Memoire Online - Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

Dans le logiciel Fcederis une des fonctionnalites du menu GPEC s'intitule mobilite. Elle permet de comparer des emplois entre eux, reperer les agents susceptibles d'occuper un emploi au regard de leurs competences. Entre deux emploi-types les competences requises sont comparees. Cette demarche s'appuie sur le referentiel des competences etabli a partir du referentiel emploi. Le logiciel Fcederis permet une comparaison entre un emploi et la base des 14 0 emplois. Il specifie un taux de recouvrement de competences similaires exprime en pourcentage. Par exemple la comparaison entre secretaire de direction et secretaire de gestion stipule un taux de 65%. Ce taux est calcule apres ponderation entre savoirs, savoir faire et savoir etre et comparaison entre les niveaux de maitrise attendus par competence. Il represente le % de competences communes. Le schema ci-apres, elabore a partir des donnees brutes du logiciel, represente l'ecart entre l'emploi source (assistant de direction) et les douze premiers emplois references par Fcederis. Il est a noter que parmi les 12, 5 emplois sont de la meme famille professionnelle et tous relevent du meme cadre d'emplois (categorie C). En comparant un assistant de direction avec un assistant de mission, l'ecart calcule par le logiciel s'eleve a 62%. Ce taux sous entend que 62% des competences sont differentes pour ces 2 emplois.

¹ Inspire de Les aires de mobilite professionnelles, Cahier de l'observatoire de metiers, CNRS, novembre 2 001.

Pourtant ce pourcentage interroge les criteres retenus par Fcederis pour arriver a ce resultat. De maniere empirique, nous trouvons ces deux emplois proches de par leurs activites, leurs demarches intellectuelles et leur environnement de travail. Aussi cette fonctionnalite de Fcederis ne suffirait pas a elaborer les aires de mobilite. Elle reste neanmoins en partie pertinente. Elle concerne les mobilites rapides ou l'adaptation a l'emploi peut se realiser avec un effort en formation peu important. De plus le pourcentage est calcule par comparaison de competences decrites parfois trop precisement pour degager des blocs de competences transverses.

Les aires de mobilite elaborees par le ROME² sur la base des reflexions de Michel et Ledru s'appuient plus sur les demarches intellectuelles mobilisees dans l'action pour comparer des emplois entre eux. Ces auteurs proposent de specifier chaque emploi selon 7 criteres afin de mieux les comparer entre eux :

Les demarches intellectuelles (DI). Elles sont des enchainements d'action mentale pour resoudre un probleme. L'emploi peut etre vu comme une serie de problemes a resoudre. Ces demarches sont de trois types, elles peuvent se combiner mais une des trois est dominante pour les activites d'un emploi.

DI de type Transposition : c'est une demarche d'ajustement, de traduction et d'installation de solutions disponibles et mobilisables dans l'environnement.

² D'une approche cognitive des competences aux aires de mobilite, Sandra MICHEL,

DI de type conception : elle caracterise l'invention, la creation et l'innovation.

Les savoirs references regroupent des connaissances indispensables a la reussite de l'emploi. Elles se regroupent en grandes familles (hygiene/securite, sciences medicales, gestion, langues, mathematiques...). Le degre de maitrise de ces savoirs references se decline en 4 niveaux (sensibilisation, pratique, maitrise et expertise). Les niveaux peuvent se resumer ainsi :

- Niveau 1 Sensibilisation : « je connais, j'en ai entendu parler ». - Niveau 2 Pratique : « je pratique, je sais faire ».

- Niveau 3 Comprehension : « je comprends, je maitrise ». - Niveau 4 Expertise : « je fais evoluer, j'enseigne ».

La relation au temps et a l'espace (RTE). Il s'agit d'analyser la complexite des DI. Les demarches de resolution de problemes sont a court/moyen terme ( 0 a 6 mois) ou a moyen /long terme (6 mois a 2 ans). Elles se realisent au sein de l'unite de travail ou elargie a d'autres environnements.

L'interaction relationnelle s'analyse a travers la frequence et la nature de l'interaction necessaire a la resolution des problemes. Elle peut etre rare ou frequente. Elle est de nature differente a cote, en face de ou avec autrui.

La reactivite a l'urgence ou a une situation dangereuse. Ce critere n'est mobilise que pour certains emplois.

« L'aspect novateur de cette approche prend des distances par rapport aux realites de statut, de salaire ou de representation des emplois. Elle se concentre sur les competences mises en ceuvre dans l'action. Mais en parallele, il convient de reintroduire l'individu, sa singularite, ses attentes, son parcours et la realite des emplois. En effet, l'outil des aires de mobilite ne se veut pas etre autre chose qu'une aide a la reflexion, un support a l'ouverture, une etape dans la decision. »¹

Cette demarche ayant ete retenue pour definir les aires de mobilite en complement des apports du logiciel Fcederis, un premier travail consiste a decliner les emplois selon ces 7 criteres afin de mieux identifier ensuite les proximites entre emplois.

