un poste est prévu par la DRH de manière systématique par un enchainement de procédés : le poste est affiché, via l'intranet, les agents peuvent postuler avec leur CV¹ et leur lettre de motivation, un jury est ensuite organisé pour examiner les candidatures avec la direction et/ou le service recruteur. Ces jurys sont pergus par des personnes en mobilité, voire par certains chefs de service

comme des passages obligés et nécessaires. Néanmoins, les agents en mobilité, recalés, vivent cette expérience avec amertume. Ils regrettent, ou de ne pas avoir eu une meilleure connaissance du poste visé, ou de passer l'entretien alors que le poste était quasiment réservé a une personne ou de ne pas avoir pu échanger a l'issue de l'entretien sur leur prestation et les raisons de leur refus pour le poste. Les agents rencontrés, ayant subi plusieurs entretiens avec échec avant leur fonction actuelle, ressentent cette expérience comme un procédé formateur, mais déstabilisant. Ils n'ont, par ailleurs, pas trouvé d'espace d'expression de cette expérience, a l'exception de quelques agents suivis par un chargé de mobilité.

33% des personnes questionnées stipulent que l'élément déclencheur de leur mobilité est l'opportunité d'un poste vacant. Seulement 1 0% des personnes avaient un projet de mobilité de plus d'un an (3%) ou de plus de 2 ans (7%). Il convient d'ajouter a ce chiffre les 1 0 % des personnes qui notent la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur. Les personnes, qualifiant leur mobilité comme une opportunité, sont majoritairement des cadres A (80%). A l'inverse, les personnels de la catégorie C n'identifient pas cet élément déclencheur parmi leur raison de mobilité. Elles qualifient enfin les points forts d'une mobilité réussie a 73% par la motivation personnelle et a 4 0% par la connaissance de l'emploi et l'expérience individuelle accumulée parmi les raisons de cette réussite. Par ailleurs ces personnes représentent la part la plus importante des agents ayant occupé plus de 4 emplois hors ou dans le Conseil Régional.

Une opportunité après un projet ! En 2 007, une attachée territoriale souhaite évoluer vers un nouveau poste(M3). Après une restructuration de son service, elle ne se retrouve plus dans les missions confiées et envisage de devenir déléguée RH. Elle réalise alors un bilan de compétences qui la conforte dans ce parcours professionnel. Au cours de l'année 2 008, elle reste en veille sur les postes vacants mais aucun poste de délégué RH ne se libère et aucun autre poste ne lui est proposé. A cette période, la cellule mobilité n'existait pas encore. Elle regrette de ne pas avoir été suivie par le délégué RH de sa direction. En 2 009, elle postule au poste de consultant interne et l'obtient.

Ces personnes peuvent se caractériser par une capacité a identifier des compétences transversales mobilisables dans d'autres emplois. Elles se sont renseignées sur leur nouveau poste en contactant la direction, connaissent souvent des collègues qui peuvent les éclairer sur le poste et l'activité réelle de la

direction ou du service. Elles ont par ailleurs déjà pris des risques en changeant d'emplois et ont une certaine « habitude » de la mobilité.

1 0% des interviewés signale la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur de leur mobilité. L'ensemble des interviewés ont, grace a leur mobilité, augmenté leur niveau de responsabilité. Au Conseil Régional les niveaux de responsabilité sont au nombre de 7. Plus le niveau est élevé, plus l'encadrement et les responsabilités sont importants et la rémunération suit en conséquence. En règle générale, un personnel de catégorie C peut occuper un poste de responsabilité de niveau 1 a 3 ; un personnel de catégorie B les niveaux 2 a 4 et les personnels de catégorie A les niveaux de 4 a 7. En 2 009, la majorité des personnels ayant obtenu une mobilité sont passés d'un niveau 2 a 3 et d'un niveau 4 a 5. Parmi les personnes, ayant pris contact avec un chargé de mobilité 14% identifient la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur.

Les questions liées a la promotion sont souvent apparues, lors des entretiens avec les managers. La promotion est gérée par la CAP¹. Les règles administratives prévoient qu'une promotion de cadre d'emploi ou de niveau de responsabilité implique une mobilité a minima de poste au sein du même service. Même s'il existe d'autres types de mobilité, la promotion sous condition de mobilité rythme la mobilité globale. De nombreux acteurs pointent les limites de cette gestion pour les individus et l'organisation elle-même. Ils insistent sur l'automaticité de ce système de mobilité contrainte pour promotion. Ils voient des règles plus souples oil les conditions de mobilité pourraient être plus fortes, pour les personnels peu mobiles (10 ans sur le même poste) que pour les personnels déjà mobiles.

La vision d'un directeur (D1): « il faut s'appuyer sur les potentialités des gens a exercer une fonction et pas seulement sur l'ancienneté. Tiens il/elle a 54 ans, c'est le temps de la promotion. De plus il y a des effets pervers, les gens affichent qu'ils veulent bouger juste pour avoir la promotion. En fait la moitié ne souhaite pas réellement bouger. Aujourd'hui la mobilité n'est gérée que par la CAP, c'est une aberration, il faudrait d'autres règles et pas une course a la CAP. En prenant un exemple, des ingénieurs qui ont 32 ans, vont tous vouloir devenir ingénieur en chef donc directeur adjoint, dans quelques années on risque d'avoir un organigramme inversé. En plus si vous avez un service dont les 2/3 bougent pour une promotion en CAP, on désorganise les choses aussi. »

Bien que le pourcentage exprimé soit relativement faible, la mobilité et la promotion sont intimement liées dans la « culture » du Conseil Régional. De nombreux entretiens avec les personnes ayant obtenu une mobilité relèvent des liens forts entre l'emploi et le statut.

