CHAPITRE gUATRE : LA FONCTION ACHAT DANS LES
ENTREPRISES
FRANCAISES : SITUATION ACTUELLE ET
EVOLUTION
INTRODUCTION
Pour mener notre etude comparative et rapprocher les processus
d'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises et dans les
entreprises tunisiennes, it nous a fallu collecter des informations sur la
fonction achat dans les entreprises francaises. Contrairement a ce que nous
avons fait pour les entreprises tuniseiennes, nous nous sommes contentes d'une
analyse documentaire pour collecter les donnees sur les entrepri-
ses francaises. Les sources consultees sont nombreuses et
variees. Elles sont essentiellement constituees de cas d'entreprises tires a
partir des sources suivantes :
- Ouvrages publies par des francais :
O.RRUEL-J.C.TARONDEAU...
- Articles de revues : revue francaise de gestion, revue de
l'acheteur, revue du financier, 01 infromatique, revue internationale de
l'ahcat, l'usine nouvelle, l'expension, revue francaise de marketing, Herverd
l'expansion,...
- Travaux de recherche d'universitaires (memoire et theses, en
l'universite de particulier les travaux de l'universite Paris IX Dauphine, de
Pairs et de l'l'I.A.E. de grenoble Travaux effectues sous la direction du
professeur P.Y. BARREYRE),
- Cas d'entreprises (cas IBM France et cas Peugeot-5.A.
presentes a l'I.A.E. de Paris, sous la direction du Professeur M. CAPET),
- Articles de presse parusnotamment au journal "les echos" et au
journal "le monde",
- Resultats d'enquetes : enquete menee par l'usine nouvel-
le
en 1980 et enquete C.E.G.O.S- France menee en 1983.
Nous avons ainsi obtenu des informations plus au moins completes
sur les entreprises suivantes : USINOR, E.D.F, P.U.K, F.E.R.E.D.O, Telememique,
les laboratoires Yues recher, SNCF, CII - Honeywell-Bull, RATP, Peugeot,
Renault, Britich Petrolium
France, Essilor, IBM France, Greusot-Loire, Rhone-Poulenc et Le
Groupe Legrand.
Bien ententu les informations que nous avons pOrecueillir
sur les entreprises frangaises ne sont pas aussi completes et
aussi detaillees que celles obtenues sur les entreprises tunisiennes, mais
elles sont suffisantes pour nous permettre de degager des tendances generales
et fiables/pouvant nous servir de base a la comparaison entre
entrepriseStunisiennes et entreprises frangaises.
Les donnees sur les entreprises frangaises seront presentees et
analyseessuivant le plan suivant :
I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises
frangaises et leur evolution,
II. Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les
entreprises frangaises,
III. L'evolution des caracteristiques de la fonction achat dans
les entreprises frangaises.
I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises
frangaises et leur evolution
Comme la politique et la strategie generales de l'entreprise, la
politique et la strategie d'achat sont tres largement concernees par les
changements et les reactions necessaires a l'evolution de l'environnement de
l'entreprise.
L'environnement des entreprises frangaises, et une maniere
particuliere l'environnement de la fonction achat, est caracterise par de
nmbreux aspects specifiques. Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en
revue les elements et les aspects les plus significatifs et qui ont une forte
incidence sur la fonction achat. En effet, l'entrepHse frangaise doit tenir
compte en particulier et entre-autres facteurs, de la concurrence, de
l'evolution de la technologie, de l'evolution des prix, des revendications des
mouvements ouvriers, des exigences des consommateurs, des normes de qualite
etc.... dans leurs politiques d'achat et dans la gestion des relations avec les
acteurs economiques et sociaux.. Nous analyserons dans ce qui suit la situation
actuelle et l'evolution de la concurrence, de la technologie, de l'inflation,
de la dimen-
sion des marches et de l'etat des relations inter-entreprise tout
ri en mettant en relief les influences et les incidences qu'ils exercent sur
les conditions d'exercice de la fonction achat.
1. La concurrence
Le march-6 frangais est d'une maniere generale
caracterise par une forte concurrence; la concurrence se fait en general a
une echelle qui depasse les frontieres nationales. Les
entreprises frangaises ont le plus souvent a faire face a la concurrence des
entreprises europeennes, americaines, japonaises voire meme a la concurrence
des entreprises des pays en voie de developpement.
La regie Renault par exemple, doit non seulement faire face a
la concurrence nationale, c'est a dire a la concurrence de Peugeot et Citroen,
mais elle doit aussi faire face a la concurrence des europeens, Volkwagen,
Fiat, etc, des japonais et des americains
La concurrence est vive du fait de la faible croissance des
marches et it faut accaparer des parts de march-6 sur un
march-6 en stagnation. Le jeu concurrentiel se base sur la
competitivite qui privilegie de plus en plus l'innovation technologique et la
maitrise du rapport qualite/prix. Il est de plus en plus imperatif
de maitriser les coats, la qualite et les procedes de production
internes et externes. Pour etre competitive, toute entreprise doit traiter avec
des fournisseurs eux-memes competitits. Une hausse des coats des produits
achetes se repercutera tot ou tard sur les prix des produits vendus et une
mauvaise qualite des ingredients ne manquera pas de nuire a la qualite des
produits
Les regles contemporaines du jeu concurrentiels exigent donc, non
seulement une maitrise des cots de la gualite et de la technologie de
production mais aussi une surveillance permanente aussi bien du marche
oval que du marche amont . Notons d'autre part, que les conditions
concurrentielle ont
evolue depuis quelques annees. En effet, on assiste a une
intensification a un deplacement de la concurrence qui ont entraine
une instabilite des parts de marche.
L'accroissement de l'intensite de la concurrence entre
les entreprises s'explique par la stagnation ou la decroissance des demandes
nationales et mondiales. Dans des conditions de constance ou de declin de la
demande, une entreprise ne peut
en effet augmenter substentiellement son chiffre d'affaires qu'au
detriment des autres entreprises concurrentes. C'est ainsi que la
concurrence devient plus vive et plus agressive.
L'intensification de la concurrence s'est en general accompagnee
d'une instabilite des parts de marche des entreprises
concurrentes.cSeules les entreprises les plus performantes
et repondent aux exigences de l'exellence en matiere de
qualite et des prix ont pu acquerir une position dominante. Le secteur du
textile et de l'habillement en France par exemple, est caracterise par
l'intensification et l'instabilite de la concurrence et de la
competitiviteWyCet exemple illustre bien l'evolution de la guerre economique
inter-entreprises qui prevaut sur le marche frangais.
(x) G. DONNADIEU, "Le devenir des industries du textile et de
l'habillement", J.O. de la republique frangaise du
25-02-1982 pp. 195-2571(39).
Dans le cadre des nouvelles conditions concurrentielles, les
acheteurs sont appeles a jouer un rOle plus importent dans la surveillance des
conditions de la concurrence sur les marches amont. On s'est rendu compte qu'il
n'est plus suffisant de surveiller le march-6 oval pour s'assurer un
avantage competitif accaparer des parts de march- plus importantes. Les
fournisseurs sont parfois consideres comme une source d'innovation
technologique pour l'entreprise; dans d'autre cas les fournisseurs peuvent
constituer une menace pour l'entreprise s'ils envisagent une integration vers
l'aval et ou s'ils s'entendent avec les concurrents directs. C'est ainsi que
plusieurs entreprises doivent non seulement faire face a la concurrence sur les
marches des clienteles mais aussi a celle qui se joue sur les march- en amont.
La concurrence est de plus en plus situde sur le march- des fournisseurs :
chaque entreprise cherche a traiter avec les concurrents "latents". (a).
Ainsi l'intensification et l'elargissement de la concurrence
pesent de plus en plus sur les unites chargees de la fonction achats qui voient
leur responsabilite sur le prix de revient s'elargir et devenir plus grande.
Les acheteurs sont appeles a faire des economies sur les achats en
elargissant
la concurrence entre les fournisseurs et en s'ouvrant s'il le
faut sur les marches strangers pour s'approvisionner dans les meilleures
conditions et traiter avec les fournisseurs les plus competitifs. Certaines
entreprises ont instaure de nouvelles relations avec leurs fournisseurs; ces
nouvelles relations
sont souvent basses sur la concertation, la cooperation et la
coordination des activites reciproques a court, moyen et long terme.
Y.C. Hadria "L'evolution d'une fonction industrielle, cas de
l'achat" these 3eme cycle, LAE. Aix en provence, citee par J.C. TARONDEAU in
"l'acte d'achat et la politique d'appovisionnement" Ed. d'organisation,
1979,(yo)
·
c'est le cas, par exemple, de BRAUD et FAUCHEVX qui travaille
avec les fournisseurs dans cadre d'une cooperation a long terme: conception de
nouveaux produits, fabrication de prototypes,
investissement en communs, etudes et recherches communes de
...(d).
2. La technologie
L'environnement technologique des entreprises frangaises et
europeennes, est caracterise d'une part par une acceleration des rythmes de
l'innovation et d'autre part par un raccourcissement de la duree de vie des
produits existants. D'un outre cOte, les
produits commercialises sont de plus en plus complexes et
sophistiques. Ces phenomenes s'expliquent par les nouvelles conditions
d'exercice du jeu concurrentiel. Its sont dO a la volonte des dirigeants des
entreprises d'être a l'avant garde des nouveautes on estime qu'il y a en
France de 20.000 nouveautes par an ( ) et de maintenir la position de leurs
entreprises par la creativite et l'innovation.. (on estime a 250 le nombre
moyen d'innovation en FRANCE), ).
C'est ainsi que nous assistonsa la proliferation des nouveaux
produits dans les nombreux salons et foires tenus dans les differentes
capitales des pays europeens.
L'acceleration des rythmes del'innovation s'est accompagnee par
une processus de remise en cause des anciennes techniques de production et par
l'abandon des anciens produits en declin. Cette remise en cause s'est en
general accompagnee par la modification du protefeuille des produits et par une
modernisation
(I) L'usine Nouvelle n° 49 du 6 decembre 1979 pp.163-166
(2) P.BARANGER et G. HUGUEL, Gestion de la production:acteurs,
techniques et politiques, VUIBERT, Gestion, 1981,
p.p.209-211,
(41),
de l'appareil de production. Nous assistons, en France,depuis
quelques annees, a des mouvements de restructuration industrielle visant a
introduire denouvelles techniques de de production et a ameliorer la
competitivite des entreprises frangaises.
La necessite de renouveler les anciennes machines et de les
remplacer par des machines plus performanates, est en partie due a la faiblesse
de la competitivite des entreprises des entreprises frangaises face aux
entreprises concurrentes d'autres nationalites. Ce mouvement de restructuration
s'est
accompagne dans certains cas par un redeploiement des activites,
dans d'autres cas par une specialisation accrue de certaines sines et dans
d'autres cas enfin s par des faillites et ou
par des licenciements massifs. De nouveaux problemes,
economiques, sociaux, culturels et autres sont ainsi poses. Les cas de TALBOT,
de la siderurgie, des industries navales, etc, sont significatifs et montrent
bien la complexite des problemes poses par les innovations
technologiques et les mouvements
de restructuration. Ces exemples montrent aussi la necessite pour
les entreprises frangaises d'être flexibles pour s'adopter aux nouvelles
situations. Elles doivent en particulier maitriser la variable technologique
tant sur le march-6 oval
que sur le march- amont. Un nouveau role est, dans ces nouvelles
conditions, impartit aux acheteurs qui sont appeles a maitriser les
technologies de production des fournisseurs.
Les responsables des achats sont en effet associes a
l'elaboration des projets visant a integrer certaines activites en
amont de la production et /ou a impartir, (c'est a dire
desintegrer) des activites jusque la assurees par l'entreprise (1).
sont chefs de file des projets dans lesquels sont associes les
fournisseurs de l'entreprise.
-- T70 --
apparait ainsi que l'evolution technique a joue et joue encore
considerablement en faveur de la mutation des achats. La necessite de s'adapter
a une evolution technique rapide et parfois radicale est notee par tous les
responsables. "Nous devons faire appel aux techniques les plus evoluees et les
plus
neuves; c'est la seule solution pour abaisser nos prix de
revient,° indiquait le responsable des achats d'Alpine Renault
(1). L'electronique par exemple se substitue a l'electromecanique, ce qui
constitue une revolution pour plusieurs entreprises, comme
cg a ete le cas pour SAGEM ou la revolution electronique a
bouleverse les achats (d.).