La declinaison de ces criteres pour l'assistant de direction, l'assistant de mission et le charge de developpement RH a ete realisee et peut se resumer ainsi :

¹ D'une approche cognitive des competences aux aires de mobilite, Sandra MICHEL,

	Assistant de direction	Assistant de mission	Charge de developpement RH
DI principales	Application procedure Application regulation	Application regulation Transposition Formalisation	Transposition regulation Transposition conception
DI secondaires	Transposition Formalisation	Application procedure	Application diagnostic
Savoirs Reference	Bureautique 3 Organisation 2	Bureautique 3 Organisation 2 Thematique d'intervention 1-2	Sciences sociales(RH) 3-4
Relation Temps	Court, resolution en minutes/heures	Court, resolution en plusieurs jours	Long terme, resolution sur plusieurs mois
Relation Espace	Elargi, activites variees avec peu d'imprevu	Elargi, activites variees avec peu d'imprevu	Elargi, valie avec peu d'imprevu
Interaction relationnelle	Frequente, relation « a côte »	Frequente, relation « a côte »	Frequente, relation « avec »
Delegation	Non	Non	Oui
Urgence-danger	Non	Non	Non

Grace a cette comparaison, il est a noter une similitude plus grande entre les emplois d'assistant de direction et assistant de mission. Un systeme/cadre de reference « standard » a ete construit pour mesurer la distance entre deux emplois. Il est base sur un systeme de points attribue a chaque similitude. Il sera pondere en privilegiant les demarches intellectuelles et les savoirs reference.

Apres avoir etabli les proximites entre emplois avec cette methode, il a ete envisage de distinguer trois types de mobilite. Il conviendra au cours de la mission de preciser ces categories :

Elles recouvrent les situations oil les demarches intellectuelles sont similaires. Les savoirs reference ou d'autres critares ne sont pas identiques. 4 Des formations plutôt orientees acquisitions des savoirs du domaine d'activite

L'EAP evaluera, des 2 01 0 au-dela des objectifs de performance, les competences de l'agent liees a l'exercice de son emploi. Cette evaluation identifiera les competences detenues au regard des competences requises pour l'emploi occupe. Parfois, ces competences sont susceptibles d'être mobilisees dans un autre emploi. Pourtant cet entretien annuel ne peut a lui seul identifier les potentiels ou les competences detenues au-dela de l'emploi. Il convient, comme le prevoit l'entretien de mobilite, d'elargir cette evaluation et de tracer avec l'agent les hypotheses de mobilite. Cet entretien degagera mieux les competences investies dans la realite du poste de travail et ciblera mieux les potentiels. Pour illustrer, une assistante de direction maitrise en savoir-faire la logistique administrative (capacite a preparer des reunions par exemple). Cette competence est requise pour son emploi et sera donc evalue. Pourtant cette meme personne, a pu lors de l'organisation d'un seminaire avec des representants etrangers, developper sa maitrise orale de l'anglais. Cette caracteristique, n'etant pas referencee dans les competences requises pour l'emploi, elle ne sera pas evaluee. L'assistante de direction souhaite une mobilite interne horizontale dans la direction des partenariats europeens. Les aires de mobilite lui donneront l'etendue des possibles pour une mobilite mais seule l'analyse avec les charges de mobilite, son evaluateur et/ou les delegues RH donneront sens a son projet professionnel.

A ce stade, l'idee d'accentuer l'accompagnement et les demarches liees au dispositif de mobilite semble importante, ainsi que la necessite d'associer les evaluateurs et les delegues RH a cette approche de l'evaluation des competences. A terme, la DRH prevoit d'identifier les competences specifiques d'un agent en dehors des competences requises pour son emploi.

Un premier travail de comparaison a partir des donnees fournies par le logiciel Fcederis et un travail complementaire sur les 7 criteres du ROME, par emploi ont permis d'etablir quelques passerelles entre emplois. Ce document specifie le taux de recouvrement des competences requises entre deux emplois. Un travail collectif autour de la pertinence de cette comparaison a donne lieu a

But : creer des aires de mobilite. Definition : proximite entre emplois, accompagnement et formations associees.

Pourquoi ? Lisibilite, efficacite, prevision emplois, formation, motivation.

des ajustements. Une methodologie de definition des aires de mobilite a ete ensuite dessinee et validee par le groupe.

Un travail participatif avec les agents, les evaluateurs, les delegues RH et en associant les representants elus du personnel validera collectivement les aires de mobilites. La premiere phase de travail du groupe a reuni les charges de mobilites, la chargee de mission GPEC, les charges de formation. Une deuxieme phase associera des delegues RH.