Les limites de l a mobilité dans les services a forte identité professionnelle.

Des personnes exergant des métiers spécifiques voient la mobilité comme une perte de reconnaissance.

Un directeur au sujet de son domaine d'activites(D2). « On a des metiers qui demeurent tres specifiques. Pour recruter un chef de service, il y a une etroite implication entre la capacite de manager des gens et le champ des competences en matière juridique. Demain, je doute qu'un chef de service de la DAE² puisse devenir chef de service de la DAJC³, en tout cas pas sur l'instant. Et donc se pose la question de la formation de quelqu'un qui veut changer de metier. C'est un challenge car ceux qui sont ici, sont des gens qui aiment faire du droit. C'est un discours de metier que je rencontre aussi avec les techniciens des ports ou des transports. »

Plusieurs agents rencontres, lors des entretiens definissent leur parcours professionnel dans un domaine d'activites. L'identite forte de tel ou tel famille professionnelle enferme parfois les agents dans cette specificite et ils ont alors des difficultes a imaginer que les competences acquises dans leur domaine pourraient etre mobilisees dans un autre emploi.

Un architecte, interviewe, se definit avec son diplome, son niveau d'etudes et son statut au sein de la collectivite (ingenieur chef). La formation initiale et la specificite de l'emploi au Conseil Regional (seule la direction des lycees emploie des architectes) construisent une forte identite professionnelle. En evoquant la mobilite, cet architecte n'envisage pas de faire un autre metier. La seule mobilite possible a ses yeux serait une mobilite avec le meme metier dans une autre collectivite. La mobilite interne vers un autre metier est pergue comme une perte de reconnaissance, un echec ou une reorientation faute de maitriser des competences attendues.

Certaines missions sont en relation avec les usagers. Les personnes exergant ces metiers, au cceur du service public, conseillent et guident les interlocuteurs du Conseil Regional en s'appuyant sur leur expertise.

Un chef de service de la DAE, nous explique (C1) : « L'action economique est un domaine d'animation et d'expertise. Il existe des specialites : analyse de comptes, gestion financiare, aides directes aux entreprises. Actuellement, 2 0% de l'activite des charges de missions est de repondre aux entreprises en difficulte, tenter de trouver des solutions avec elles. Alors changer d'emplois quand on est reconnu dans ce conseil en action economique, ce n^['est pas facile. »

Pour les personnes impregnees fortement par leur domaine d'activites, la mobilite prendra la forme d'une evolution professionnelle. Elle se concentrera sur l'augmentation de la technicite ou de prise de responsabilite dans leurs champs d'intervention.

Apres avoir identifie quelques caracteristiques des mobilites internes, la partie suivante s'attachera a decrire la place des acteurs dans ces mobilites.

19% des personnes interviewes ont fait appel aux charges de mobilite. Elles ont bien vecu leur mobilite (65% d'excellent et 2 0 % de bon vecu). 66% des personnes ayant sollicite un charge de mobilite sont des personnels de categorie A. "routes categories d'emplois confondues, les agents en contact avec un charge de mobilite, identifient un probleme de service (24%) puis dans les memes proportions (14%) une promotion sous condition de mobilite ou une obligation en vue de titularisation comme l'element declencheur de leur mobilite. Ces personnels ont globalement apprecie l'aide du charge de mobilite (76% d'excellent). Elles estiment aussi avoir regu un accueil de leur manager (85% de bon et excellent accueil).

	Nb	% obs.
Mauvais	1	4,8%
Moyen	1	4,8%
Bon	3	14,3%
Excellent	16	76,2%
Total	21	100,0%

Le contact avec le charge de mobilite est aussi source d'autres contacts pour les personnes en mobilite. Un chef de service, interroge, a apprecie notamment, d'avoir pu suivre avec la psychologue du travail, des tests et discussions pour son aptitude au management. Des chefs de service ont ete sollicites par des agents qui cherchaient des informations sur un poste, suite a leur entretien avec un charge de mobilite.

En preambule, nous devons constater un biais dans l'elaboration du questionnaire. Les questions relatives aux acteurs de la mobilite, n'interrogeaient pas la place des delegues RH. S'il est difficile de quantifier le ressenti quanta leur role, nous pouvons constater que l'ensemble des entretiens ne mentionnent que tres rarement les delegues RH dans les processus de mobilite. Ils sont cites dans les processus de recrutement, qui peuvent certes etre des mobilites internes, neanmoins ils ne sont pas cites comme des agents accompagnateurs de la mobilite. A l'inverse, les charges de mobilite sont identifies par les managers dans le processus.

Les personnes, repondant au questionnaire ont caracterise le role du manager de leur ancien service comme « mauvais ou moyen» a 36%. Cette proportion passe a 49%, pour les personnes ayant eu un contact avec le charge de mobilite. Selon le sexe ou la categorie d'emplois, ces proportions restent sensiblement identiques.

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans
votre mobilité?

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans votre mobilité?

	Nb	% obs.
Non réponse	20	18,0%
Mauvais	31	27,9%
Moyen	7	6,3%
Bon	28	25,2%
Excellent	25	22,5%
Total	111	100,0%

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans
votre mobilité?

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans votre mobilité?