3 - L'inflation
Depuis quelques annees la situation economique en Europe d'une
maniere generale, et en particulier en France, est marquee par un taux de
hausse des prix superieur a 10%. L'inflation coexiste avec un sous-emploi de la
main-d'oeuvre. Les entreprises frangaises sont ainsi en face de plusieurs
problemes:
- la hausse des coOts industriels qui sont de plus en plus
Cleves du fait du rencherissement des matieres premieres importees et de
la faiblesse relative du franc face aux autres devises,
- la hausse des charges sociales et fiscales engendres par le
financement de l'assurance chomage;
- le blocage des prix par les pouvoirs publics dans le cadre de
la politique menee pour la lutte contre l'inflation; les entreprises ne peuvent
plus repercuter les hausses des coOts dans les prix de vente;
- face a la concurrence etrangere, les entreprises exportatrices
doivent resoudre le dilemne suivant : repercuter les hausses des
coOts sur les prix de vente et perdre ainsi des parts de marche, ou bien
maintenir des prix de vente competitifs et accepter de la sorte la reduction
des marges.
(1) L'usine nouvelle n° 49, 6decembre
1979, p. 164 et 166.
La politique de lutte contre l'inflation pronee par les
pouvoirs publics et l'inflation elle-meme pesent fortement sur l'entreprise
frangaise qui doit mettre en oeuvre les moyens adequats pour reduire les
effets qu'elles engendrent sur elles. Les responsables de la fonction
achats-approvisionnements sont appeles a
jouer un role actif dans la lutte contre
les consequences negatives de l'inflation .
sont appeles a maitriser les prix a l'achat et reduire leur
hausse en faisant jouer la concurrence entre les fournisseurs, en exergant
une pression sur eux, en negociant avec eux, etc.
4. La mondialisation des marches.
La mondialisation des marches signifie une conception mondiale
des produits ainsi qu'une production mondiale. C'est le
cas par exempleiel'industrie automobile, de l'electronique,
de l'armement, de l'aero-spatialletc....
La conception des produits ne fait souvent par une collaboration
etroite entre entreprises de nationalites differentes (construction de l'avion
AIR-BUS, d'ARIANE, de CONCORDE,etc...)
Les acheteurs sont de plus en plus associes pour gerer les
relations avec les fournisseurs dans le cadre de la conception mondiale des
produits.
La mondialisation de la production s'est accompagnee par le
developpement de strategies d'accords globaux (reciprocite,
compensation, participations,...) necessitant un processus global de
negociation qui fait intervener toutes les fonctions de
l'entreprise, y compris la fonction achat et meme les etats.
Les entreprises n'hesitent plus a s'associer pour effectuer en
commun des recherches, negocier ensemble l'achat de materiel et
de matieres, preparer une offre en commun Nous citons a
titre
d'exemple l'association dela RATP et de la SNCF pour l'etude et la
conception des systemes de transport urbain en France et pour
l'achat de materiels . L'association entre la firme
italienne
FIAT et le groupe frangais Peugeot S.A pour la conception d'un
nouveau moteur pour vehicules et l'association Peugeot - Honda
pour la conception d'un nouveau modele de velo-moteur sont
d'autres exemples, pour ne citer que ceux-la.
Les acheteurs jouent un rOle important dans la
concretisation et la reussite de ces associations dans la mesure c) ils ont
toujours la responsabilite de l'achat des composantes et "inpOts" nouveaux et
de la gestion des relations avec les fournisseurs.
La mondialisation de la conception des produits et de la
production s'est accompagnee par la mondialisation des
approvisionnements et par la multiplication des sources
d'approvisionnements et des apportunites a l'achat. Les entreprises
hesitent de moins
en moins a acheter aupres de nouveaux fournisseurs plus
competitifs meme s'ils sont eloignes geographiquement. Elle recouvrent
l'achat aupres des fournisseurs strangers pour ameliorer leur
competitivite et reduire les risques a l'achat(d)Le rayon de prospection et
d'approvisionnement s'est ainsi etendu au dela des frontieres nationales et
europeennes pour devenir mondial.
5. Les relations avec les fournisseurs
decoule de ce qui precede que les relations avec les
fournisseurs sont plutft caracterisees par une cooperation
et une mise en commun des ressources et des moyens. La
competitivite du client est de plus en plus conditionnee par celle de son
furnisseur et reciproquement la competitivite du fournisseur est aussi
conditionnee par celle de son client, les relations fournisseur-client sont de
plus en plus basses sur la confiance et les interets reciproques voire
meme la solidarite. Le souci majeur
des deux partenaires est le respect des
engagement contractuels
et le developpement des relationsa tong terme tant sur le plan
qualitatif, cooperation sans conflit, que sur le plan quantitatif, croissance
du volume des transactions a long-terme. Ils travaillent en commun pour
ameliorer la qualite des produits, reduire les
coats de production et developper de nouvelles methodes et
techniques capables d'ameliorer leur competitivite respective. Ils s'associent
pour surmonter les difficultes, s'entraident mutuellement, et reunissent leurs
efforts pour faire face aux menaces et exploiter les apportunites qu'ils
de+ectent.
-173--
apparait ainsi que les caracteristiques de l'environnement n'ont
cesse d'evoluer et d'imposer aux entreprises de nouvelles conditions
d'exercice de leurs activites. Les entreprises frangaises doivent,en
effet,faire face a l'accroissement de 11intensite de la
concurrence,kl'instabilite des conditions de la competitivite, aux
modifications de la technologie, a la stagnation de la demande, a l'inflation
et a l'instabilite des relaitons inter-entreprises... Ces nouvelles
caracteristiques de l'environnement economique ont ainsi impose aux entreprises
de nouvelles contraintes et de nouvelles exigences. La fonction achatsn'a pas
ete epargnee puisqu'elle subit l'influence des changements °Ores dans le
sous-environnement situe en amont des activites de production de
l'entreprise,
et dont elle est chargee d'en assurer le contrOle.
Avant d'etudier la nature et le niveau d'evolution de la
fonction achats pour faire face aux chagnements intervenus dans
l'environnement, nous presenterons dans ce qui suit les caracteristiques
actuelles de cette fonction dans les entreprises frangaises.
II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCTION
ACHAT.
Dans un environnement turbulent et pour faire face aux nouveaux
defis qu'il renforme, les entreprises frangaises se sont dotees de services
achats bien armes et bien etoffes. Ces services disposent en general de moyens
plus importants et plus sophistiques a la hauteur des objectifs qui leurssont
assujettis. L'organisation de ces services est caract6risee
par l'existence de deux categories d'unites : une unite centrale
et des unites decentralisees.
Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les
entreprises frangaises seront saisies en etudiant successivement les aspects
suivants :
-- 1-74 --
1 - La place de la fonction achat dans l'entreprise :
la hierarchie de la fonction achat.
2 - les missions et taches de la fonction achat..
3 - Les objectifs des unites d'achat.
4 - Le choix des fournisseurs
5 - la structure du service achat.
6 - Les moyens mis en oeuvre par les unites chargees de la
fonction achat : methodes et techniques d'achat
1. La place de la fonction achat
La fonction achat est consider-6e comme une fonction
importante, une fonction a "part entiere" ayant une multitude de roles propres
a jouer : maitriser les technologies utilisees par les fournisseurs, informer
et conseiller les autres fonctions sur les aspects qu'elle maitrise, participer
a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions les plus importante,
etc....
Les unites changees de la fonction achat sont en general placees
sous l'autorite de la direction generale (dans 70% des cas, et pour le reste
17% soit a la direction administrative, soit a la direction financiere ou
commerciale. Leur responsable a dans 90 % des cas un statut de cadre ou de
cadre superieur (1).
Les unites d'achat sont regroupees au sein d'une direction,
ou d'un departement, qui correspond au niveau de regroupement
le plus "Cleve dans l'entreprise .
La place et le role, donnes a la fonction achat, traduisent
la volente des responsables des entreprises a faire face aux menaces et risques
issus du marche am:int et d'exploiter les apportunites qu'ils y defectent.
( 1 ) D'apres l'enquete de l'usine nouvelle :flies acheteurs
parlent", usine nouvelle, n°17, 24 avril 1980 pp,106-
117103).
- 17.5 -
La fonction achat est placee au meme niveau que la fonction
production et la fonction commerciale (70% des cas), et pour-suite des
objectifs nombreux et divers.
2. Les missions et taches de la fonction achat
Quelles sont les taches et activites imparties a la fonction
achat ? Quel est le role des acheteurs dans ces taches? Sont-ils associeS dans
les taches strategiquesAdans les taches
commerciales et dans les taches techniques ? Quelle est la
contribution des responsables d'achat dans les decisions strategigues des
entreprises francaises ? Les elements de reponses
a ces differentes questions sont puises des resultats de
l'enquete effectuee par l'usine nouvelle en collaboration avec
la C.D.A.F ( 1 ),.des resultats d'enquetes effectuees par
les
chercheurs de l'I.A.E. de grenoble ( ).
ressort de ces enquetes que les acheteurs jouent divers roles
dans 1161aboration et la mise en oeuvre d'une multitude de decisions
se rapportant aux differentes activites de l'entreprise. C'est ainsi qu'ils
jouent un role importent dans les decisions de "malRe or buy ", dans la
definition
des politiques de selection des fournisseursi dans la
prepara-
tion et la mise en oeuvre des projets de produits nouveaux, dans
l'elaboration des decisions d'achats et de stockage etc...
B. BALLAZ ( 3 ) a trouve que dans 50% des cas, les services
achats ont la responsabilite des stocks et que dans 25% des cas, ils ont la
responsabilite totale de la gestion des flux de matieres (optique Materials
Management). Par contre,
(=I-) E'nquete del nouvelle, op, cite.
(2 ) enquetes effectuees dans le cadre du prooramme de
D.E.S.S
de manac2ement de l'approvisionnement de l'I.A.E. de grenoble,
universite de grenoble II.
pres de 10 % des responsables uniquement ont des attributions
limitees aux simples achats excluant ainsi les taches flees
a la soustraitance, a d'achat des biens d'equipement,
austockage,... Le poids des fonctions techniques (production bureau d'etudes,
etc.) ne parait pas trop peser sur les attributions des responsables d'achat
qui sont rodes aux problemes techniques de partleur formation initiale en
tant qu'ingenieurs(/).
L'enquete de l'usine Nouvelle a revele que les acheteurs sont
epalement responsables dans 3 Cas sur 5(60 %) de la gestion des stocks, et dans
2 cas sur 5 (40%) de la gestion des transports.
Pour les achats habituels, les responsables des achats disposent
d'une tres large autonomie : ils decident seuls ou avec d'autres dans la quasi
majorite des cas (90%). Pour les decisions strategiques (integration d'une
activite jusque la sous-traitee, choix entre integration ou la sous-traitance
d'une activite nouvelle,
conception de nouveaux produits,....) les acheteurs jouent un
role moins important (autonomie plus faible) dans la mesure ou ils ne
participent a l'elaboration et a la mise en oeuvre de ces decisions que dans
50% des cas. Dans les laboratoires Yves Rocher par exemple, ce sont les
acheteurs
qui initient les projets nouveaux et decident de l'opportunite
de leur lancement. Ce sont eux a,ussi qui instruisent
les dossiers de sous-traitance, choisissent les fournisseurs et
concluent les contrats avec eux. Il en est de meme dans d'autres entreprises ou
les acheteurs participent activement dans la definition des choix strategiques
a effectuer par l'entreprise.Cette participation depasse souvent le role
(1) B. BALLAZ, "Lem zyzteme4 d'in6mmation
pk6vizionnette dens diAigeant4
d'appkovizionnemente, Papiek de rtecheAche 80/02, Cent/Le
d'Etude4
et de Rechencha Apptiquft's a ta Gation,
Univvoitg. GAenobte 171(449.
--17.7--
d'informateur ou d'instructeur des dossier pour prendre la forme
d'une prise de decision effective. L'acheteur est aussi associer a la
definition des objectifs et sousobjectifs de la firme ainsi que des systemes de
controle a mettre en place.
3- Les ojbectifs
La fonction achat, comme les autres fonctions travaille pour
atteindre les objectifs qui lui sont assujettis et contribuer ainsi a la
realisation des objectifs globaux de l'entreprise.
Les entreprises, sur lesquelles nous avons p0 disposer des
informations suffisantes, disposent toutes des objectifs ecrits pour la
fonction achat, Ces derniers constituent des sous-objectifs des objectifs
globaux de l'entreprise.