Lors d'une premiere rencontre, les participants ont apprehende le but du groupe de travail, les enjeux associes, defini la situation de depart et elabore les conditions de reussite du projet : aires de mobilite. Le schema ci apres resume a l'aide de mots cles la discussion. Les mots cles les plus debattus sont explicites. Un certain nombre de questions a ete souleve lors des echanges.

Conditions de réussite : Clarifier l a stratégie RH / mobilité. Portage de l a direction. Gestion
prévisionnelle.

Definition : l'echange a permis de clarifier la definition de ces aires. Elles representent les distances entre deux emplois .Elles sont des aides a la decision pour les individus et les directions. Elles ne peuvent se suffire a elles-memes et necessitent un accompagnement dans le cadre d'une mobilite individuelle. Elles s'appuient sur la comparaison des competences communes entre emploi de depart et emploi-cible. La notion de competences est a approfondir.

Pourquoi : ces aires de mobilite permettent une lisibilite des parcours professionnels. Elles permettent de rassurer et objectiver les parcours individuels. Elles favorisent la volonte de l'institution d'accompagner la mobilite interne. Des emplois sont fortement concernes par les departs en retraite, la mobilite interne tutoree pourrait eviter la « perte de memoire » de l'emploi.

Pour qui : au-dela du role des charges de mobilite, il conviendra de definir le role du manager et du delegue RH dans l'accompagnement individuel, l'identification des potentiels, le tutorat pour l'accueil dans la fonction.

Il existe un référentiel emploi, le logiciel Fcederis qui propose des comparaisons entre emplois. Les chargés de mobilité ont développé des entretiens types et des visions des parcours professionnels. Il n'existe pas de cartographie des passerelles entre emplois. Le logiciel Fcederis ne permet pas seul d'établir ces passerelles.

Clarifier la stratégie RH par rapport a la mobilité interne : Existe-t-il des emplois, des parcours a prioriser ? Quel investissement (coZt formation, tutorat, emplois surnuméraires...) la RH met dans cette démarche ?

Réinterroger la logique de mobilité verticale, fortement basée sur la logique des cadres d'emplois A, B, C. Valoriser les compétences.

Associer les managers de proximité a la démarche de promotion de la mobilité interne.

Les acteurs du groupe de travail ont repositionné les aires de mobilité comme un outil des processus de mobilité. Les questions posées dépassent le cadre de la création de cet outil (aires de mobilité) et ont été présentes au cours de l'élaboration du projet.

La mobilité nécessite parfois un temps de formation, quel investissement en formation est envisagé ?

A l'issue de ces premieres discussions, le groupe a défini ses objectifs, les indicateurs associés et le rythme de travail. Il a validé ces objectifs et le calendrier de travail.

Elaborer une cartographie des aires de mobilité entre les emplois de trois familles professionnelles (administration, management et politique régionale).

Envisager les parcours de formation et d'accompagnement pour le passage d'un emploi a un autre. Proposer une communication autour de ces aires de mobilité.

Un échange a permis de circonscrire le champ dévolu au groupe de travail. Les aires de mobilités sont établies pour les mobilités internes de trois familles professionnelles (administration générale, politiques régionales et management). Le groupe s'est accordé pour traiter des mobilités choisies ou subies, horizontales, verticales, de projets ou d'opportunités (voir définitions précédentes).

Le groupe de travail avait souhaité privilégier la comparaison entre emplois sur la base des criteres suivants : les démarches intellectuelles, les savoirs références et les niveaux de savoirs mobilisés. Afin de favoriser l'échange de points de vue, le groupe s'est organisé en binome. Chaque binome avait en charge la production de fiches emplois décrivant les criteres énoncés, précédemment : Conseiller technique, directeur, agent administratif, chef de service, chef de projet, cadre administratif, responsable de secteur, chargé de mission, consultant, gestionnaire de données, coordonnateur, assistant d'élu, chargé de mission.

Lors de différentes réunions, l'ensemble des fiches emplois a été relu. Les binomes se sont échangés les fiches afin de réaliser une lecture croisée des emplois. Un travail collectif a permis de stabiliser 15 fiches. L'échange a permis d'harmoniser les visions sur les démarches intellectuelles. Néanmoins des interrogations persistent parfois sur la classification des démarches intellectuelles (principales ou secondaires) et les types de savoir a retenir pour un emploi.