	Nb	% obs.
Mauvais	8	38,1%
Moyen	2	9,5%
Bon	7	33,3%
Excellent	4	19,0%
Total	21	100,0%

La posture des managers interroges est significative face a un agent exprimant un souhait de mobilite. Meme les managers les plus convaincus par le besoin de mobilite developpent des strategies pour garder l'agent dans le service. En effet, les managers vont tenter de diversifier le travail, la mission ou l'organisation du service afin de concilier le souhait d'evolution de l'agent et les besoins du service. Une solution est toujours cherchee a l'interne du service avant d'envisager un depart. Pour l'agent, cette reconfiguration de poste peut etre l'occasion d'evoluer professionnellement, de developper de nouvelles competences, sans pour autant changer completement d'environnement de travail. Cette mobilite fonctionnelle (evolution du poste) peut parfois etre une etape prealable a une mobilite horizontale dans un autre service. Nombre de managers expriment l'idee « on ne peut pas empecher quelqu'un de partir » mais tenteront souvent de proposer d'abord a l'agent des modifications de poste. Ces comportements sont en partie induits par une volonte d'efficacite du service, une crainte de perdre des competences, l'incertitude d'une nouvelle validation du poste par la DRH et l'inconnue liee au futur recrutement.

Un directeur face au depart de son assistante de direction (D4) « Nous avons fait un bout de route ensemble, elle voulait voir comment se passe une commission thematique, elle va partir. C'etait ecrit que cela finirait comme cela. C'est quelque chose qui couve d'EAP en EAP, mais rien n'est anticipe. J'ai essaye de diversifier ses activites mais ce n'est pas suffisant. J'ai voulu faire evoluer son poste mais ca coince avec la DRH. Maintenant, elle part et je vais attendre combien de mois avant un remplacement ? Il faudra encore justifier de l'utilite du poste, publier la vacance de poste, recruter, faire valider par au moins 4 a 5 personnes. Meme en Union sovietique ce n'etait pas aussi long. Bon je caricature ! Il faudrait fluidifier, j'attends vraiment un accompagnement dans la fonction RH. »

74 % des personnes questionnees estiment que l'accueil de leur nouveau manager a ete excellent (55%) ou bon (19%). Aucune ne considere avoir ete mal accueillie. Cependant 14% des personnes n'ont pas ete accompagnees formellement lors de leur prise poste, par leur collegue ou leur manager. 65% ont eu un processus d'accompagnement a la prise de poste (14% par leur collegue, 2 0% par le manager, 15% par les deux).

Lors de cette première année dans le poste, l'accueil de votre nouveau manager a été?

Lors de cette première année dans le poste, l'accueil de votre nouveau manager a été?

	Nb	% obs.
Non réponse	24	21,6%
Mauvais	0	0,0%
Moyen	5	4,5%
Bon	21	18,9%
Excellent	61	55,0%
Total	111	100,0%

La pratique du tutorat n'est pas repandue dans les services. Lors des entretiens, tres peu de managers le mettaient effectivement en place. Une chef de service (), elle-meme formatrice interne, s'investit dans l'accueil d'une personne en mobilite ou d'un nouvel arrivant dans le service. Quotidiennement, a la prise de poste, elle fait le point avec l'agent sur les activites realisees et sur la planification. Elle s'efforce d'être tres presente pour ces personnes car « au debut, on a besoin de securite ». Par ailleurs, elle propose aux nouveaux arrivants dans son service un tutorat avec un autre collegue. La personne g$re un certain nombre de dossiers en binQme avec un autre agent. Au fil du temps la personne g$re seule la totalite des dossiers et sollicite son collegue si le besoin s'en fait sentir. Ce tutorat a permis pour les necessites du service, de rediger au fur et a mesure des annees, un memento de contrile administratif.

Un agent récemment arrivé sur son nouveau poste, apres une période d'attente de mobilité assez longue (M1) : « Mon chef de service est un homme formidable, il m'a présenté a toute la direction a mon arrivée. En arrivant, j'ai demandé tout ce qui avait un rapport avec le service. J'ai fait des recherches et on a monté ensemble les dossiers. Bien se,r, j'avais une appréhension, est ce que je suis apte a faire ce travail ? Mais on discute beaucoup avec mon chef de service et on traite les problèmes tout de suite. Il ne faut pas attendre 6 mois pour dire ce qui ne va pas. C'est en faisant des remarques que vous essayez de vous améliorer. »

A l'inverse, la posture de l'ancien manager, dans la mobilité peut etre parfois tendue. Le manager peut exercer une pression sur ces collegues et sur l'agent sur le point de partir.

Une arrivée, pas facilitée par l'ancien manager. Il peut parfois exister une concurrence entre les chefs de service quand une personne quitte un service et en rejoint un autre. Un chef de service(C1) nous faisait part d'un échange avec un autre chef de service : « Mme X, tu l'auras dans 3 mois ou 6 mois quand elle aura terminé sa mission. Sinon c'est le bazar dans le service. Et ce n'est pas négociable ! » La personne est alors arrivée a bout de souffle dans son nouveau poste. Le chef de service accueillant a de, gérer cette situation et regrette l'absence d' «arrangements entre services » lors des mobilités.

En résumé, les départs des agents en mobilité semblent plus difficiles que leur arrivée. Le positionnement des managers dans ce processus est central, ainsi il convient, maintenant, de regarder plus distinctement les types de management dans cette démarche de mobilité.

La typologie suivante s'appuie, uniquement, sur les entretiens menés aupres des chefs de service et des directeurs. Avant de s'attarder sur ces caractéristiques de management, les entretiens ont révélé des points communs pour l'ensemble des managers vis-a-vis de l'EAP et de l'évaluation des compétences de leurs collaborateurs.