3.1. - LA NATURE DES OBJECTIFS D'ACHAT
L'enquete menee par l'usine nouvelle en 1980, montre que les
objectifs prioritaires des entreprises sont relatifs aux prix, aux delais, a la
qualite et a la continuite des approvisionnement5 (recherche de fournisseurs de
remplacement et de produits de substitution).
Les laboratoires Yves Rocher (1 ), ont-mis en oeuvre une
strategie baptisee "strategie des 5 Zeros" o0 la fonction achat tient une place
importante pour contribuer a la realisation de deux objectifs primordiaux a
savoir "Zero defaut de production" et "Zero rupture de
stock". Les responsables ont adopte un systeme d'achat dit
l'achat "JAT", qui signifie l'achat juste a temps pour realiser les objectifs
de reduction des excedents en stocks et des ruptures d'approvisionnement. Ce
systeme vise la
( ) P. LE LAOUANAN , "L'evolution de la fonction achats
aux laboratoires Yves Rocher, "Revue francaise de gestion
industrielle N° 4- 1983 - pp. 19-38,(15)
·
--17B--
reduction des coOts globaux et se base sur la creation d'un
effet de masse (groupement des achats) et sur la conclusion de contrats
pluri-annuels avec les fournisseurs les plus competitifs a long terme. Cette
politique qui consiste a conclure des contrats pluri-annuels pour une famille
de produits avec les meilleurs fournisseurs est suivie par plusieurs
entreprises, qui disposent d'un service central des achats, telles que la
SNCFT, la R.A.T.P., RhOne Poulenc, British-Petroleum France, CII-
Honeywell-Bull ( 1 ), USINOR, Le Groupe Legrand...
Chez le groupe Legrud, on cherche a optimiser puissance d'achat
de l'entreprise en optimisant l'effet
de taille. Notons, que cette politique est adoptee a long terme
pour realiser des objectifs eux memes fixes a long terme. C'est ainsi que la
plupart des entreprises recourent a des contrats pluriannuels avec les
fournisseurs retenus. Ces conctrats sont en general des contrats ouverts avec
des engagements fermes a court terme (3 a 6 mois). Les firmes automobiles par
exemple font des commandes fermes a 3 mois. Ceci s'explique par le fait que les
ventes ne peuvent etre prevuesa long terme. Il en est de meme de la
fabrication
qui ne peut etre programmee avec detail qu'a court terme.
Pour realiser les objectifs de la fonction achat les
responsables francais comptent beaucoup sur les fournisseurs avec lesquels ils
traitent. Chez le groupe le
Grand par exemple, on exige des fournisseurs un dynamisme,
une souplesse et une motivation a travailler avec le
groupe(Z)).
(d) D'apres le Directeur general des achats et approvision-
nements, l'objectif pricipal est d'avoir des quantites
importantes a commander et de travailler sur des familles de produitsdefacon a
obtenir les meilleurs prix.
L'expansion 8/28 Octobre 1982, pp.99 101,099
-179--
"Le meilleur fournisseur n'est pas foncement celui qui a les
prix les plus faibles`', declare le directeur des achats d'Essilor.
Laboratoires Yves Rocher, le systeme d'achat dit "Juste a temps" se base en
partie sur :"la
confiance p rfaite accordee aux fournisseurs et la reconduction
repetitive des contrats avec les fournisseurS" Ainsi les contrats de
fournitures aux laboratoires Yves Rocher sont exclusifs et a long terme. Dans
les entreprises automobiles, les fournisseurs sont de plus en plus associes a
la politique d'achat des constructeurs, et en particulier
dans les phases techniquesde conception et de mise au point des
produits nouveaux. C'est ainsi qu'un fournisseur pilote, pour chaque famille de
produit, participe a la definition
et a la realisation des prototypes et a leur essai. Cette
association suppose la mise en commun de moyens humains
et materiels et une cooperation parfaite pour la reussite du
lancement des produits en question. Elle implique un travail de longue halene
et un climat de confiance reciproque permettant la realisation des interets des
deux partenaires. Bien entendu, ceci suppose la convergence des interets
des deux partenaires.Bien entendu, ceci suppose la convergence
des interets du fournisseurs et de son client.
Chez CII -Honeywell-Bulltla conclusion de contrats a
long terme avec les fournisseurs a exige la mise en oeuvre d'un systeme de
planification des achats qui a permi non seulement de reduire les risques a
l'achat
mais aussi de realiser des economies. La planification des
achats a permi aussi de definir les produits futurs et die-laborer
une prospective des prix et du marche au moins cinq ans a l'avance. Il en est
de meme a I.B.M. France, qui a developpe un reseau de sous-traitants avec qui
elle entretient des relations a long terme dans lecadre de contrats a long
terme. Les relations avec les fournisseurs sont ainsi
gerees dans une perspective lointaine en integrant les interets
des deux partenaires. Ces relations sont impregnees par un esprit de
coopetation, d'assitance et de confiance reciproque. Plusieurs reponsables
parlent de responsablilite
-- 130--
sociale et morale vis a vis des fournisseurs de leurs
entreprises." on ne peut pas forcer les fournisseurs a baisser leurs prix et a
reduire leurs marges, on ne
peut pas non plus laisser tomber un fournisseur fidele parce que
ses coats ont augmente, c'est un probleme moral et social, c'est aussi un
probleme economique", declare le directeur des achats de Telemecanique. Dans
les entreprises nationalisees, publiques, on parle d'une
responsabilite nationale envers les fournisseurs. C'est le cas d'EDF, SNCF et
de Renault cal on se preoccupe du developpement des entreprises nationales.
Dans ces entreprises, on cherche a jouer un role economique et social en
traitant avec des fournisseurs nationaux et en les aidant a devenir plus
competitifs. Les objectifs des acheteurs, dans les entreprises nationales,
s'integrent dans les objectifs nationaux tels que definis par les plans de
developpement economique de la nation. Ces entreprises achetent en priorite les
produtits "made
in France" et n'utilisent donc pas les memes criteres, que les
entreprises privees, pour choisir entre les fournisseurs. Mais avant d'etudier,
les criteres de choix des fournisseurs, voyons quel est les mode de fixation
des objectifs d'achat dans les entreprises francaises ?
3.2 - LE MODE DE FIXATION DES OBJECTIFS D'ACHAT
Les responsables de la fonction achat (directeurs) font partie
du comite de direction de l'entreprise et sont des membres permanents. Ils
participent a l'elaboration des decisions strategiques et a la definition de la
politique generale de l'entreprise et a la fixation des objectifs a moyen et
long terme. Ils participent, en particulier, a la determination des objectifs
de leur fonction. Ces objectifs sont ainsi discutables, ainsi que les moyens
necessaires
a leur realisation.
Au niveau inferieur, sous-directions et services, ces objectifs
ne sont pas discutables. C'est au directeur des achats de coordonner les
activites des differentes unites dont it est responsable et de leur fixer les
sous-objectifs
realiser a court et a moyen terme. 11 est aussi chargé de
la repartition des moyens globaux qu'il a obtenu entre les
differents services et de l'elaboration du systeme de controle
interne le plus approprie. Ce systeme de controle fonctionne parallelement au
systeme de controle globaLqui controle les resultats globaux de la fonction. A
IBM Francepar exemple,
on a mis au point a la direction des achats, un systeme qui
permet l'evaluation des activites internes de la direction des achats, par
service par famille de produits, par groupe d'acheteurs, par fournisseur et par
contrat. Le directeur
des achats, grace au tableau de bord des achats, peut
&valuer a tout moment les realisations de toute unite ou sous-unites. Les
criteres devaluation et d'appreciation sont nombreux et portent
me-me sur les details. Voyons maintenant, quels sont les criteres de
choix et d'evaluation des fournisseurs.
4. Les criteres de choix des fournisseurs
Choisir d'acheter aupres du fournisseur A, au lieu de B et C,
suppose que l'achat de chez A permettra mieux de realiser les objectifs vises
par la fonction. Les criteres sur lesquels se basent les acheteurs doivent donc
preciser
les objectifs et permettre leur realisation a terme. Quel sont
ces criteres ?
Quelle est leur importance respective ?
11 convient de signaler que les criteres sont nombreux et
varient selon le type de produits achetes. Mais nous avons observe une certaine
constance des criteres fondamentaux a savoir, les criteres techniques et les
criteres financiers et commerciaux. Nous avons, d'autre part, observe
la preeminence des criteres techniques qui constituent un
facteur discriminatoire dans presque tous les secteurs d'activite.
4.1. Les criteres technigues
Les Criteres techniques sont consideres comme fondamentaux et
servent a eliminer les fournisseurs qui ne repondent pas aux conditions
techniques fixees par les acheteurs. Its sont relatifs aux precedes et methodes
de production, aux moyens de production (capacite de production, etat des
equipement,...), aux competences et capacites techniques, aux performances
passees et a la capacite d'adaptation aux demandes de l'entreprise et aux
problemes qui peuvent se poser. nombreuses sont
les entreprises frangaises qui ne retiennent
Un fournisseur pour l'une des raisons suivantes
- precede de production archaTque,
- moyens de production (machines, equipements) en mauvais
etat,
· insuffisance de la capacite de production,
- qualite insuffisante des produits et inadaptabilite du systeme
de controle de qualite,
- insuffisance des garanties a l'utilisation,
- faiblesse du niveau de competence des cadres,
- mauvaises performances dans le passe,
- produits depasses technologiquement, etc...,
Ces differents sous-criteres, sont en general evalues
globalement mais certains d'entre-eux peuvent etre eliminatoires si on leur
adjoint des seuils ou des normes minimums.C'est
ainsi que la capacite de production et le precede de production
peuvent etre a la base de l'elimination d'un certain nombre de fournisseurs.
L'evaluation des fournisseurs sur la base de ces criteres techniques suppose
que les acheteurs disposent des informations correspondantes qu'ils actualisent
en permanance.
183 --
C'est le cas dans la plus part des entreprises qui disposent de
systemes d'information integres R.A.T.P, SNCF, EDF, Tele-
mecanique,...) incorporant les achats-approvisionnements.
4.2.. les crin-:ces financiers
et con, ner.ctaux
Apres avoir procede a la premiere elimination, les acheteurs
vont appliquer aux fournisseurs retenus les
criteres de selection et juger ainsi leurs offres
respectives. Its effectuent ainsi une analyse multi-criteres pour aboutir a un
classement des differentes offres.
Les criteres utilises dans cette seconde etape se rapportent
souvent :
- aux prix,
- aux delais de livraison,
- aux services offerts,
- a la capacite financiere du fournisseur,
- aux conditions de paiement,
- a l'assistance offerte etc...
Ces criteres sont en general combines entre eux, par un systeme
de ponderation, pour permettre une evaluation globale du fournisseur et de
sonoffre. Notons que l'importance de chacun des criteres utilises dans
l'evaluation globale des fournisseurs varie selon le type de produit et le type
d'achat.
Nous citons le cas de la Societe de garnissage (x) qui evalue
ses fournisseurs, en panneaux de porter pour voiture, selon les performances
passees (qualite, prix,delai), selon leurs
capacites de production et financieres, selon la technique de
production et la matiere utilisee (coton, fibre de verre et de bois et
plastique renforce) et selon les offres qu'ils ont fait (prix, delai,
conditions commerciales et fiancieres). Elle attribue a chacun des fournisseurs
une note pour chacun des criteres et sous-criteres. Les sommes des notes
ponderees
* Ce cas a ete presente a l'I.A.E. De Parisl dans le cadre de
l'option sous-traitance (armee Universitaire 1983-1984) dirigee par le
professeur M. CAPET.
permet d'obtenir une note globale par fournisseur. Ainsi, les
criteres de choix des fournisseurs sont nombreux. Its sont agreges sous la
forme d'une note globale permettant de
comparer les offres entre elles et donc d'effectuer le meilleur
choix possible.
5. La structure de l'unite d'achat.
s'agit ici d'etudier les mecanismes de coordination et de
division du travail au rein des unites chargees de la fonction achat. Comment
se fait la re-partition des taches entre les operationnels et les
fonctionnels, entre les services centralises et les services decentralises ?