Trois réunions ont eu pour objet principal l'échange autour des fiches produites et la technique de comparaison entre emplois. Chaque emploi a ainsi été décrit a l'aide de criteres : démarches intellectuelles, type de savoirs référence et niveaux de savoirs référence. Chaque critare a été attribué d'une valeur numérique selon l'importance de la démarche, du savoir ou du type de savoir- référence. Les démarches principales ont une valeur doublée par rapport aux autres criteres. Ainsi les démarches intellectuelles sont définies d'une valeur 1 a 6 et classées selon le type de démarche. Les savoirs référence ont été identifiés et chacun s'est vu attribué une valeur, de 1 a 4 selon le degré de maitrise de ce savoir. Cette technique a permis ensuite une comparaison facilitée entre les emplois (voir annexe 5). Les criteres communs entre deux emplois étaient plus facilement identifiables. De même, le nombre de criteres total pour décrire un emploi était stipulé. Le rapport entre le nombre de criteres communs et le nombre de criteres total a permis de classer les distances entre les emplois. A titre illustratif, le tableau ci après décrit l'emploi d'assistante de direction, il reprend l'ensemble des criteres et leur attribue une valeur.

Démarches

Intellectuelles (DI) principales

Echelle de complexité

Niveau de

complexite

Application +++

Automatisme

Procédure ++ valeur 4

Diagnostic

Régulation + valeur 2

Transposition

Analyse

Conception

Formalise

Régulation

Conception= innovation

DI secondaires

Echelle de complexité

Niveau de

complexite

Application

Automatisme

Procédure

Diagnostic

Régulation

Transposition +

Analyse

Conception

Formalise
+ valeur 1

Régulation

Conception=innovation

Savoirs Référence

Taches à exécuter

Procédures à exécuter

++ valeur 2

Opérations à organiser

+ valeur 1

Missions à planifier

Projets à réaliser

Type de savoirs références.

Bureautique valeur 3

Organisation valeur 3

communication valeur 2

Méthodologie de projet valeur 1 Procédures valeur 1

Relation Temps-Espace

La résolution du problème est effectuée avec quelle collaboration et dans quelle durée ?

Equipe ++

Direction +

Autres dr

Hors CR

Duree

Jour +

Semaine ++ Mois

Année

Interaction relationnelle

Fréquence des relations

Rare

Répétée

Continue

Types de relations

Recevoir/ + transmettre

Echanger

Agir avec

Organisation du travail

Peu varié Sans imprévu

Peu varié Avec imprévus

Varié

Sans

imprévu

Varié

Avec imprévus

Délégation

OUI

NON

Urgence-danger

OUI

NON

Champs d'application

= Famille professionnelle

Administration générale

Chaque emploi, decrit grace a la methode proposee dans le ROME est ensuite compare aux autres emplois de sa famille professionnelle puis d'autres familles afin de trouver les similitudes et les ecarts de criteres.

Par exemple, le tableau ci-apres reprend la description de 3 emplois (assistant de direction, secretaire assistant, agent administratif) de la famille administrative et 4 emplois de la famille management (coordinateur, responsable de secteur, chef de service et directeur). Les demarches intellectuelles, les savoirs-reference et les types de savoirs sont la base de comparaison, la relation au temps et a l'espace, la relation aux autres et la delegation apparaissent a titre indicatif. L'emploi d'assistant de direction a ete decrit a l'aide de 15 criteres (3 demarches intellectuelles et 12 savoirreferences), l'emploi de secretaire de direction a l'aide 13 criteres (4 demarches intellectuelles et 9 savoir-references) et l'agent administratif a l'aide 1 0 criteres (4 demarches intellectuelles et 6 savoirreferences).

Chaque emploi a ensuite etc compare avec la base des emplois decrits selon la meme methode. Le nombre de « banco DI » (demarche intellectuelle) illustre les criteres communs entre deux emplois, les « prox.DI » (proximite de demarche intellectuelle) comptabilisent les criteres presents, mais avec une autre valeur, par rapport a l'emploi source. Le nombre de « banco SR » (savoirs reference) attribue les criteres communs des niveaux de savoir-reference. L'amplitude marque le champ couvert par cette comparaison.

Le tableau ci-apres represente la comparaison entre l'emploi d'assistante de direction et quelques autres emplois.

Afin de tenir compte du nombre de criteres different a chaque emploi, la comparaison entre emplois s'appuie sur le rapport entre le nombre de « bancos » et le champ de criteres (amplitude). Ce ratio est ensuite classe par ordre croissant. Plus le chiffre est bas, plus l'emploi est proche de l'emploi source. Le graphique ci-apres, illustre les distances entre l'emploi d'assistante de direction et les autres.