Les managers n'attendent pas l'EAP pour mesurer la performance ou pointer les compétences de leurs collaborateurs. Nombreux sont ceux qui, l'expriment lors de réunion hebdomadaire. Certains font un point individuel quasi quotidien (chef de service de petite taille). En parallèle de ces temps de management au fil de l'eau, ils apprécient de fixer un moment d'échange avec l'agent. Les managers rencontrés pratiquent tous l'entretien annuel de progres et le caractérisent comme un moment formel, un outil dans la palette du manager. Ils y consacrent en moyenne une a deux heures par agent et suivent un canevas quasi identique qui s'appuie sur le guide fourni par la DRH. Cet entretien permet de revenir sur la performance en lien avec les objectifs de l'année précédente, de fixer des objectifs généraux déclinant ceux du service ou de la direction, de négocier des formations, des évolutions de poste, des réorganisations de service ; enfin c'est aussi l'occasion d'échanger sur l'évolution professionnelle de l'agent. Cet entretien dure d'ailleurs un peu plus longtemps dans le cas d'un départ en retraite ou d'un souhait de mobilité. Les souhaits de mobilité des agents ne s'expriment qu'en partie lors de ces entretiens, l'agent peut, en effet, saisir une opportunité et l'annoncer ensuite a son évaluateur. Cette réaction résulte d'un jeu d'acteur. Les managers tendent a « garder leur agent » et des qu'ils ont connaissance du souhait de mobilité d'un agent, ils sollicitent parfois, un peu moins l'agent concerné qui peut se sentir alors, moins impliqué, dans l'attente d'un nouveau poste.

L'EAP est vécu comme une relation bilatérale et source de négociation par les managers. Certains n'hésitent pas a dénommer l'EAP comme une transaction entre deux individus et évaluer les compétences en vue d'un traitement généralisé leur pose question. L'introduction du logiciel Fcederis et son usage suscite de nombreuses interrogations. Les managers pointent la difficulté avérée (lors de l'expérimentation) ou a venir (quand l'évaluation des compétences sera généralisée) de standardiser des processus et de traiter des données personnelles. Ils pointent aussi qu'évaluer des compétences requises pour un emploi ne permet pas de mesurer les potentiels des individus. Dans la problématique de la mobilité, évaluer ces potentiels serait pourtant une source d'information pour l'agent et l'organisation. La DRH a cette volonté , a ce stade les managers ne sont pas sensibilisés ou incités par la DRH.

Extraits : (D3) : « L'entretien est tres lié a la relation humaine, la relation professionnelle. On évoque aussi l'organisation du travail et des relations au sein du service. Il y a deux cents évaluateurs donc deux cents facons d'évaluer. Comment assure-t-on un traitement égalitaire des données personnelles ? » (D4) : «La démarche d'évaluation est intéressante mais je suis tres réservé sur l'évaluation des savoir-être. L'EAP est le fait d'une transaction entre deux individus. Je me méfie de l'usine a gaz Fcederis machin. On ne peut faire un traitement global d'une négociation entre deux individus : leur histoire, leur relation. Mettre tout dans une machine et faire des tris. Je trouve cela tres dangereux dans l'usage et en plus le traitement est faux. Quelqu'un d'autre, dans une autre histoire aurait réalisé l'entretien avec ma collaboratrice d'une autre maniere ; cela ne serait pas homogene. Les attitudes, les comportements seraient différents dans une autre situation. Ce n'est pas prendre en compte les fondamentaux de la psychologie au travail. Avec Fcederis, c'est le pilotage par l'outil, bientôt on va faire des recrutements sans jurys de recrutement ! Je veux un blond qui parle anglais, j'appuie sur le bouton et hop ! Il faut vraiment parler collectivement des usages ! »

(D2) : « A la région, comme dans toutes DRH modernes, le logiciel GPEC c'est comme le Graal, mais les bases de données, c'est un vrai souci éthique et pour la CNIL^!. Notre travail devrait plutôt s'axer sur les emplois de demain, les nouvelles fiches emplois et vraiment faire de la gestion prévisionnelle. »

Chaque manager peut incarner un ou plusieurs styles de management. L'étude a permis de dégager au moins trois styles a prendre en compte pour la compréhension des processus de mobilité.

Des managers, principalement au sein de directions fonctionnelles, finances ou juridique, constatent peu de rotation d'agents dans leur service. Ils posent l'expertise de leur domaine ou la stabilité de regles de contrôle comme des freins a la mobilité. Eux-mêmes sont peu mobiles et ont suivi leur carrière dans ce domaine d'activité. Les domaines d'activité comme le droit, les transports ou le bâtiment sont fortement imprégnés par ce discours de métier qui forge aussi une identité professionnelle forte. Ces directions ont une tendance a rechercher des compétences pointues dans leur domaine d'activités. A premiere vue, ces managers identifient peu de compétences transversales mobilisables dans d'autres emplois. Ce style fait écho a la vision de la mobilité et a l'identité professionnelle développée dans le chapitre précédent.

Un directeur (D2) : « Moi, j'ai des experts, pour les actes d'acquisition/cession, la région ne fait pas appel a des notaires, elle rédige ces actes. Cela nécessite d'avoir ces compétences a l'interne. Et d'être toujours au fait de la législation...pour la mobilité, si un juriste est amené ailleurs, souvent c'est pour être juriste. Sinon il y va pour faire autre chose et c'est son souhait mais ca, je ne vais pas l'encourager. C'est vrai pour ma direction mais c'est accentué par la verticalité de notre organigramme. Il existe un individualisme au sein de chaque direction qui est fort. Même si tout le monde veut faire du transversal. »

De nombreux managers éprouvent des difficultés a évaluer les compétences. La frontière entre l'évaluation de la performance et des compétences est souvent floue. Ils estiment souvent qu'ils n'évaluent pas toutes les compétences de leur collaborateur et s'attardent plus sur les compétences en lien avec les objectifs fixés. Ils s'accordent a penser que cette évaluation n'est qu'une photographie et laisse peu de place a l'évaluation des potentiels. Ils regrettent, par ailleurs de ne pas avoir une visibilité sur les taux de mobilité des directions, sur ce que souhaite l'institution et sur leurs marges de manceuvre.