Selon l'enquete menee par l'USINE NOUVELLE et
la C.D.A.F., on assiste a une intervention directe des services
achats centraux dans le processus d'achat. En faisant remonter la negotiation
au niveau des services centraux, les entreprises cherchent souvent a augmenter
leur pouvoir de negotiation, en augmentant les quantites a acheter et en
effectuent des negotiations globales, et A realiser des economies de touts. Les
services centraux ont tendance a passer des contrats ouverts (50%) a la place
des commandes fermes (50%). Les services centralises elaborent la politique
generale d'achat et concluent les marches avec les fournisseurs qu'ils ont
selectionnes. Les services decentralises determinent les quantites necessaires,
lancent les commandes, etablissent le planning des livraisons, effectuent la
reception et le controle des livraisons. Les services decentralises jouent
ainsi un role pure-
ment operationnel alors que les services centraux remplissent un
double role : un role fonctionnel et un role operationnel. Ces derniers sont
les seals interlocuteurs des fournisseurs, negotiation et reglement des
litiges, et des autres services centraux a savoir le bureau d'etude, la
direction commerciale, la direction technique et autres. Its elaborent la
politique
generale de l'entreprise en matiere d'achat et assistent les
services decentralises qui gerent eux memes leurs stocks lorsqu'ils s'agit
d'usines des services centraux disposent en general d'une cellule d'etudes et
de recherche qui analysent la structure du marche amont, l'evolution des prix,
les possibilites de substitution des produits, les strategies et les politiques
des fournisseurs (prix qualite, delais, Investissement situations des
fournisseurs (volume de production, part
de marche, situation financiere, l'evolution des technologies...
Ces etudes sont en general tres poussees et detailles. Elles
sont le plus souvent effectuees d'une maniere permanante et sont
confiees a des specialistes : ingenieurs, economistes, acheteurs
specialises..Nous avons d'ailleurs releve que dans plusieurs entreprises
frangaises ces etudes sont confiees a des acheteurs.
-186-
La conclusion de retude menee par l'usine nouvelle en 1980,
concernant la tendance a la decentralisation dans l'organisation de la fonction
achat, se trouve confirmee par B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE qui affirment que
"l'une des caracteristiques les plus evidentes de revolution de l'organisation
de la fonction est incontestablement une tendance a la decentralisation" (1.).
Cette tendance, soulignent les auteurs, a fait emerger dans les entreprises
etudiees soit une fonction coordination, qui agit en assistance, soit un
service central achats fortement structure et qui s'occupe des achats communs
et des contrats les plus importants. Le groupe Thomson, par exemple, applique
le principe de la decentralisation de la responsabilite a la fonction achat.
Les services
d'achats des unites qui sont proches des autres fonctions de
l'entreprise remplissent les fonctions classiques d'achats et
d'approvisionnement. Les structures achat du groupe qui se situent a deux
niveaux, au niveau federal (c'est a dire au niveau des filiales) et au niveau
confederal (groupe) assurent un role fonctionnel et un role operationnel. Le
role fonctionnel consiste a : assurer la coherence des politiques d'achat des
unites du groupe, coordonner leurs activites d'achat au niveau des produits et
avec les fournisseurs, assister les unites dans les domaines de l'organisation,
de la formation, des etudes et des enquetes sur les fournisseurs et les marches
et dans le domaine de la recherche des economies et enfin a
diffuser les imformations generales. Quand au role operationnel
des services centraux du groupe Thomson, it t e autour des
taches suivantes
:
B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE,"Les systemes d'information
previsionnelle des dirigeants d'approvisionnement",
papier de recherche 1980/2, centre d'etudes et de recherches
appliquees a la gestion, universite Grenoble II, p.21-22059.
- achat des produits d'origine etrangere, - realisation des
operations d'importation,
- conduite des actions de commerce reciproque,
- recherche de sources nouvelles pour satisfaire les besoins du
groupe,
- achats de produits ou de prestations a usage general (1).
La decentralisation dans l'organisation de la fonction achats
s'est souvent accompagnee d'une plus grande participation des responsables des
achats a la politique generale de l'entreprise et par l'elaboration d'un
systeme de contrelle, du type tableau de bord, pour les achats. Cette
decentralisa-
tion s'est accompagnee d'une acceleration et d'une
systematisation de la circulation des informations sur les achats et d'une plus
grande utilisation des moyens informatiques.
Plusieurs chercheurs ont constate, depuis 1976, une volonte plus
marquee a developper une informatique de l'approvisionnement en tendant vers
des solutions techniques plutot autonomes. Les resultats de l'enquete CEG OS
confirment cette constatation, puisqu'en 1983, 73 % des services appro-
visionnements recourent a l'informatique. Notons que
l'utilisation croissante de l'informatique par les acheteurs s'est traduite par
un elargissement et un enrichissement des leurs taches ils sont aujourd'hui
plus liberes des taches adminis-
tratives pour se consacrer a taches nobles
: etude du marche fournisseurs, negotiation, visites aux salons,ouxfeires et
aux usines fournisseurs, participation aux commissions et comites, preparation
des decisions, developpement des activites du "marketing-achat" (I), prevision,
planification, etc... Ces fifferents aspects montrent que la fonction achat est
une fonction en pleine mutation ; c'est cette mutation qui sera analysee et
etudiee dans ce qui suit.
(1) M.HERON,"la politique d'achat du groupe Thomson", in actes
du colloque" econmie des matieres", Tome IV, pp. 41-55, La
Documentation Francaise, 19804y8).
(1,) "Les acheteurs entrent en marketing", l'usine nouvelle,
n° 29 du 19 Juillet 1984,(y9).
II - L'evolution de la fonction achat.
Evoluant dans un environnement changeant, l'entreprise francaise
a dile regulierement repenser son organisation. Ces mutations ont naturellement
et effectivement touché la fonction achat. En effet cette derniere a
subit deux types de pressions et influences : les unes internes, les autres
externes.
Au niveau interne, c'est le fait que toute entreprise est appelee
a croitre qui explique pourquoi les -Caches afferentes a d'achat
peuvent etre successivement du ressort
de diverses fonctions, tout en s'etant etoffeesdans les temps.
Ainsi, on est passé d'un responsable de production s'occupent
accessoirement des achats, a un service achat, aujourd'hui responsable de tout
le processus.
Au niveau externe, c'est l'histoire economique et l'histoire en
general qui fournissent d'autres elements explicatifs a revolution de la
fonction. C'est par exemple, la penurie apres la guerre de 1945 qui a fait
prendre conscience de l'importance dela fonction. En fait, ce sont les
pressions externes qui ont souvent motive revolution de la fonction achat.
Cette constatation, selon laquelle revolution de la fonction
achat est induite par les difficultes recontrees pour assurer la continuite des
approvisionnements dans les
meilleures conditions, a ete confirmee par plusieurs chercheurs
et notamment par B.BLACKBURNE(19,C.PAVARD (1981),U.HADRIA et G.P. DE
POUVOURVILLE (1978), P.TCHAO et M.WAWRA(1980) et P.JOFFRE et G.KOENIG (1983).
Les moteurs du changement dans
les proceduresImethodes et politiques d'achat sont
surtout du ressort du contexte de la fonction achat; c'est ce que nous
analyserons dans ce qui va suivre, apres quoi nous etudierons les niveaux de
revolution de la fonction.
1.- Les moteurs et facteurs devolution de la
fonction achat :
En fait, ce sont les problemes et contraintes externes qui sont
venus entraver les activites de la fonction achat approvionnement etqui ont
motive son evolution. Ces problemes et contraintes se sont amplifies ces
dernieres annees et ont pese beaucoup plus sur la foonction et sur ses
conditions d'exercice. Its sont devenus aussi plus complexes du fait de
l'instabilite et de la complexification du contexte de la fonction. Les
principaux facteurs, qui ont emerge apres 1973 et qui ont pousse a faire
evoluer la fonction achat sont relatifs aux prix,a la disponibilite des
produits et a la technologie.
1.1. - La flambee des prix des matieres
La periode de 1973, a ete suivie d'une hausse vertigineuse des
prix des matieres premieres. Les entreprises dont la valeur des achats
representent une part importante du chiffre d'affaires, ont pris conscience de
la necessite de reduire les coats d'achat et de les maitriser.
L'anticipation de nouvelles hausses a donne aux activites des
acheteurs une nouvelle dimension speculative. L'acheteur doit desormais
determiner le moment propice a d'achat et prevoir les evolutions
conjoncturelles des prix. Ce nouveau role a conduit les acheteurs a maitriser
les tech-
niques de prevision integrant les fluctuations conjoncturelles
du marche (2). Les acheteurs de BRITICH PETROLIUM par
exemple(2),
(1) M. REYNE, "Comment prevoir l'evolution des coats des
matieres premierese, Revue acheteurs, n° 33, 1980,(51)
·
(2) L'Expansion, octobre 1982.
doivent faire face aux variations dans les prix d'achat. Le
directeur des achats de cette entreprises a resume cette situation dans les
proposos suivants :
"nous sommes soumis a des soubresauts et a des variations
incessantes, reagissant les uns sur les autres et nous ne savons pas quand la
situation redeviendra normale... l'essentiel est d'assurer le plein emploi de
l'outil industriel, mais pas a n'importe quel prix... entre le bon achat et le
mauvais achat, it n'y a que 0,5 % de difference. Un rien, qui a la fin de
l'annee fait 50 Millions de francs en plus ou en moins dans les
resultats...".
Pour faire face a cette nouvelle situation, les services achats
ont commence a se doter de strategies d'achat inspirees par la gestion des
risques et des opportunites. Les dirigeants d'entreprises ont eux aussi compris
qu'il faut reorganiser les services achats et qu'il faut les doter de moyens
plus adequats pour reduire les cotits d'achat, effectuer les previsions,
rechercher des substituts, mieux gerer les stocks, etc... (P. TCHAO et M.
WAWRA, 1980). Cette volonte,
des dirigeants des entreprises francaises, de maitriser les prix
a l'achat et de les minimiser, les a amene a donner aux acheteurs une plus
grande responsabilite.
1.2. - La penurie des matieres et produits
achetes
La menace de penurie constitue une nouvelle donnee qui doit etre
prise en compte dans les strategies d'achat des entreprises industrielles
francaises. En effet, ces entreprises ont pris conscience de la limitation des
ressources de la planete et repuisement ineluctable des reserves.
D'une autre cote les entreprises francaisesSont devenues
conscientesc4a securite des approvisionnements est de plus en plus menacee par
la penurie organisee : penurie artificielle dile a la cartelisation des
fournisseurs et a la speculation des acheteurs. Les fournisseurs regroupes dans
des cartels par exemple, s'entendent sur les quantites a mettre sur le marche
et faussent donc le fonctionnement normal des marches. La disponibilite des
produits et matieres n'est plus desormais prise comme acquise. L'evolution des
marches doit etre suivie pour s'assurer un approvisionnement regulier des
unites de production. Le systeme d'information achat, integre ainsi des donnees
sur la disponibilite et la quail-Le des ingredients et composants
necessaires a la production.(1).
Pour faire face aux menaces de rupture des approvisionnements
et assurer leur continuite, les acheteurs ont nove des relations privilegiees
avec plusieurs fournisseurs
et ont etabli avec eux des contrats a long terme. Ces exigences
se sont traduites elles aussi par de nouvelles responsabilites et de nouveaux
Hiles pour les acheteurs : prevision et anticipation des marches, negociation
avec les fournisseurs, determination des menaces et detection des opportunites
en observant les marches, etc (2). Certaines penuries sont dans certains cas
dOesa des changements technologiques : innovation et absolescence. Pour cela
les acheteurs sont appeles a maitriser les evolutions techniques qui
constituent un nouveau defi a l'exercice normal de leurs fonctions (l'usine
nouvelle, n° 49, 1979).
(1) G. COUTUREAsmarketing : une approche integreen, Edition :
Gaiten MORIN, 1978, pp. 149-150,(53).
(2) C. PAVARD, op.cite et dossiers de la revue l'expansion,
octobre 1975 et octobre 1982.
1.3. - Levolution technique.
L'evolution technique, avec l'automotisation qu'elle a entrain;,
a conduit elle aussi a l'evolution de la fonction achat. La multiplication des
innovations a pousse les acheteurs a etre plus disponibles a l'ecoute des
utilisateurs et
a observer les marches amont. La sophistication des produits a
amen; deux phenomenes : d'une part l'introduction des composants 6lectroniques
et d'autre part, l'augmentation des achats externes et un plus grand recours a
le sous-traitance.
Des usines a tout faire, on est passé a des usines
specialisees (W.SKINNER, 1969).