Chaque emploi a ainsi été représenté. A titre d'exemple les aires de mobilité du chargé de mission et de l'assistant de mission s'illustrent ainsi :

	3	3	15	1,14	0,77
13 chef projet	2	3	15	1,07	0,68
6 cadre adm	3	1	17	1,07	0,64
10 resp secteur	3	1	17	1,11	0,64
11 chef service	1	3	17	1,14	0,64
18 chargé form	3	1	17	1,18	0,64
7 conseiller tech	2	2	13	1,11	0,57
12 directeur	1	2	17	1,32	0,55
16 ass mission	1	3	11	1,07	0,53
1 ass dir	1	3	9	1,07	0,49
14 consultant	2	2	9	1,14	0,49
15 ass elu	1	2	12	1,04	0,46
2 secret ass	1	3	7	1,07	0,46
9 Coordinateur	2	1	11	1,04	0,45
5 ass gest adm	2	2	5	1,11	0,42
20 Juriste conseil	1	1	13	1,14	0,40
4 gestion adm	2	1	7	1,14	0,38
3 agt adm	1	2	4	1,07	0,32
8 gest donnees	1	0	5	1,21	0,17



Aires chargé de mission
Aires chargé de mission
ch mission


gest donnees Chgé dvpmt
gest donnees Chgé dvpmt
agt adm chef projet
adm cadre adm gestion
Juriste conseil resp secteur
Juriste conseil resp secteur
ass adm service gest chef
Coordinateur chargé form
Coordinateur chargé form
secret ass conseiller tech
secret ass conseiller tech
ass elu	directeur consultant ass mission
ass elu

	ass dir

La démarche proposée a permis une bonne discussion et des échanges riches entre différents services afin de forger une culture commune sur le theme de la mobilité. Les discussions ont souvent dépassé l'outil des aires de mobilité. Elles ont favorisé une meilleure représentation des emplois, des activités et du référentiel de compétences associées a l'emploi. La construction des descriptifs et des comparaisons a conforté le constat sur le modèle Fcederis : la description a partir des compétences fines décrites, pensée pour une évaluation des agents ne permet pas de maniere optimale la construction de passerelles entre emplois. Le modèle ROME et sa déclinaison pour le Conseil Régional, permet une meilleure lisibilité sur les possibles parcours entre emplois. Les réserves sur notre propre modèle ont été la difficulté de décrire des emplois et de les traduire dans un « objet informatique ». La construction a été fastidieuse et parfois technocratique. Le groupe ne souhaite pas s'enfermer dans un modèle informatique. Dans la phase de communication de ces aires de mobilité, les grands principes de la méthodologie retenue pourront etre expliqués mais il est envisagé de ne pas entrer dans les détails informatiques. La communication s'attachera a ne pas présenter les aires de mobilité de maniere mécanique. De plus, cette premiere phase peut paraitre « facile » ensuite il faudrait l'étendre aux 14 0 emplois.

Au début du projet, les participants avaient peu de lisibilité sur le produit attendu et cela a pu créer des zones d'incertitude sur le sens du travail. En cours d'élaboration, un message politique a aiguisé l'intérêt des participants sur la thématique de la mobilité et de ses nécessaires outils. Les élus régionaux souhaitent limiter les recrutements externes afin de limiter les dépenses et veulent donc développer au mieux la mobilité interne. A cette étape du projet, les questions initiales sur les conditions de réussite et les stratégies RH a développer sont revenues au devant de la scene. La gestion prévisionnelle, la lisibilité des parcours, les intentions RH ainsi que l'accompagnement individuel et le tutorat sont apparus comme des points incontournables dans la démarche enclenchée autour du projet aires de mobilité. Avec cette nouvelle dynamique la deuxième partie du projet s'est enclenché.

Un processus de mobilite qui depasse l'outil des aires de mobilite. Proposer les parcours de formation et l'accomp agnement.

Le modele des aires de mobilité, validé, a été repris plus finement, afin de proposer quelques parcours. Le groupe a mené un travail de prospection sur les emplois afin de déterminer quelques pistes de gestion prévisionnelle. Le choix des parcours s'est arrêté sur cinq emplois, il privilégie les emplois a forte évolution dans leur activité, les emplois « menacés » par la pyramide des ages, les emplois dont l'institution aura besoin dans quelques années.

Le groupe a donc arrêté son choix sur les emplois suivants : chargé de mission, secrétaire assistante, assistante de direction, chef de service et gestionnaire administratif et financier. Ce choix a été orienté par plusieurs facteurs. Les emplois de secrétaire assistante et assistante de direction ont été identifiés car l'emploi de secrétaire évolue fortement et l'emploi d'assistant de direction sera soumis a une forte pression des départs en retraite. L'examen de la pyramide des ages des chefs de service signale qu'un tiers de l'effectif partira d'ici cinq ans environ. L'emploi de chargé de mission est amené a évoluer selon les missions qui seront attribuées a la collectivité apres la réforme prévue des collectivités. Par ailleurs, les chargés de mission, au nombre de 4 00, constituent un réservoir pour d'autres emplois. Enfin l'emploi de gestionnaire financier sera lui aussi en tension dans les prochaines années.