Un directeur témoigne sur sa pratique (D4): « Moi au départ je suis plutôt un expert sur les études, sur une thématique, au départ je ne suis pas un manager. Alors, je me débrouille pour évaluer les potentiels, pour recruter. Lors des EAP, j'aimerais bien conseiller les collaborateurs sur d'autres métiers, les aider a évoluer mais je n'ai pas la formation, je n'ai pas les outils. Comment mieux anticiper les mobilités ? J'aimerais bien savoir comment mes collègues procèdent. C'est évident que la mobilité est un élément de management parmi d'autres. »

Des managers, interviewés ont une vision dynamique de la mobilité et souhaite l'intégrer comme un acte de management. Même s'ils considèrent manquer d'outils et de soutien RH, ils expérimentent a leur niveau des processus de mobilité. Ils estiment que l'évolution des missions, participe aussi a l'évolution professionnelle et peut être une étape préalable a une mobilité fonctionnelle de plus grande envergure. Ils ont aussi des idées sur les processus de mobilité.

Un chef de service (C1) nous fait part d'un entretien avec un collaborateur lors d'un EAP : « Je profite des EAP pour demander systématiquement les perspectives de la personne a 3 ans. A cette occasion, je détecte les personnes qui ont fait le tour de leur mission. Je le sens quand la personne est arrivée au bout de la thématique. Récemment, je disais a Mr X, je te sais a l'aise avec les partenaires, tu maitrises la thématique mais je sens que tu ronronnes. On en a parlé et on a vu ce que l'on pouvait mettre en place ensemble. Moi je n'ai pas envie de voir partir les gens dans des conditions épouvantables. Je lui ai d'abord proposé une évolution de poste a l'interne et ensuite nous avons regardé les possibilités dans la direction. »

Des managers posent la mobilité comme incontournable, l'intègre dans leur management et souhaitent voir se développer cette pratique dans toute l'institution afin de fluidifier les parcours professionnels et éviter de se retrouver les seuls a l'actionner.

Un directeur (D3), partisan de la mobilité, voit la mobilité bornée dans le temps. Il est d'accord avec la règle actuelle de rester au minimum deux ans dans un poste avant de demander une mobilité. Cela évite, nous ditil le papillonnage et permet une évaluation annuelle. Toutefois, il souhaite que les personnes au bout de dix ans environ dans un poste soient incitées a bouger. Il ne souhaite pas une obligation mais des processus facilités pour ces personnes afin de développer leurs compétences, éviter les usures ou l'ennui. Par ailleurs, il imagine que l'institution pourrait faire témoigner les personnes ayant bougé. Elles pourraient ainsi décrire leurs nouvelles compétences, réseaux et inciter d'autres a les imiter. Il lui parait normal d'avoir 1/6 a 1/5 de son effectif qui change chaque année. Il pointe l'avantage du renouveau, de se reposer des questions et de faire évoluer le reste de l'équipe. L'inconvénient pour lui est le temps passé a recruter vu la lourdeur des procédures RH.

Avec cette même volonté, certains souhaitent aller plus loin dans l'incitation a la mobilité.

Un autre directeur (D1), avec une vision entrepreneuriale, pense que la mobilité est indispensable et voudrait l'imposer. Ainsi il nous fait part de sa vision : « Plus on monte dans la hiérarchie, plus on devrait bouger, un directeur général au bout de trois ans a cinq doit permuter avec un autre ; un directeur au bout de sept ans, un chargé de mission c'est dix ans maximum. Une certaine léthargie s'est installée dans la maison depuis une dizaine d'années. Ce n'est pas que les personnes ne sont pas bonnes mais forcement si seul le capitaine reste et l'équipe change... Au bout de dix ans les méthodes de travail ne bougent plus. Il y a des habitudes, les gens s'installent dans un type de relations. Le changement permet de remettre a plat les méthodes de travail. *

Il existe des expériences de mobilité oil les services de départ et d'arrivée pour la personne, ont discuté et programmé la mobilité. Ces négociations sont discutées entre directeurs ou chefs de services avec la personne concernée. Ces processus « échappent * au standard DRH. Ces expériences sont vécues positivement par les interlocuteurs.

Un chef de service() relate l'expérience du dernier recrutement d'une personne en mobilité. « Apres le recrutement, j'ai rencontré la directrice de la direction d'origine. Nous avons convenu ensemble du délai de passation de poste.

La directrice a diminué l'activité de sa collaboratrice pour lui permettre de venir dans mon service. Une journée par semaine, la nouvelle est venue et a pu se faire expliquer le boulot par la personne qui quittait son poste. Le tuilage s'est fait en douceur. En plus, j'ai permis a cette collaboratrice de suivre nos formations collectives avant son arrivée effective. Bien sir en accord avec sa directrice. Entre gens de bonne intelligence ca devrait se passer simplement mais ce n'est pas toujours comme cela ! *

Certains, n'ayant pas expérimenté de processus particulier de mobilité, imaginent des modalités s'appuyant sur le volontariat et la souplesse des services. D'autres l'imaginent avec autant de souplesse mais piloté par le service formation.