Ainsi les services achats sont plus sollicites pour maitriser les
technologies nouvelles, reduire la complexite des produits et procurer les
services de l'entreprise en produits et procurer les services de l'entreprise
en produits et services externes. D'un autre cote, avec l'evolution technique,
on a assist; a une mise en avant de la dimension techniques des tdches de
l'acheteur qui est plus sollicite pour assister les services internes dans la
conception des produits, pour rechercher de nouvelles matieres et integrer les
innovations les plus recentes dans les produits et processus de l'entreprise.
(H. KRALJIVY, 1982) et (P.Y. BARREYRE, 1976).
De nouvelles structures ont ete mises en place, dans certaines
entreprises, pour suivre les progres et les changements techniques sur les
marches des fournisseurs (KRALJIVY, 1982). De nombreux acheteurs affirment que
la revolution technique, et surtout la revolution electronique, a bouleverse
les achats. Chez SALEM, par exemple, "la mutation technique" caracterisee par
le passage de l'electromecanique a l'electronique°, a ete le
facteur qui a le plus determine l'evolution de la fonction achat et sa
reorganisation (l'usine nouvelle n°49, 1979). Pour le directeur des
approvisionnements chez RENAULT,
"c'est la technique qui fait prix a long term; (l'expansion,
octobre 1975).
Comme it a 6-le indique plus haut, les changements des
techniques et leur plus grande complexite a rendu l'integration verticale plus
difficile a appliquer et a mettre en oeuvre. Cette difficulte a favorise le
croissance du recours a la sous-traitance de specialite et a l'augmentation du
volume de produits provenant des unites externes a l'entreprise aussi bien
nationale qu'etrangeres. Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, on fait
de plus en plus appel
aux sous-traitants et les entreprises souhaitent confier plus de
travaux a l'exterieur. Cette meme enquete, a revele l'elargissement des
responsabilites des services achats suite a l'augmentation du recours aux
marches amont. En effet, les dossiers de sous-traitance sont confies aux
acheteurs qui sont responsables de la gestion des relations avec les
entreprises sous-traitantes. Ainsi les echanges inter-entreprises sont intenses
et les relations entre elles sont plus denses et memes plus complexes. Les
entreprises francaises sont de la Sorte plus interdependantes, ce qui n'a pas
manqué a poser de nouveaux problemes aux services achats.
1.4.- Les nouvelles contraintes au niveau des services
achats
Les nouvelles contraintes qui se posent aux services achats se
situent au niveau des variables a l'achat. Ces contraintes se sont traduites a
leur tour par de nouvelles exigences avec lesquelles les acheteurs doivent
operer. Parmi ces contraintes nous citons les suivantes :
a) l'instabilite des relations industrielles :
Cette instabilite s'est traduite par des difficultes pour avoir
des livraisons en temps voulu ; la ponctualite et la rigueur du respect des
delais contractuels sont devenus des criteres importants pour Pevaluation des
fournisseurs et la stabilite des relations industrielles.
b) La croissance des exigences de l'exellence
en matiAre de la qualite des produits finis :
Ces exigences ont ete reproduites sur les matieres et
produits achetes et on a assists a une elevation du niveau des standarts de
qualite des produits externes. L'accroissement de la qualite des produits
achetes est devenue possible grace au developpement des techniques de precision
et grace
A l'utilisation de l'ordinateur dans la production (production
assistee par ordinateur) et dans la conception des produits
et composants.
c) La necessite de reduire les coats :
Cette necessite est dictee par la recherche de l'amelioration ou
du maintien de la competitivite des entreprises. La realisation de cet objectif
s'est souvent concretisee par des marges elevees et des prix plus bas et par
une compression des stocks. Ceci rendu possible par l'utilisa-
tion de
nouvelles matieres, l'achat de produits de substitution et le recours a des
fournisseurs strangers (l'usine
nouvelle, septembre 1983). Mais la reduction des coats a ete
kondkopee!
dans certains casvpar les considerations de la politique
economique des gouvernements et par la prise en compte des
responsabilites sociales et de maintien de l'emploi
(B. BLACKBURNE198!)
L'ensemble des facteurs, enumeres et analyses ci-dessus, montre
que l'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises s'est
surtout faite sous la pression des conditions externes a son exercice. Cette
evolution est donc une evolution subie, voire meme imposee. Elle n'est pas une
evolution voulue et effectuee sans pressions. Mais, en
quoi a consiste cette evolution ? Quels sont les niveaux de cette
evolution ? Quelle est la nature de cette evolution ? Telles sont les
questions, auxquelles nous tenterons de repondre dans ce qui va suivre.
2. Les niveaux d'evolution de la fonction achat
dans les entreprises francaises.
L'evolution de la fonction achat peut etre etudiee en distinguant
trois niveaux :
- evolution interne,
- evolution des relations intra-entreprise,
- evolution des relations avec les fournisseurs,
Cette demarche, ou plutot ce plan, est clic-tee par
l'approche systemique que nous avons adopte et qui a ete presentee au deuxieme
chapitre de ce memoire (cf, paragraphe II).
2.1.- 1:evolution interne a la fonction achat.
Comme it a ete déjà indique plus haut, plusieurs
facteurs, en particulier externes a l'entreprise, ont posse a l'evolution de la
fonction achat dans les entreprises francaises. Cette evolution interne sera
saisie en etudiant les differentes dimensions relatives a l'exercice de la
fonction. C'est ainsi que seront etudiees, successivement les dimensions
suivantes :
- les missions et les responsabilites des services achats,
- les objectifs des services achats,
- les techniques d'achat et les moyens utilises,
- l'organisation des services achats,
- le controle des activites d'achats,
- le profil des acheteurs,
- les politiques d'achat,
2.1.1.- Les missions et les responsabilites des services
d'achats.
s'agit ici d'etudier revolution des responsabilites devolues aux
services achats dans les entreprises francaises. Est-ce que ces services sont
uniquement responsables d'une
partie du processus d'achat ou de l'ensemble des operations y
afferentes ? Autrement dit, it s'agit d'analyser les taches dominant les
activites des acheteurs ainsi que leurs dimensions. Deux enquetes seront
exploitees pour analyser revolution de
ces taches : enquete de C.HADRIA et G. DE POUVOURVIELLE (1978)
et enquete de l'usine nouvelle (1980).
En etudiant la repartition des taches liees a la fonction achat,
C.HARIA et G.DE POUVOURVILLE (1978) ont distingue entre taches strategiques,
taches commerciales et taches logistiques. L'enquete qu'ils ont effectue, a
revele les conclusions suivantes :
- Les taches commerciales (prospection, negociation, choix des
fournisseurs, politique d'achat suivi et coordination des relations avec les
fournisseurs) sont dans tous les cas sous la responsabilite des services
achats. Les services achats ont la charge de l'aspect commercial des achats,
- Pour les taches strategiques, les entreprises enquetees
permettent aux acheteurs de s'exprimer et de participer activement aux
decisions strategiques,
- La participation des acheteurs aux taches logistiques
(definition quantitative des besoins, elaboration et envoi des commandes, suivi
et relance des fournisseurs et des livraisons, contrOle de la qualite, gestion
des stocks, transports) est plus faible et tres irreguliere suivant les
entreprises (49 % des repondants ne participent pas). Les acheteurs ont parfois
une responsabilite fonctionnelle sur ces taches, qui sont le plus souvent
effectuees par les usines. I1 semble, qu'en 1978, les entreprises francaises
sont loin d'adopter le modele "materiels managment" propose par Dean Ammer.
L'enquete de l'usine nouvelle-compagnie des dirigeants
d'approvisionnement et acheteurs de France (CDAF) menee en 1980,
re-vele une certaine evolution des missions et responsabilites des
services acheteurs dans les entreprises francaises. Selon cette enquete, les
responsabilites des acteurs des services achats se sont elargies : un service
sur deux (57%) est responsable de la gestion des stocks et des magasins et un
sur trois (35 %) assure les transports des matieres et produits achetes. Pour
les achats habituels, les acheteurs disposent d'une large autonomie. Cette
autonomie est plus grande pour la recherche, l'evaluation et la selection des
fournisseurs, comme le montre le tableau ci-dessous :
ETENDU DES RESPONSABILITES DU SERVICE ACHAT POUR
LES ACHATS HABITUELS
DECIDE
TACHES AVEC
SEUL !D'AUTRES
|
i DONNE
AVIS
|
Recherche de fournisseurs 63
|
%
|
29 %
|
|
2
|
%
|
Evaluation des fournisseurs 44
|
%
|
44 %
|
|
3
|
%
|
Selection du fournisseur 47
|
% i
|
42 %
|
|
3
|
%
|
Homologuation du fournisseur 29
|
% i
|
51 %
|
|
7
|
%
|
Choix difinitif du fournisseur 54
|
%
|
35 %
|
|
3
|
%
|
Negociation des prix 78
|
%
|
16 %
|
|
1
|
%
|
Modulation des quantites commendees 39
|
%
|
42 %
|
|
8
|
%
|
Lancement de commandes 53
|
%
|
31 %
|
|
6
|
%
|
Fixation du delai de livraison 38
|
% i
|
44 %
|
|
|
%
|
Fixation du delai de paiement 61
|
%
|
28 %
|
|
5
|
%a
|
L'ordonnancement des facteurs 52
|
%
|
21 %
|
|
11
|
%
|
Reglement des litiges 57
|
% i
|
34 %
|
|
4
|
%
|
(Source : L'usine nouvelle, n°17,24
|
Avril
|
1980
|
p.
|
108).
|
|
|
La lecture de ce tableau nous montre que les acheteurs
participent activement a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions
commerciales relatives aux achats. Its participent a toutes les decisions et
decident parfois seuls. Le degre de leur participation et l'etendue de leurs
responsabilites se sont accrus par rapport a 1980 et par rapport a 1973 si on
se re-fere aux resultats de l'enquete effectuee par P. HAYMAN
1973(1). En effet selon cette enquete, menee aupres de 100 entreprises, le role
joue par les services achats dans les differentes phases
du processus de decision d'achat etait tres faible comme le
montrent les donnees du tableau suivant :
|
Phase du processus de decision d'achat
|
Taux d'intervention
des acheteurs
|
Jere phase
|
:
|
formulation du besoin
|
5
|
%
|
|
2eme phase
|
:
|
controle du besoin
|
25
|
%
|
(*)
|
3eme phase
Instruction du dossier
|
:!
·
|
Recherce d'information
|
44
|
%
|
|
|
43
|
%
|
|
|
30
|
%
|
|
4eme phase
|
:
|
Selection (decision financiere)!
|
23
|
%
|
|
|
(1) Philippe HAYMAN, "Qui decide des achats industriels ?", le
management, n° 36, Avril 1973, pp.57-60040.
* - Les acheteurs jouent dans 25 % des cas un role preponderant
dans le controle des besoins.
(Source : P. HAYMAN, "Qui decide des achats industriels",
p.59).
Le rapprochement des resultats des differentes enquetes
presentees ci-dessus (P.HAYMAN (1973), C.HADRIA et P.Y. DE POUVOURVILLE (1978),
et l'usine nouvelle (1980), montre un elargissement des responsabilites des
acheteurs et un plus
grand controle sur les taches dont ils sont responsables.
Quant aux decisions strategiques, bien que les acheteurs
participent a leur elaboration et a leur mise en oeuvre, le degre de leur
participation ainsi que leur pouvoir de decision sont encore moyens, voire
parfois insuffisants, comme le montre l'enquete de l'usine nouvelle. Selon
cette enquete, et comme l'indique le tableau ci-dessous, les responsabilites
des acheteurs sont faibles des qu'il s'agit de decisions importantes qui
engagent l'entreprise a long terme.
ETUDE DES RESPONSABILITES DES DIRIGEANTS DES SERVICES
ACHATS
DECISION
|
!PARTICIPE A LA DECISION
|
i DONNE SON ! N' EST PAS
AVIS ! CONSULTE
|
Sous-traiter une activite jusque
la integree
|
|
43
|
%
|
|
24
|
%
|
!
!
|
14
|
%
|
Integrer une activite jusque la
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
sous-traitee
|
|
38
|
%
|
I
|
26
|
%
|
!
|
17
|
%
|
Choisir entre l'integration ou
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
la sous-traitance d'une activite
|
|
39
|
%
|
|
27
|
%
|
!
|
16
|
%
|
Choisir un sous-tantant
|
|
70
|
%
|
|
5
|
%
|
|
10
|
%
|
Determination des specifications
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
des produits a acheter
|
|
52
|
%
|
|
23
|
%
|
!
|
13
|
%
|
Conception de nouveaux produits
|
i
|
29
|
%
|
i
|
33
|
%
|
!