Le groupe s'est donc accorde a traiter en priorite les aires de mobilite de ces emplois et de determiner le type de formation, d'accompagnement et de suivi a proposer pour ces cinq emplois. La reflexion du groupe est centree sur une demarche de passerelles entre emplois. Chaque parcours est illustre par des propositions de formations. Toutefois, le parcours de mobilite restant singulier, il est convenu de proposer un bilan a chaque agent afin de determiner precisement ses besoins et l'integrer dans les modules de formation a l'endroit le plus approprie.

A l'heure de la redaction du memoire, le groupe poursuit son action vers les formations et les accompagnements a proposer. Le groupe s'attachera a suivre plus particulièrement les emplois pre-identifies au cours de la mission.

Pour la poursuite de la mission, les resultats de l'etude presentee ci-apres integreront au mieux ces elements dans le suivi des parcours professionnels.

A partir des observations et de la mise en oeuvre de la mission, une série de questionnements sont apparus sur les themes de la mobilité, de sa perception pour les acteurs et de la nécessité de l'accompagnement de cette mobilité interne. A plusieurs niveaux, des interrogations ont vu le jour.

Dans la construction des parcours professionnels pour les agents, quels sont les obstacles et éléments facilitateurs ?

Quel est le role des managers de proximité dans l'accompagnement de la mobilité, dans la

détection des potentiels et dans l'évolution de l'organisation de leur service et/ou direction ?

Comment se répartissent les roles du manager, du délégué RH, du chargé de mobilité et du chargé de formation ?

Au niveau de l a direction RH et de l a Fonction Publique Territori ale en general.

Quelle est la stratégie de la gestion prévisionnelle des mobilités ? Quelles priorités de formation en découlent ?

Quelles sont les modalités de diffusion et de lisibilité de cette stratégie ? Les cadres d'emplois sont ils une contrainte a la mobilité ?

En octobre 2 005, la DARES¹ organisait un seminaire sur la securisation des trajectoires professionnelles ; Dominique MEDA et Bertrand MINAULT² ont souligne dans leur rapport d'etudes la situation difficile des mobilites pour les salaries du secteur prive en France ; ils indiquent que « l'ecart semble ainsi se creuser entre, d'une part, la responsabilite croissante qui pese sur les salaries dans la construction de leur parcours professionnel et d'autre part, la faiblesse des contreparties collectives qui leur sont apportees, que ce soit en terme de protection, d'opportunites et d'accompagnement * . Pour les agents de la fonction publique, la question de protection de l'emploi est acquise, toutefois les questions liees aux opportunites et a l'accompagnement restent entieres. De plus comme le soulignent Fabienne CASER et Florence LOISIL³ pour les agents titulaires de la fonction publique dont la securite de l'emploi est assise, maintenir ou renouveler son intere^st au travail constitue une preoccupation fondamentale. La facon dont les personnes apprehendent et gerent leur vie professionnelle depend en priorite de l'interet et du sens donnes a la realisation de leur travail dans l'activite ou par la relation au travail. Les auteurs insistent egalement sur la prise en compte du contexte d'ordre prive et des opportunites de la sphere professionnelle dans l'approche des parcours professionnels.

Cette reflexion amene de fait a nous questionner sur la strategie et le parcours reflechi des agents du Conseil Regional dans leur mobilite. Comme nous le rappellent Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG⁴ la strategie de l'acteur traduit un choix dans des opportunites qui s'offrent a lui dans le cadre des contraintes qui sont les siennes. Elle n'est jamais determinee mais au contraire contingente. De plus ils nous revelent qu'il est illusoire de pretendre que l'acteur a des objectifs clairs et des projets coherents, pourtant son comportement est actif et a un sens rationnel au regard des opportunites et des comportements des autres acteurs mis en jeu. Enfin ce comportement revet deux aspects, l'un, offensif, qui saisit les opportunites en vue d'ameliorer sa situation et l'autre, defensif, qui permet de preserver sa liberte et sa capacite d'agir. Afin de completer cette reflexion sur l'action et la strategie, Edgar MORIN¹ amene la notion d'ecologie de l'action. Pour lui l'action suppose la complexite, c'est ) dire alea, hasard, initiative, decision, conscience des derives et transformations. Aussi le mot strategie s'oppose a celui de programme et c'est pourquoi, nous dit-il, « nous devons utiliser de multiples fragments d'actions programmees pour pouvoir nous concentrer sur l'important : la strategie dans l'alea *. Effectivement comment l'agent du Conseil Regional peut il evoluer dans cette organisation qui elle-meme est sujette a des turbulences ?