Un directeur (D1), fervent defenseur de la mobilite imagine un accompagnement : « C'est un peu complique mais idealement, il faudrait pouvoir faire de stages d'observation. Des gens s'imaginent d'autres metiers comme attractif. Cela fait longtemps qu'ils exercent, ils ont envie de faire autre chose, c'est bien, ils sont motives. L'action serait de pouvoir travailler avec quelqu'un qui fait ce metier, une journee ou deux. On idealise un peu dans ce cas la. Il faudrait que ce soit leger, mais on pourrait imaginer des stages d'observation. Cela parait plus interessant que des stages theoriques dans un organisme. Cela pourrait faire partie du plan de formation mais cela serait une formation differente. »

En resume de cette partie sur les styles de management, il convient de retenir que les managers pensent peu la mobilite comme un outil de management. Ils la gerent au fil de l'eau et au mieux favorisent dans leur direction des flux d'agents. Certains la subissent et la voient comme une trahison de l'agent ou une perte de competences. Certains ne sont pas opposes a lgidee mais ont des difficultes a concevoir la mobilite en dehors de leur domaine d'activites. D'autres, adherent a une forme de mobilite mais pointent l'absence d'outils, de conseils d'accompagnement ou de strategies RH a ce sujet.

Neanmoins, certains, minoritaires dans les interviewes, ont une vision positive de la mobilite, l'incitent par des pratiques interservices et ont des propositions pour la developper. En complement de l'accompagnement des managers dans la mobilite, la formation des agents peut aider dans le passage d'un emploi a un autre. La partie suivante revient sur les pratiques et la vision de la formation interne.

D'une maniere generale, l'investissement formation se heurte, dans la fonction publique au systeme de qualification. Dans le cas de mobilite promotionnelle avec changement de cadre d'emploi, ou fonctionnelle avec changement de metier, la formation delivree n'exemptera pas l'obtention d'une qualification (concours, diplomes, etc.). Cependant les actions de formation, de tutorat, de coaching sont des reponses, actuellement peu repandues mais qui facilitent la mobilite. Le plan de formation souffre de souplesse au dire des acteurs. Par ailleurs, il reste peu pense pour la mobilite et les parcours professionnels.

Avez-vous suivi une/des actions de formation AVANT votre
mobilité (en lien avec votre nouvel emploi) ?

pas prévue	73	65,8%
prévue non réalisée	4	3,6%
prévue et réalisée	9	8,1%
Total	111	77,5%

63% des personnes interrogees n'ont pas suivi et n'avaient pas prevu de formation en lien avec leur nouvel emploi. D'ailleurs, la totalite des personnes ayant identifie l'opportunite comme l'element declencheur de leur mobilite n'ont pas suivi de formation prealable.

La formation d'une assistante de direction en souhait de mobilité vu par son directeur (D1). « Mon assistante veut changer d'emploi, j'inscris, dans son entretien, ses souhaits de formation au management. Mais on lui répond (service formation) qu'elle ne peut pas prétendre a ces formations car elles ne sont pas ciblées pour les assistantes de direction. Le système corrélatif a l'envie de bouger est hermétiquement clos par la fagon de gérer le plan de formation. Ce n'est pas la peine de demander aux gens s'ils ont envie de bouger et répondre que l'on ne peut pas les aider par la formation. C'est aberrant, c'est maintenant qu'il faudrait la former. Elle a envie de bouger, si on l'accompagne, elle va bouger plus vite, si elle se prépare, elle sera d'autant plus performante pour passer les entretiens de recrutement. Si la formation est juste là pour constater des carences, c'est de la formation rattrapage pas de la formation au progrès. »

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous une/des actions de formation ?

non pas prévue	26	51,0%
prévue non réalisée	8	15,7%
prévue et réalisée	13	25,5%
oui sans prévision	4	7,8%
Total	51	100,0%

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous suivi
une/des actions de formation ?

non pas prévue	7	46,7%
prévue non réalisée	1	6,7%
prévue et réalisée	6	40,0%
oui sans prévision	1	6,7%
Total	15	100,0%

L'aide au moment du recrutement est apprécié par des personnes ayant obtenu une mobilité. Elles signalent, qu'avec l'aide du chargé de formation, elles ont pu avoir accès a du coaching ou des contacts avec le psychologue du travail (pour les managers) ou une formation spécifique. Selon ces personnes, les formations ont permis une prise de confiance pour leur recrutement.

Une secrétaire (M1) raconte son recrutement : « J'avais demandé ma mobilité et la chargée de formation m'a proposé de suivre un module de bureautique. J'ai suivi les formations pendant plusieurs semaines et quand au moment du recrutement j'ai passé les tests de secrétariat sur l'ordinateur, je me sentais plus a l'aise. En plus c'était tout frais dans ma mémoire. »

Dans les trois mois qui ont suivi leur prise de poste, 48 % des interrogés n'ont pas eu de formation (38 % pas prévue, 1 0% pas réalisée). Selon la catégorie d'emplois, il est a noter que 66% de la catégorie A ne suit pas de formation a la prise de poste et 52 % de la catégorie C.

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous suivi
une/des actions de formation ?

non pas prévue	42	37,8%
prévue non réalisée	11	9,9%
prévue et réalisée	26	23,4%
oui sans prévision	8	7,2%
Total	111	78,4%

Le corollaire de la mobilité est de repenser des modalités de formation. Si dans un service, une partie du personnel est régulièrement mobile, il convient de systématiser un accompagnement dans la prise en main d'outils spécifiques, logiciel par exemple.