!
|
23
|
%
|
Achats de bien d'equipement
|
|
43
|
%
|
|
20
|
%
|
|
26
|
%
|
|
(Source : l'usine nouvelle, n° 17, 24 Avril 1980,
p.109).
Mais it a ete observe par B.BALLAZ et P.Y.BARREYRE (1980) que
les responsabilites des dirigeants des services achats ont tendance a sielargir
dans le temps et it semble sont plus associes aux decisions strategiques. Selon
l'enquete menee par ces deux auteurs, uniquement dix pour cent, des acheteurs
ont des attributions 1W-tees aux simples achats en excluant la
sous-traitance, les equipements et les stocks.
Les services achats sont impliques dans un processus, plus ou
moins formel, de reflexion a moyen et a long terme sur le devenir de
l'entreprise. De facon generale, neuf dirigeants sur seize expriment un niveau
de satisfaction plutat bon quant A leur participation a la definition des
politiques futures de leurs entreprises (B. BALLAZ, 1980). Cette constatation
est confirmee par les resultats de l'enquete de l'usine nouvelle (1980) qui a
revele que seuls seize pour cent des dirigeants des services achats souhaitent
avoir plus de responsabilites
quant A la conception de nouveaux produits et aux achats de
biens d'equipement.
RECAPITULATION
Les responsabilites des services achats, dans les entreprises
francaises, se sont largement renforcees depuis 1973 jusquiA nos jours :
- i 1 s decident seuls, presque toujours, pour les aspects
commerciaux de leur fonction,
- ils ont des responsabilites plus etendues en ce qui concerne
les Caches logistiques et on assiste a la generalisation du modele de gestion
des flux de produits (10 % des entreprises en 1980) conte 0 % en 1978).
- ils sont plus nombreux a etre associes aux decisions
strategiques et aux activites de planification et de reflexion a
moyen et a long terme. Cette evolution a ete resumee par Dominique BOUDET
(1979) en ecrivant :"...qu'il s'agisse de mise
au point de nouveaux produits ou de modification des produits
existants, les acheteurs sont de plus en plus frequemment associees aux
decisions. Certains participent a la politique d'impartition : integrer ou
sous-traiter(...), le responsable des services achats assiste au comite de
direction" (1). Cette evolution semble etre due aux nouvelles exigences de la
competitivite des entreprises. Elle s'est accompagnee en parallele par de
nouveaux objectifs que les responsables des services achat doivent atteindre et
par une plus grande autonomie de la fonction vis-a-vis des autres fonctions de
l'entreprise.
2.1.2.- Les objectifs des services achats
L'elargissement des attributions des acheteurs et l'accroissement
des responsabilites de leurs dirigeants, se sont traduits par de nouveaux
objectifs assignes a leurs services. Ces nouveaux objectifs se sont ajoutes au
traditionnel'triptype : qualite, prix, delai (2).
a) La notion de prix a ete etendue jusqu'a celle de
structure des coOts. On cherche a minimiser le coOt global d'acquisition et le
prix paye on convenu, qui doit etre un
(1) D. BOUDET, "les nouveaux acheteurs", l'usine nouvelle, 6
Decembre 1979, p. 164ArS)
·
(2) P.JOFFRE et G.KOENIG", les mutations de l'achat industriell
"Analyses de la SEDEIS, n° 22 Juillet 1981, p. 290(S4).
juste prix" (*), n'est plus considers qu'une partie du prix reel.
On prend de plus en plus en consideration, les coats de stockage,
d'utilisation, de maintenance.., pour comparer les prix a l'achat (P. JOFFRE et
G. KOENIG, 1981).
La recherche de la maitrise des prix des produits et services
achetes par les entreprises francaises, s'est traduite dans plusieurs d'entre
elles, par la determination de prix objectifs, qu'il convient de ne pas
depasser. Ces prix
objectifs sont fixes, en priorite, pour les articles et services
representant une forte valeur a l'achat, c'est a dire pour les articles A de la
courbe ABC. La determination des prix objectifs se fait selon plusieurs
methodes : prix de marche, estimation de l'evolution des differents parametres
constitutifs du prix, prix previsionnel, anciens prix d'achat, prix evant
negotiation, prix technique,...(**). Chez IBM, par exemple, le prix objectif
est calcule en suivant les indices de prix de l'INSEE et en tenant comp.te de
l'evolution de la structure des coats chez les fournissuers(***). Mais le prix
ne peut etre apprecie sans reference a
la qualite d'ou la recherche du"meilleure equilibre
prix-qualite".
(*) Le juste prix est le prix de compromis tel que les conditions
d'echange soient satisfaisantes pour les deux parties, acheteur et fabricants,
c'est a dire normalement remunerateur pour le fabricantlraisonnable
et acceptable pour l'acheteur.
(**) Pour un approfondissement sur ce point se referer a la revue
acheteurs, n° 330 (1981) et 341 (1982).
(***) M. DUBOSCQ, IBM FRANCE, etude de cas faite a l'IAE de
PARIS, module sous-traitance, 1984-1985.
b) La qualite est definie par la norme AFNORX 15.109
comme "l'aptitude dune piece ou d'un produit, a satisfaire les
|
besoins des utilisateurs sans risque et au moindre coat
global".
Pour fixer le niveau de qualite objectif, on peut
utiliser
|
|
plusieurs criteres
|
:
|
|
|
|
- Critere
|
1
|
:
|
La fiabilite, la regularite et la con-
stance de la qualite a l'emploi : C'est
la caracteristique temporelle de la
qualite.
|
|
|
|
- Critere
|
2
|
:
|
Le niveau de qualite doit etre suffisant
sans etre ni excessif ni insuffisant.
s'agit de rechercher la qualite optimale
correspondant au besoin de l'entreprise.
|
|
|
|
- Critere
|
3
|
:
|
La compatibilite du niveau de qualite
avec les moyens de production usuels. Le
|
|
|
niveau de qualite exige doit tenir compte des possibilites du
marche et des possibilites de mesure et de verification.
- Critere : Le niveau de qualite doit etre adapte
sans cesse
a lievolution des techniques industrielles.
- Critere 5 : Dans le fixation d'un niveau de qualite, it
convient de cooperer avec un producteur pour effectuer les tests et essais
nessaires et evaluer les coats qui en decoulent. (1).
(1) Raymond DEUTSCH, "le prix ou la qualite ? un faux probleme",
revue acheteurs, n° 339, 1982, pp. 4-9,(S )
La determinations du niveau de qualite ne s'impose
plus a l'acheteur a qui on demende de reflechir sur les solutions
alternatives les plus appropriees (1). L'acheteur est associe a la recherche du
niveau de qualite optimal et on exige de lui l'achat de produits correspondant
a cette qualite. Il est souvent responsable du contrale de la qualite des
produits receptionnes. La tendance actuelle est de reporter ce controle chez le
fournisseur en lui imposant la methode de controle : controle a priori et
controle a la sortie des usines. L'objectif qualite se traduit par la recherche
du "ZERO DEFAUT" qui a pris la place du "taux d'acceptation" et du controle
statistique a l'entree. Les laboratoires Yves Rocher, ont adopte depuis 1983,
l'objectif
"ZERO DEFAUT" sur les produits ache-Les et ont impose
a leurs fournisseurs la methode de controle de qualite dans leurs usines. La
tendance actuelle, en FRANCE, est a la generalisation des cercles de la qualite
et a l'adoption d'un systeme de controle total de la qualite. Cette tendance
traduit" l'adoption des methodes Japonaises de gestion qui visent un
accroissement continu de la qualite" (2).
c) L'objectif delai est toujours omnipresent mais la
notion meme de delai est devenue plus complexe. On cherche a minimiser les
delais et a les raccourcir pour reduire ou supprimer les stocks. On vise aussi
a avoir des livraisons regulieres et
on tient de plus en plus a la ponctualite des livraisons et a
minimiser les retards. L'irregularite est de plus en plus combattue.
(1) P.JOFFRE et G. KOCNIG, (1981) op.cite, P 29.
(2) A. BOYER et C. DESMARCHELIER, "Management de la production :
Le defi des annees 80", Harvard- l'expansion, printemps 1985, pp. 89-10451).
d) La strategie en terme de delai est exprimee par
l'expression "d'achat juste a temps"ou"J.AT" (1). Ce systeme repose, entre
autres sur les principes suivants :
- reduction ou suppression des stocks,
- commandes et livraisons plus frequentes,
- proximite des fournisseurs,
- constance des flux de matieres,
- contrats de fournitures a long terme,
Ce systeme consiste a se procurer les produits externes destines
a satisfaire les besoins de l'entreprise dans les quantites necessaires et
juste a temps : "juste le besoin et juste a temps". La realisation de cet
objectif ne peut donc se faire sans utiliser un systeme rigoureux et fiable de
prevision des besoins et sans une meilleure definition qualitative de ces
besoins.
L'achat de la quantite qu'il faut au moment qu'il faut permet une
reduction des frais financiers inherents a des stocks excedentaires et non
necessaires et a une reduction des risques d'obsolescence surtout que la duree
de vie des produits est devenue plus courte.
e) Les responsables des services achats cherchent a realiser les
trois objectifs, prix, qualite, delais,simultanement et veuillent constamment a
trouver requilibre entre eux, en adoptant "la strategie des CINQ ZERDS". Its
sont entrain de conjuguer leurs efforts pour se rapprocher de :
(1) P. LE LAOUENAN, "revolution de la fonction achats aux
laboratoires Yves Rocher" Revue francaise de gestion industrielle, n° 4,
1982, pp. 34-381tW5).
1.
|
ZERO
|
DEFAUT (Qualite)
|
2.
|
ZERO
|
RUPTURE DE STOCK (DELAI)QUANTITE)
|
3.
|
ZERO
|
RECLAMATION CLIENTELE (QUALITE, DELAI)
|
4.
|
ZERO
|
RETARD (regularite)
|
5.
|
|
ZERO
|
INCIDENT et LITIGE
|
|
La poursuite de ces objectifs vise l'amelioration de la
competitivite del'entreprise, face a la concurrence, et a maxi-miser la
contribution des services achats a la realisation de ce but. C'est ainsi que
les acheteurs veuillent a developper avec les fournisseurs de l'entreprise "des
relations stables", dans un climat de confiance permettant "une souplesse
suffisante" et les adaptations necessaires. Le fournisseur est considers comme
un partenaire avec qu'il faut collaborer cooperer et developper de nouvelles
relations : reciprocite, compensation (1), mise en commun de ressources, etc.
"Nos fournisseurs, ce sont nos col-
laborateurs et nous sommes les collaborateurs de nos
fournisseurs", declare Lucien Abraham, directeur des approvisionnements de
BRAUD et FAUCHEUX au redacteur de l'usine nouvelle (6 decembre
1979, p. 166). "Notre objectif est de rendre nos fournisseurs des
collaborateurs", poursuit-il a la meme interview.
Les objectifs poursuivis par les services achats sont dans 75 %
fixes pour l'ensemble du service. Its sont assez souvent fixes sur une base
pluri-annuelle et on ne cherche plus
uniquement la realisation des objectifs a court terme.
L'amelioration de la performance des services achats est desormais consideree
comme une oeuvre de longue haleine. La majorite des services achats est
associee a la determination du niveau des objectifs
(1) Pour plus de detail sur la pratique des achats de
compensation en FRANCE, se referer par exemple a l'article de D.LE COEUR,
"les achats de compensation", revue acheteurs, n° 369, Mars
1985, pp. 18 - 190.V.
poursuivis. Ces objectifs sont toujours consignes par ecrit et on
ne recourt presque jamais a la forme verbale.
Les priorites assignees aux acheteurs en 1980 sont : lutter
contre la derive des prix (92 % des entreprises) et assurer la securite des
approvisionnements (72 % des reponses), (enquete usine nouvelle de 1980).
RECAPITULATION
Les objectifs poursuivis par les services achats sont aujourd'hui
plus importants et plus complexes qu'auparavent. Ces objectifs constituent des
sous-objectifs des objectifs globaux de l'entreprise et visent l'amelioration
de la competitivite a moyen et a long terme de l'entreprise. La recherche de la
stabilite des relations de l'entreprise avec ses fournisseurs est une nouvelle
donnee qui est venue s'ajouter aux objectifs
des services achats. On tient aujourd'hui a s'assurer les
services des fournisseurs les plus competitifs, meme s'ils sont strangers. Mais
pour realiser ces nouveaux objectifs, de nouveaux moyens doivent etre mis a la
disposition des services acheteurs et de nouvelles techniques d'achat doivent
etre utilisees.