Le Conseil Regional doit faire face a des evolutions reglementaires (decentralisation, competences devolues aux Conseils Regionaux), des evolutions des besoins des usagers, modernisation et rigueur dans les methodes de gestion. La pyramide des ages de certains emplois, la

¹ DARES : Direction de l'animation de la recherche, des etudes et des statistiques

² MEDA Dominique, MINAULT Bertrand, La securisation des parcours professionnels, DARES, document d'etudes n°1 07, octobre 2 005.

³ CASER Fabienne, LOISIL Florence, « gerer les carrières : une affaire d'anticipation * dans favoriser le developpement professionnel a tous les ages, ANACT, Travail et Changement n°295, avril/mai 2 004.

CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, « L'acteur et le système *, Ed du Seuil, 1977.

« disparition » d'autres ou l'usure professionnelle dans des emplois ou métiers modifieront l'actuelle organisation. L'ensemble de ces changements contextuels ou structurels amène aussi a la transformation des métiers. Ces nouveaux métiers ou ces nouvelles missions interrogent la capacité individuelle et collective a mobiliser les compétences nécessaires a l'exercice de ces nouveaux emplois.

La délimitation du terme compétence est floue. Les réflexions des universitaires, comme Florence OSTY², peuvent paraltre bien différentes de celles des responsables du développement des ressources humaines plus orientées vers la valorisation du capital humain dans l'entreprise. En effet, elle nous invite a nous détacher d'une vision centrée sur l'agent, vu comme un stratege et seul responsable de son devenir. Notre réflexion s'oriente plus vers la prise en compte des contextes et des choix contingentés de l'agent et du sens que l'agent donne a son activité.

Pour Maurice de MONTMOLLIN³ : la compétence est « un ensemble stabilisé de savoir et savoir-faire, de conduites types, de procédure standards, de type de raisonnement que l'on peut mettre en ceuvre sans apprentissage nouveau. Ils sédimentent et structurent les acquis personnels ».

Pour Philippe ZARIFIAN⁴ : « la compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. La compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec d'autant plus de force que la diversité des situations augmente. La compétence est la faculté a mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, a partager des enjeux, a assumer des domaines de coresponsabilité. ». Cette définition met l'accent sur le lien entre compétence et contexte d'exercice.

Quant a la définition retenue par Sandra MICHEL et Michel LEDRU dans Capital compétences dans l'entreprise, elle est remarquable de concision : « la compétence est ce qui permet de résoudre des problemes dans un contexte donné ».

Guy Le BOTERF⁵ a largement contribué a mieux préciser cette notion de compétences et leur évaluation. A ce titre, nous ne pourrions envisager de regarder les compétences sans s'attacher a les penser comme un système imbriquant trois piliers que sont : « le savoir-agir, le pouvoir-agir et le vouloir-agir ». Parler de mobilité suppose de clarifier ces notions de compétences et ne pas restreindre a la sphere individuelle, la notion de parcours de mobilité. Pour mieux préciser ces trois piliers, rappelons que le savoir-agir correspond a la combinaison de ressources, soit individuelles (savoirs, savoir-faire), soit collectives (réseaux de savoirs normalisés). Le pouvoir-agir releve de deux dimensions, une individuelle liée a sa propre intelligibilité du monde et une organisationnelle liée a la légitimité de l'organisation a prendre des risques et d'offrir cet espace a l'individu. Le vouloir-agir

¹ MORIN Edgar, « Introduction a la pensée complexe », Ed du Seuil, avril 2 005.

³ Maurice de MONTMOLLIN est psychologue du travail et pionner de l'ergonomie du travail en France. Eléments d'ergonomie cognitive, P Lary, 1986.

⁴ Philippe ZARIFIAN est un sociologue francais. Il est Professeur a l'Université de Paris-Est Marne-la-Vallée.

⁵ LE BOTERF Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Ed D'>Organisation, 2 003.

rassemble la motivation individuelle (identite professionnelle : image et estime de soi) et le contexte organisationnel (conditions de travail, remuneration...). En resituant cette reflexion dans le contexte de la mission, l'acteur (agent du Conseil Regional) en desir de mobilite aura a evaluer ses competences et les confronter au système (managers, organisation, procedures et organisation du Conseil Regional).

Enfin, souligner la place des managers revient a observer aussi leur style de management et plus particulièrement, a envisager le type d'accompagnement propose dans le cadre de la mobilite des agents. Ils detiennent une part de responsabilite dans l'expression des competences, ils peuvent encore influencer l'organisation de leur service, la mise en relation entre differents agents et participer ainsi a une meilleure mobilisation et cooperation des competences. Au-dela de valoriser les competences individuelles, il leur revient aussi de les orchestrer collectivement dans une vision d'efficacite ou d'efficience du service. Ainsi ils peuvent parfois etre pris entre deux injonctions contradictoires : les attendus du service ou les objectifs de la direction qui poussent a des resultats dans les meilleurs delais, et l'attention a porter aux competences individuelles et collectives qui necessitent prise de recul et delais de mise en oeuvre.