Un directeur (D1) nous fait part d'une proposition a ce sujet : « Si dans un service, il y a 2 0% de turnover, 2 0% des gens ne savent pas se servir du logiciel quand ils arrivent. Tous les ans, il faudrait former a Astre® (logiciel) et la DSI (direction service informatique) doit être formatée pour organiser la formation, le suivi. Plus on utilise un outil, plus on a besoin d'être coaché. Il faut plus de coaching que de formation. Faire des stages a 1 0 dans une salle, cela ne sert pas a grand-chose. Il faut du coaching individualisé. Donc il faut une armée de cadre C a la DSI qui savent utiliser parfaitement le logiciel et peuvent accompagner les utilisateurs. ca oblige a penser un SAV permanent quand on souhaite impulser de la mobilité. »

Les managers rencontrés n'ont pas ou pas récemment suivi de formation au management. Ils considèrent souvent les formations proposées comme trop théoriques, en décalage avec leurs préoccupations. Ils attendent plus un échange de pratiques qu'une formation standard.

L'étude de l'ANACT¹ : « la mobilité et les parcours professionnels » de Sylvie CARTOUX et Florence LOISIL, revient sur les parcours professionnels dans la fonction publique. Elles nous apportent quelques éléments qui complètent, notre étude sur les typologies des mobilités. Ainsi elles précisent qu'il existe trois types d'orientations particulièrement structurants :

Le spécialiste, qui choisit de s'orienter dans un domaine d'activité particulier, Le manager, qui pense son parcours autour des responsabilités d'encadrement

Le généraliste, qui souhaite avant tout changer régulièrement de domaine d'activités.

Certains parcours se définissent bien par une seule de ces trois figures, d'autres impliquent le passage de l'un a l'autre, marquant des changements plus ou moins radicaux d'orientation. Les auteures résument dans le schéma ci-dessous, ces parcours et nous suggèrent : « l'anticipation peut se révéler déterminante, même si tout n'est pas maitrisable. Les parcours professionnels gagneraient en fluidité et en intérêt dans la durée, si les salariés pouvaient bénéficier d'une meilleure visibilité et

d'un suivi d e carriere personnalise et regulier. * . La pertinence des aires de mobilite est renforcee par ce constat. Le schema¹ ci apres nous fixe les grandes tendances de parcours types.

L'etude conforte l'hypothese que l'opportunite est le moteur principal des parcours professionnels. Ces opportunites representent des aleas exploites au mieux par l'agent. Ces opportunites sont limitees par un ensemble de facteurs : la gestion RH du recrutement, de la formation, des promotions et des conditions de mobilite. En effet, le recrutement peut opter pour des can didats a l'interne ou a l'externe. Les actions de formation aidant le passage d'un emploi a un autre peuvent etre ciblees pour quelques emplois et parcours-types. Les mecanismes de promotion sous condition de mobilite induisent des mouvements et des reorganisations dans les services.

Les opportunites de changement prennent le pas sur les projets mOrement reflechis. Ainsi, il est envisageable de tracer des tendances de parcours, sans oublier que les agents ne peuvent pas etre enfermes dans un projet lineai re. Il semble donc preferable de penser des programmes de formation et d'accompagnement de la mobilite et laisser chaque agent, piocher dans ces possibles.

Actuellement, lors de l'EAP, la mobilite n'est pas abordee sereinement par les agents et les managers. Bien que le mouvement soit enclenche, les managers gagneront a instaurer un climat de

D'apre's le schema tire de l'etude de l'ANACT : « la mobilite et les parcours professionnels * de Sylvie CAR LOISIL, page 42.

confiance afin de permettre aux salaries d'exprimer leur souhait de mobilite ou d'evolution de leur mission. En effet, l'adaptation au poste, la reconfiguration ou l'elargissement de mission sont des elements qui augmentent les competences individuelles et collectives. En valorisant ces competences transversales et les passerelles entre emplois, les agents et les managers pourront envisager des mobilites contractualisees, profitables pour l'institution et les salaries.

Toutefois, la mobilite est une prise de risque pour l'agent principalement mais aussi pour le manager en partie. En effet celui-ci devra gerer un nouveau recrutement suite au depart de l'agent en mobilite. L'accompagnement des managers est developpe plus loin dans cette conclusion intermediaire. L'accompagnement de l'agent par les charges de mobilite ou par le soutien de l'institution reste donc crucial, aux differentes etapes de la mobilite :

Informer des opportunites : les vacances de poste sont publiees, un complement d'information aupres des directions participe au choix de mobilite.

Etre accompagne lors des jurys de recrutement : des contacts, des formations ou des echanges avec le charge de mobilite facilitent la phase de recrutement.

Rendre plus lisible les emplois, les metiers : les aires de mobilite et les decouvertes des metiers seront des outils a developper.

L'absence de formation prealable a la mobilite marque le manque d'anticipation des agents et de la DRH. Le peu de lisibilite sur les possibles, la meconnaissance des emplois, des specificites de certains domaines d'activite ne facilitent pas la culture de la mobilite.

L'accueil est bien vecu et reste une source de reussite dans la prise de poste. Quand un tutorat est propose, les agents le pergoivent comme un developpement de competences et source d'integration. La pertinence des formations se devoile a cette etape du processus de mobilite. Au-dela de cet aspect positif, les relations entre services et directions restent a fluidifier lors des departs et arrivees d'agents. Des pistes liees au contrat de mobilite entre services pourraient ameliorer aussi cette fluidite.