2.1.3. Les techniques d'achat et les moyens mis en oeuvre
:
L'elargissement du domaine d'activite des acheteurs d'une part et
la poursuite d'objectifs nouveaux et plus complexes d'autre part, ont necessite
l'utilisation de nouvelles techniques, de moyens plus importants et de methodes
de travail plus appropriees.
a) Les techniques d'achat
Etant responsables de tout les processus d'achat, de
A jusqu'a Z, les dirigeants des services achats sont appeles a
manipuler les techniques modernes capables de leur permettre d'effectuer un
achat rationnel. Ces techniques doivent etre normalement utilisees pour
reffectuer de maniere credible et efficace les taches d'achat et realiser les
objectify vises.
Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, une grande majorite
des acheteurs francais utilise les techniques suivantes : analyse de la valeur,
analyse des coats des fournisseurs,
analyse des effets de serie, les techniques des marches ouverts
et des marches a prix variables, l'analyse financiere, les visites aux
fournisseurs, les voyages de prospection, les visites de foires et salons, les
techniques d'analyse de conjoncture,
les techniques de previsions, l'analyse statistique. Soixante
dix pour cent des acheteurs ont acquis une formation par des stages pour
maitriser les nouvelles techniques d'achat diffusees par
les etablissements de formation continue en FRANCE. Le
developpement de l'utilisation de ces techniques dans les services achats a
entraind la necessite d'utiliser des moyens plus importants et nouveaux.
b) Les moyens utilises par les services achats
Le recours a de nouveaux moyens est clic-le par le
fait que certains moyens sont plus adaptes que d'autres a l'utilisation de
techniques particulieres ; prevision, analyse de marche, prospection,
planification, marketing achat, etc. Le fait que tous les
moyens n'ont pas la meme efficacite, a lui aussi milite en faveur
de certains moyens au detriment d'autres.
D'une maniere generale, les etudes que nous avons
consul-tees revelent un renforcement des moyens mis a la disposition
des services achats : moyens humains, moyens informatiques, informations,
moyens financiers et moyens organisationnels
tce point sera developpe en 2.2.).
- Les moyens humains
Les effectifs des services achats se sont accrus au cours des
dernieres annees. L'usine nouvelle a revele qu'au cours des trois annees
precedant l'enquete qu'elle a merle en 1980, "un service achat sur deux a
procede a un recrutement". Les services achats qui estiment avoir des moyens
suffisants en personnel sont nombreux : Cinquante et un pour cent en 1980. Il
n'ya donc pas
de decallage entre d'une part la charge de travail et son
accroissement et d'autre part l'evolution des effectifs des acheteurs. Les
nouveaux acheteurs apportent leur savoir et leur savoir faire pour esoudre les
nouveaux problemes poses par la poursuite d'objectifs plus complexes et
l'accomplissement de -Caches plus riches.
- Les moyens informatiques
Les dirigeants des entreprises francaises ont depuis longtemps
compris que l'amelioration de l'efficacite de leurs services passe par des
investissements en hommes et en machines. Le service achats n'a pas echappe a
cet eveil puisqu'on y utilise de plus en plus l'informatique. En 1980, selon
l'usine nouvelle, seulement 31 % des services achats avaient la possibilite
d'utiliser l'informatique . En 1984, et selon l'enquete CEGOS, 73 %
des
services achats sont informatises. Non seulement, les services qui recourent a
l'infomatique sont plus nombreux, mais aussi le niveau d'informatisation est
croissant. On entend par niveau d'informatisation le nombre d'applications
developpe
parmi la liste des applications possibles. En 1980 et selon
l'enquete L'usine nouvelle les applications concernaient surtout
la tenue des statistiques (46 %), le mandatement des factures
fournisseurs (43 %) et la surveillance des livraisons (22 %). En 1984, selon
l'enquete CEGOS, les applications informatiques dans les achats concernent
surtout la tenue des fichiers fournisseurs (69 % des entreprises), la gestion
des besoins et des reapprovisionnements (50 %), l'emission des commandes
fournisseurs (37 %), l'etablissement des budgets annuels (32 %) le suivi de la
derive des prix (29 %), le contrOle des facteurs fournisseurs et les relances
(28 %). Le niveau d'information ou
indice de mecanisation, rapport entre les applications possibles
et les applications faites, est de 48 %, soit 6 applications en moyenne. Mais
les grandes entreprises ont tendance a developper plus d'applications que les
petites et moyennes entreprises. Il convient de noter que l'informatique a
permis de realiser des gains de productivite surtout lorsqu'on depasse le seuil
de huit applications. Notons aussi que ces applications concernent surtout les
taches comptables, administratives et la gestion de l'information (1)
- Les moyens financiers :
Les budgets des achats ont connu eux aussi une hausse importante
depuis 1973. Chez RENAULT, par exemple le ratio achats achats/ventes H.T. est
passé de 39,3 % en 1972, a 66,7 % en 1974 et 67,6 % en 1976.
D'un autre cote le budget de fonctionnement des achats atteint en
1984 la moyenne de 0,6 % du chiffres d'affaires. Mais ce budget est le plus
faible, parmi les seize fonctions de frais
(1) Dossier-serie : sur "les systemes d'information pour la
gestion des achats et approvisionnements", INFORMATIQUE et GESTION, n°
93-94-95-96-97 et 98 de l'annee 19781(60).
generaux etudies par la CEGOS. Cette etude a revele que les
services qui disposent de petits budgets de fonctionnement ont une bonne
productivite contrairement aux services qui disposent de moyens plus
substantiels.
La croissance des moyens financiers va de par avec le
renforcement des effectifs des services achats et de leur equipement en
machines automatiques. Mais l'accroissement des moyens mis a la disposition des
services acheteurs et l'utilisation de nouvelles methodes et techniques ont
necessite une adaptation de L'organisation de ces services pour en assurer une
meilleure utilisation.
2.1.4. L'organisation des services achats
La revalorisation du role des acheteurs et l'elargissement de
leurs responsabilites ont favorise une plus grande autonomie des services
achats. Its sont surtout sortis de la tutelle des services techniques et
administratifs et sont surtout rattaches aux directions generales (80 % des
cas). Les dirigeants des services achats assistent plus nombreux au comite de
direction des entreprises.
La statut du chef du departement achats s'est lui meme Cleve : 59
% des chefs ont le statut de cadre et 31 % ont le statut de cadre superieur. Ce
statut est correle avec les nouvelles responsabilites et le nouveau role que
les dirigeants des achats doivent remplir. I1 s'explique aussi par la taille de
l'entreprise ou ils exercent (pour 41 % des cas etudies, it
s'agit de grandes entreprises de 1000 Salaries) et par la prise
de conscience de la part des directions d'entreprise (meme de taille moyenne)
de l'importance de la fonction achats. Notons
que 35 % des chefs de groupes,
dans les services achats, ont un statut de cadre. Nous avons la, un autre
indice montrant la revalorisation de la fonction achat.
Le taux d'encadrement moyen des acheteurs est de 18,7 % en 1983
(CEGOS). Ce taux est superieur a celui de l'administration des ventes (16 %).
La meme enquete, (CEGOS, 1983), a revele que lorsque le taux d'encadrement
augmente, le coOt d'une commande baisse et la productivite du service achats
augmente. Plusieurs dirigeants d'entreprises francaises, ont compris que
la politique de fort encadrement de la fonction achat est
payante.
Une autre caracteristique dans l'organisation des entreprises
francaises concerne le renforcement du role des acheteurs fonctionnels qui
"campent" dans les services achats centraux. Les acheteurs fonctionnels sont
consultes par les directions generales, conseillent les acheteurs
operationnels, effectuent toutes les etudes generales, menent les negociations
avec les fournisseurs, etablissent les contrats a long terme, elaborent et
mettent en oeuvre les politiques et les strategies d'achat a long terme. Les
services centraux, ou ils siegent,
sont de plus en plus etoffes et assurent le controle des services
operationnels. C'est par exemple le cas de P.U.K, FEREDO, SNCF, EDF, et de
biens d'autres entreprises qui disposent de services centraux importants
(1).
Dans plusieurs entreprises, la decentralisation des
responsabilites a l'interieur des services achats, services centraux et
services operationnels, demeure limitee. Cette constatation doit etre nuancee
puisque dans les entreprises multi-cellulaires (principalement des
multinationales), on a observe une decentralisation totale des services achats
avec le
(1) OUETTARA BEN, "Centralisation-decentralisation de la
fonction
achat", memoire, Paris IX Dauphine, 1980 et Dossier-serie
de la revue Informatique et gestion, op.cite,(464).
ressort de ces offres, qu'on exige des acheteurs d'etre des
dipleimes de l'enseignement superieur, d'avoir une formation technique et une
formation commerciale et de pratiquer couramment des langues etrangeres et en
particulier l'anglais. Parallelement, on a assiste a une professionnalisation
de la fonction achat et a la creation d'une formation A l'achat en liaison avec
les institutions d'enseignements.
La professionnalisation de l'acheteur s'est effectuee selon les
etapes suivantes :
- Creation de l'association professionnelle des dirigeants
d'approvisionnement et acheteurs de France (C.D.A.F.)
en 1944,
- Elaboration d'un code deontologique (code d'honneur
et d'ethique) en 1951 par la C.D.A.F. (une extrait de ce code est
joint en Annexe)
- Creation d'une ecole de formation continue par la C.D.AF en
1950 : l'Ecole superieure d'approvisionnement,
- Etablissement de liens avec l'universite par la creation A
l'I.A.E. de grenoble d'un diplome d'etudes superieures specialisees (DESS) de
management de l'approvisionnement en 1975: programme CYGMA dirige par le
Professeur P.Y. BARREYRE,
- Creation A l'ecole superieur de commerce et d'administration
des entreprises de bordeaux (ESCAE) d'un dipl8me de troisieme cycle
suAlarketing d'achat,
- L'enseignement de la gestion des achats et des
approvisionnements est d'autre part assure dans les IUT, dans les IAE, dans les
ESC et dans certaines universites dans le cadre du service d'education
permanente.
- Nous signalons enfin, la creation en 1980 de l'Institut
National de l'achat quia pou: mission de former et perfectionner des
specialistes ayant une responsabilite dans l'achat (C.PAVARD, 1981).
Le mouvement observe dans la formation a l'achat a contribue A
la consolidation et au developpement du métier d'acheteur et a ameliorer
"l'image de marque" de la fonction qu'il remplit. La profession d'acheteur
s'est ainsi consolidee en France et une veritable technologie d'achat
a ete elaboree par les institutions frangaises de formation. Cette
evolution a permis aux acheteurs d'elaborer et de mettre en oeuvre des
nouvelles politiques A l'achat et de remplir leurs missions de fagon
plus efficace ce qui n'a pas manqué A contribuer au renforcement du
processus de revalorisation de la fonction achat en France.
2.1.7. Les politiques d'achats
Les nouvelles responsabilites et les nouveaux objectifs
assignes aux acheteurs, ont impose a ces derniers la necessite d'adapter les
politiques d'achat auxquelles ils recourent .Les acheteurs frangais
d'aujourd'hui n'hesitent plus a acheter etranger pour beneficier des meilleures
conditions possibles, etre au fait de la technologie, diversifier les sources
d'approvisionnement et trouver des sources sores (1).
Les acheteurs frangais utilisent plusieurs armes pour
ameliorer la competitivite de leurs entreprises : changement de fournisseurs,
integration,impa4tition, etc. Mais ils se sont efforces de maintenir la
concurrence entre les fournisseurs et de lutter contre les ententes et la
formation de monopoles. C'est ainsi qu'ils ont favorise le developpement de
certains fournisseurs,
qu'ils n'ont pas laisse tomber un ancien fournisseur et qu'ils
n'ont pas force un fournisseur de taille moyenne a baisser des prix pour eviter
de le voir deposer son bilan quelques mois aupres (2).
(1) La revue l'expansion, n° du 8-28 octobre 1982 , a
presente les politiques d'achats de la telemecanique, ESSILOR,
AlsthonAtlantique, Le groupe le grand et la SIMU.