Par ailleurs, A BARTOLI¹ pointe que la gestion bureaucratique des administrations se revèle totalement dephasee au regard des mouvances contextuelles. Elle souligne que la centralisation des structures et decisions entrainent des delais peu compatibles avec les besoins de reactivite. Pour relever ces defis, le management public se doit d'evoluer dans les domaines des structures (moins de rigidite), des prises de decisions (sortir de decisions uniquement descendantes), de la mise en oeuvre (implication des differents acteurs et vision du changement) et de l'animation (styles de management et prise en compte du facteur humain). Le defi de l'animation des hommes est, pour l'auteur, « un enjeu fondamental auquel le management public frangais ne peut pas repondre avec de simples techniques motivationnelles a la mode ». Pour le Conseil Regional, la place et l'implication des managers paraissent donc cruciales dans la definition et la mise en oeuvre d'une strategie en faveur de la mobilite.

Afin de mieux positionner les elements de cette strategie, de comprendre les vecus et representations de la mobilite par les differents acteurs du Conseil Regional, la problematique de la mobilite au CRNPDC et l'accompagnement des acteurs au sein du système necessite un regard croise des processus vecus de la mobilite interne. L'objet de recherche s'axera donc sur la mobilite, les parcours professionnels et l'accompagnement des differents acteurs au regard des strategies RH. Après avoir defini les contours de l'etude et les concepts associes, la methodologie retenue sera exposee ainsi que les resultats de l'etude.

¹ BARTOLI Annie, Le management dans les organisations publiques, Dunod, Paris, 1997,2 005.

Le parti pris de l'etude est d'observer les representations et les usages lies au theme de la mobilite et de son accompagnement. La DRH a depuis quelques mois investi le sujet de la mobilite et propose une organisation (cellule mobilite) et quelques procedures. L'etude s'interroge sur la connaissance ou non de ces regles, sur leur utilisation et leur eventuel detournement. Afin de mieux decrypter les usages et les representations, l'etude s'appuie sur le questionnement d'un panel d'agents du Conseil Regional ayant obtenu une mobilite en 2 009 et d'un panel de managers (chefs de service et directeurs)

Quelle representation ont les agents de la mobilite interne ? Quels sont les processus de mobilite ?

Au cours du mois de novembre 2 009, 1568 agents du siege ont eu un entretien annuel de progres. Il a ete repertorie pres de 13 00 souhaits d'evolution professionnelle dont 36% des agents qui souhaitent passer un concours ou un examen professionnel.

Au total pour 2 009, 16% des agents ont exprime un souhait de mobilite (248 agents sur 1568), 129 agents lors de l'EAP et 119 agents au cours de l'annee en dehors de l'EAP aupres de leur direction ou des charges de mobilite directement. En 2 009, 192 agents du siege regional ont obtenu une mobilite. Ils se repartissent selon les trois cadres d'emploi de la maniere suivante : 55% de categorie A, 17% de categorie B et 28% de categorie C. 8% sont des agents en CDI et les 176 autres agents sont des fonctionnaires territoriaux. Sur l'ensemble des postes ouverts (pres de 35 0) en 2 009, 58% ont ete attribues a des agents en mobilite interne et 42 % ont ete pourvus par des recrutements externes.

La structure du personnel du siege de region est de 42% de categorie A, 21% de categorie B et 37% de categorie C (donnees 2 008). Les mobilites de 2 009 sont donc plus importantes pour la categorie A.

A titre indicatif, un recensement d'une partie des souhaits mobilité en 2 009 permet de visualiser l'age des agents en mobilité. Le diagramme ci-apres présente les mobilités par categorie d'ages. Les 35-5 0 ans représente pres de 6 0 % des mobilités

Le taux de mobilité global¹, toutes directions confondues est de 8 %. Certaines directions ont un taux de l'ordre de 13% suite a une reorganisation, des modifications de profils de poste ou des departs a la retraite plus importants.

Pourcentages d'agents arrivés dans chaque DG à travers le dispositif de
la mobilité interne en 2009

¹¹ Taux de mobilite : Nombre d'agents recrutes par voie de mobilite interne divise par le nombre total de postes pourvus (=effectif global)

DGSJCPIP : Culture, sports, jeunesse, partenariats internationaux et regionaux.

Le taux de mobilite des agents par sexe est similaire a la proportion des agents employes au CRNPDC. L'effectif des agents est constitue, en effet de % de femmes et % d'hommes.

Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

A. Une premiere option le logiciel Fcederis pertinent mais O