L'etude fait ressortir pour les managers, le peu de formations, de discussions autour des notions et des pratiques d'evaluation, de reperage de potentiels et de developpement de la mobilite. L'institution devrait poursuivre la professionnalisation des managers en adaptant ces propositions aux demandes des managers. Les managers, questionnes, malgre leurs critiques sont volontaires et souhaitent echanger sur leurs pratiques de management. Il existe plusieurs styles de management. Au sein du Conseil Regional, les managers ont suivis des parcours-types differents. L'accompagnement prenant en compte ces differentes caracteristiques facilitera l'implication des managers

La DRH est invitée a clarifier sa stratégie, a l'aide d'un management participatif, a associer les managers a la définition des priorités du recrutement interne et des métiers en tension. Il peut exister plusieurs types de parcours professionnels, ceux qui privilégient le domaine d'activité, l'expertise, le management, etc. Un échange autour de ces réalités, ainsi qu'autour des processus de mobilité et leur développement affinera la stratégie et garantira une implication plus large des managers et des agents.

Il n'existe pas, actuellement, de lisibilité sur les parcours et les possibles entre les emplois. L'élaboration des aires de mobilité apportera un élément de visibilité. La demande des managers sur les métiers en tension et la veille sur les réorganisations est récurrente, le développement de la partie « prévision * de la cellule GPEC permettrait d'offrir cette lisibilité aux équipes de directions.

travail : facteurs de souplesse, tutorat, accessibilité/sélectivité des postes, ragles de mobilité...

D'apres le schéma tiré de l'étude de l'ANACT : « la mobilité et les parcours professionnels * de Sylvie CARTOUX et Florence LOISIL, page 5 0.

La dernière partie de ce mémoire développera les préconisations faites a la DRH du Conseil Régional afin de prendre en compte les différents aspects de cette étude, les recommandations issues de la mission « aires de mobilité » et le contexte actuel de la DRH et de ses services.

La demarche du groupe « aires de mobilite >> a permis d'identifier des conditions de reussite pour les processus de mobilite. Une de ces conditions est le portage strategique de la DRH sur ce theme, la definition des enjeux collectifs et l'association des differents acteurs. Au depart, centre sur la construction des aires de mobilite, les pratiquants au groupe projet, ont elargi la reflexion et la demarche proposee a incitee a prendre en compte d'autres elements que la comparaison entre emplois. La conduite de projet a aussi impulse un echange sur les representations au sein de la DRH de la mobilite interne, a contribue a degager une culture commune sur cette thematique. De plus, le contexte politique a mis la mobilite interne et la gestion des competences au centre des prochaines preoccupations. Le recueil de donnees des entretiens et questionnaires ainsi que l'analyse des processus de mobilite et d'accompagnement par differents acteurs conforte des orientations prises par la DRH et identifie les marges de progres a realiser.

Le parti pris de ces preconisations est de rester au niveau des principes sans entrer vraiment dans le detail des actions a realiser. Ce choix s'appuie sur deux aspects :

A partir d'une proposition sur la strategie, les preconisations sur differents elements des processus de mobilite sont developpees.

Au sein du Conseil Regional, il existe un SDRH¹. Il est la traduction operationnelle des orientations politiques et des options retenues par la Direction generale des services. Ce SDRH a ete etabli lors du precedent mandat electif des conseillers regionaux. En 2 01 0, suite aux elections, de nouvelles orientations le feront evoluer. Il parait opportun, dans le cadre de cette revision du schema, d'integrer de maniere plus significative, la mobilite interne. Le SRDH actuel prevoit dejà trois axes de progres : la gestion des emplois et des competences, le management et enfin la qualite des prestations ressources humaines. La preoccupation actuelle de favoriser la mobilite est un sujet transversal aux trois axes definis. Il conviendrait de ne pas traiter la mobilite comme un sujet a part mais de l'integrer a toutes les reflexions, demarches, et propositions. Comme precedemment evoque l'enjeu de la mobilite est important pour le Conseil Regional. La mobilite interne est une variable d'action de la gestion des ressources humaines car elle contribue a fideliser ses agents et a reguler la

pyramide des ages de la population selon les emplois. Dans sa dimension « carriere », c'est aussi un outil de gestion des motivations.

En s'appuyant sur le schema de la page precedente decrivant les processus de mobilite, la DRH pourrait poursuivre sa reflexion avec les acteurs autour de trois themes : les outils RH, les pratiques de management et l'organisation du travail. Grace a une approche systemique, un management participatif et une gestion en mode projet, la DRH poursuivra son chemin vers la modernisation de la fonction publique. En effet, la FPT¹ est moins marquee que la FPE² par le management directif, neanmoins le passage vers un management plus participatif reste un enjeu pour le Conseil Regional. Cette ambition offrira une meilleure expression des agents et garantira une relation « gagnant-gagnant » entre agents et Institution. En s'appropriant cette demarche au sein mesme de la DRH, dans la conduite de projet, dans l'association des differents acteurs(agents, managers, syndicats), la DRH diffusera et s'enrichira de cette pratique.

Est en question, en arriere plan de cette conception modelisee de la mobilite, la construction d'une representation globale partagee avec tous les acteurs. En s'inscrivant dans la duree et en articulant les dimensions formation et accompagnement, la mobilite interne sera au service de la construction de parcours professionnels, singuliers mais en accord avec l'interest de la collectivite. La gestion previsionnelle et l'anticipation permettront d'ailleurs de sortir d'une gestion au fil de l'eau et de garantir une gestion durable de l'employabilite et des competences.

Certaines propositions sur les themes du processus de mobilite se veulent novatrices tout en tenant compte du contexte et des contraintes de l'institution. D'autres confortent des positions dejà prises dans le cadre du SDRH ou du plan de formation.

2 Les outils RH pour une meilleure lisibilite des emplois et des p arcours professionnels.

Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

C. Methodologie