(2) Les ecarts de prix ne justifient plus, A eux seuls,
l'appel A de nouveaux fournisseurs, surtout sins sont etrangers;
d'autres considerations, telles que le souci de preserver la concurrence, la
recherche de la creation de nouvelles sources, la recherche d'une meilleure
qualite, entrent en ligne de compte pour evaluer les consequences du recours A
tel ou tel fournisseur. Le changement de fournisseur repose sur plusieurs
criteres, autre que
Its ont tendance a tenir compte dans les politiques qu'ils
developpent, des problemes qu'ils risquent de poser aux fournisseurs habituels,
des consequences sociales de leurs choix, du r6le qu'ils sont appeles a jouer
dans le cadre de la politique economique du pays. Chez E.D.F.par exemple, les
acheteurs tentent d'apporter la meilleure contribution a l'economie nationale
en achetant frangais et en veillant a menager les deniers publics (l'expansion-
octobre 1975 et(1)
Les recours croissant aux fornisseurs strangers, a eu pour
consequence d'ameliorer la competitivite des offres des fournisseurs frangais,
note P.VIROLLEAUD, dans son analyse des resultats de l'enquete menee en 1983,
par l'usine nouvelle (2). Selon cette enquete, les achats effectues a
l'etranger sont passes de 26% en 1980 a 29% en 1982 (3). Notons que certains
achats a l'etranger entrent dans le cadre soit de mesures de
reciprocity commerciales, soit d'operations d'achats de compensation (4). Ces
operations ont tendance a se generaliser et A devenir plus frequentes dans les
relations commerciales internationales (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981).
(1) J.P.NIOCHE, "un cadre conceptuel pour l'analyse de la
politique industrielle de l'entreprise publique", in
(2) P.VIROLLEAUD,"ils achetent strangers", l'usine nouvelle,
n°35 du 1-09-1984, pp.46-53,(64).
(3) enqufte effectuee par l'usine nouvelle conjointement avec
l'IAE de grenoble, "les pratiques de l'achat international des grandes
entreprises industrielles frangaises", papier de recherche 84/10, IAE de
grenoble, university de grenoble II ,(65).
(4) D.LECOEUR, "les achats de compensation", les acheteurs,
n° 369 Mars 1985, pp.18-19,(59).
La tendance a l'accroissement des achats en provenance de
l'etranger semble etre favorisee par l'esprit international des entreprises
frangaises et les competences elevees des acheteurs frangais: ouverture au
monde, flexibilite, maitrise de 1 ngues etrangeres, goat de la nouveaute,
acceptation du risque, maitrise des procedures specifiques aux transactions
internationales, etc... Le recours aux fournisseurs etrangers a eu des effets
benefiques et des repercussions favorables sur le developpement des entreprises
frangaises : amelioration de la rentabilite et de la position commerciale face
aux conccurents; Le developpement de l'achat international a en outre mis en
relief la contribution de la fonction achat dans la strategie de l'entreprise
et a permis de preserver la concurrence sur les marches amonts (1).
Pour choisir un fournisseur, national ou etranger, les
acheteurs ne prennent plus en consideration un seur facteur, bien au contraire
ils tiennent compte de plusieurs facteurs; prix, qualite, delais, aptitude a
repondre aux variations de la demande, reputation, distance,... On est ainsi
passé d'un critere unique a des criteres mutiples et multidimentionnels
(2).
D'un autre cote, de nouvelles pratiques ont ete mises en
oeuvre par les acheteurs frangais. C'est ainsi, par exemple, pour faire
connaitre leurs besoins aupres des fournisseurs, qu'ils ont organise des
"stands d'achat" dans des salons et foires. Cette pratique est venue s'ajouter
aux foires et salons
(1) M.TAVERNIER, "l'achat international dans les entreprises
industrielles : aspects pratiques et strategies", these de 3eme cycle,
universite de granoble II, Janvier 1984,66).
(2) F.RICHARD, op.cite, et DE LA BELLIERE :qualite et
fiabilite: criteres de qualifications des fournisseurs", revue acheteurs,
1984,(67).
specialisees organisees par les fournisseurs. Les acheteurs
ont utilise ces stands pour completer les visites de prospection qu'ils
effectuent pour etablir des contacts directs avec les fournisseurs et les
produits qu'ils proposent. Le recours A ces moyens une attitude plut6t
agressive et volontariste des acheteurs frangais pour faire face aux
contraintes du marche national et repondre aux difficultes du commerce
international (1).
Quant aux relations avec les fournisseurs, elles n'ont cesse
d'evoluer. En effet, la relation acheteur-vendeur n'est plus saisie comme une
relation ponctuelle limitee a une seule operation au travers des contrats
de vente classiques. A la strategie d'affrontement, s'est substitue
progressivement des strategies de symbiose: strategies de cooperation et
strategies d'alliances inter-firmes (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1984).
2.2. L'evolution des relations intra-entreprise
ressort de ce qui precede que les acheteurs participent de
plus en plus a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions strategiques
auxquelles ils sont associes. De ce fait, la fonction achat n'est plus
cloisonneeet celleentretient des relations etroites avec les autres fonctions
de l'entreprise. En effet, on a assiste ces dernieres annees au decloisonnement
de cette fonction c'est a dire a son ouverture sur les autres fonctions et sur
l'environnement. Ceci s'est passé grace a une meilleure coordination et
a une collaboration etroite avec toutes les fonctions de l'entreprise et en
particulier avec les etudes et recherches, la production, la gestion et le
marketing-vente.
2.2.1. Avec les etudes et recherches
Le bureau des etudes et recherche associe le service achats dans
la conception des produits et cherche a tenir comptes
des opportunites et des menaces que renferme l'environnement.
Le service achat propose des solutions par l'effort de
connaissances sur les marches externes : it informe le bureau des etudes et
recherches des technologies comme des produits existants susceptibles d'atre
utilises par l'entreprise. Dans cette collaboration fructueuse l'acheteur et le
chargé d'etudes preparent et organisent ensemble l'avenir de
l'entreprise. L'Are des con-flits et de la dependance est ainsi revolue (1).
2.2.2. Avec la production
Les acheteurs sont en contacts directs avec les services de
production pour etudier en commun les solutions a apporter aux problemes de
production. Lors du remplacement de machines par exemple, les acheteurs
n'hesitent plus a proposer des materiels differents et nouveaux incorparant de
nouvelles technologies. Les rapports de forces acheteurs-hommes de production
ne sont plus en faveur des derniers: ils sont plus equilibres. Les acheteurs
passent une bonne partie de leur temps dans les services de production pour
connaitre reellement les preoccupations et les soucis des techniciens
afin de pouvoir y repondre d'un commun accord (1). Mais certains acheteurs, et
ils sont aujourd'hui moans nombreux, stigmatisent la rigidite des techniciens
de la production qui sont reticents vis-A-vis des nouveautOs.
2.2.3. Avec la gestion
L'acheteur en relation avec le service financier et le service
controle de gestion est dote d'un indice general des prix qui lui permet
d'estimer les coats d'achats et d'etablir le budget de la fonction (cas des
constructeurs automobiles, d'IBM, des Cables de Lyon, des Laboratoires Yves
Roches, etc.). L'acheteur elabore avec les gestionnaires le programme des
achats, planifie les engagements financiers, etablit les politiques de
stocks et passe les contrats a long terme.
(1) P.TCHAO et M.WAWRA, memoire, op.cite.
Pour ce faire l'acheteur a plus de contact avec ces services,
les reunions de travail sont plus frequentes et la cooperation est la regle.
L'acheteur apporte son savoir, son savoir faire et l'information qu'il a
collecte sur les marches externes. L'acheteur fait appel aux services
specialises qui l'assistent pour certains aspects delicats: juristes,
specialistes en douanes,..
2.2.4. Avec le marketing-vente.
Le service achat est une veritable antenne sur l'exterieur au
meme titre que le service marketing. De part ses relations avec les
fournisseurs et son observation du marche amont, l'acheteur recueille de
nombreuses informations qui sont d'une grande
utilite pour les hommes de marketing. C'est ainsi que des
relations etroites se sont nouees entre le service achats
et le service marketing-vente,; afin d'exploiterakt
maximum
les renseignements recueillis . Cette collaboration
commence
souvent des la conception des produits. D'un stare
cote les nouvelles pratiques commerciales, reciprocite et compensation, ont
milite en faveur de cette collaboration et on assiste A un debut d'integration
de la politique d'achat des entreprises francaises dans leur politique
marketing-vente (1). C'est ainsi que les deux services, achat et vente,
elaborent en commun des strategies d'achats et de ventes coherentes et adaptees
les unes aux autres et aux exigences des marches et des partenaires
economiques.
ressort de tout ce qui precede que les relations que noue le
sevice achats avec les autres services de l'entreprise francaise sont,
aujourd'hui :
- plus nombreuses,
- plus equilibrees,
- plus intenses et etroites,
- empreintes par une collaboration plus poussee,
- basees sur le dialogue et la cooperation,
(1) ALAIN BARBANEL, "les acheteurs entrent en marketing",
l'usine nouvelle, n°29, 19-07-1984 ,(69).
- caracterisees par la recherche du meilleureivoire
mfte de l'optimum d'efficacite,
- tourneesvers l'avenir de l'entreprise et l'interet
general,
- concretisees par des reunions plus nombreuses of les
echanges de vues se font sur la base d'arguments objectifs,
- basees sur l'echange mutuel d'informations de meilleure
qualite.
Ainsi la fonction achats est sortie de sa reserve et elle
n'est plus aujourd'hui renfermee sur elle meme. Elle est ouverte a tous les
services de l'entreprise. Elle dispose d'un pouvoir de force et d'une autonomie
qui la placent sur le m@me pied d'egalite avec les autres services de
l'entreprise. Elle est tres integree dans l'entreprise, dans sa strategie et
dans sa structure. Elle n'est plus mise a l'ecart des decisions les plus
importantes et n'est plus, non plus, "court-circuitee" par les autres services
de l'entreprise. Elle constitue aujourd'hui le seul vis-A-vis des partenaires
externes a l'entreprise, c est a dire les fournisseurs. Mais les relations avec
ces derniers ont eu aussi subit des changements. C'est ce que nous essayerons
d'analyser dans le paragraphe suivant
2.3. L'evolution des relations avec les fournisseurs:
LA encore, et comme it a ete indique plus haut, on affirme de
plus en plus une nouvelle conception des rapports. De l'opposition d'interets,
on est passé progressivement A la collaboration-cooperation. Les
acheteurs et les fournisseurs "mettent aujourd'hui en commun leurs projets
d'avenir" et ils sont de plus en plus "solidaires" les uns avec les autres
(D.BOUDET,1979). "le plus souvent, les rapports fournisseurs-acheteurs sont
places sous le signe du "partership", ecrit J.POINTOUT A l'expansion du mois
d'octobre 1982. C'est ainsi que les acheteurs frangais sont devenus
parfaitement conscients de leurs responsabilites envers les fournisseurs :
responsabilite morale, responsabilite economique et responsabilite sociale. le
developpement de relations etroites avec les fournisseurs a genere
lesquels
une nouvelle conception des marches industriels dansVles
acheteurs
gerent de plus en plus des portefeuilles de relations
(P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981). Chez KODAK par exemple, on evalue lea
fournisseurs et on integre cette evaluationdans la strategie de
l'entreprise. Les fournisseurs de KODAK font eux aussi de meme en integrant les
possibilites et les limiter de leurs clients dans leur strategie. A ce titre,
KODAK n'a pas hesite A investir chez ses fournisseurs pour optimiser la
production et rentabiliser au mieux leur outil de travail (A.BARBANEL,1984).
P.LE LAOUE NAN, a résumé l'evolution des
relations clients -fournisseurs en ecrivant : "... I1 faut noter qu'elles (les
relations acheteurs- fournisseurs) ont toutefois evolue depuis quelques annees
et que nous avons, (...), substitue aux relations antagonistes, quelquefois
teintees de mefiance, des relations de veritables partenaires, voire meme
d'associes, entre clients et fournisseurs" (1). Ainsi, les acheteurs frangais
ont tourne la page a une époque ou l'acheteur etait roi et disposait A
volonte du fournisseur en lui imposant ses conditions: prix, cadences,
qualites, etc..
Les criteres de choix des fournisseurs sont ainsi devenus
nombreux et on ne se refere plus a un ou deux criteres uniquement. La distance
geographique ne constitue plus un handicap aux acheteurs qui n'hesitent plus a
prospecter au dela des frontieres et a acheter etranger. C'est ainsi par
exemple,qu_ vALSTHOMATLANTIQUE a fait venir en 1982 du japon, un
produit qu'elle achetait en,1978 en allemagne, (d'apres l'expansion du mois
d'octobre 1982).
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