CONCLUSION
La fonction achat peut etre etudiee comme un sous-systeme du
systeme entreprise : le sous-systeme achat. Ce systeme est complexe, adaptatif
et indermine. I1 evolue pour ameliorer son efficacite et contribuer a
l'amelioration de l'efficacite du systeme total. Mais qu'en est-il dans les
entreprises Tunisiennes. Est-ce que la fonction achat a evolue ? Comment s'est
alors effectuee cette evolution ? A quels niveaux s'est-elle faite ? Quels sont
les facteurs qui sont a l'origine de cette evolution ?
Qu'en est-il pour les entreprises Frangaises ?
Quelles differences y-a-t-il entre l'evolution du S.A. dans les
entreprises Tunisiennes et Frangaises ? A quoi sont-elles dOes ? Quelles
enseignements peut-on en tirer ?
Telles sont les questions auxquelles nous tenterons d'apporter
des reponses dans la deuxieme partie de ce travail qui comportera les chapitres
suivants :
Chapitre III : La fonction achat dans les entreprises
tunisiennes : situation actuelle et evolution.
Chapitre IV : La fonction achat dans les entreprises
frangaises : situation actuelle et evolution.
Chapitre V : Analyse comparative
CHAP I TRE TRO IS I EME
- 75 -
CHAPITRE III
LA FONCTION ACHAT DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES
Dans ce chapitre seront presentees, dans une premiere partie,
les donnees recueillies par le questionnaire soumi aux
responsables charges
de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes. La deuxieme partie sera
consacree a l'analyse de ces donnees et a leur interpretation. Nous avons
cherche a travers
le questionnaire, dont une copie est jointe a l'annexe I, a
identifier les niveaux di-evolution de la fonction achat, en
analysant les choix organisationnels adoptes par les entreprises, et le degre
dlintegration du point de vue des responsables de la fonction dans les
decisions strategiques de l'entreprise.
Ce chapitre constiturera pour nous les materiaux de base a
partir desquels s'esquissera notre analyse comparative ainsi que les
explications aux evolutions detect-6es.
I. LES CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES
1. La
situation actuelle
s'agit ici de decrire la situation actuelle des caracteristiques
des entreprises tunisiennes ayant repondu au questionnaire. Nous indiquerons
successivement la taille, la nature des activites, la destination des produits
fabriques, la nature des relations avec les fournisseurs et l'organisation
generale de
ces entreprises. Nous analyserons au paragraphe suivant
l'evolution de chacune de ces caracteristiques.
1.1. La taille
Les entreprises etudiees se repartissent comme suit selon le
critere effectif du personnel:
- Grandes entreprises dont l'effectif du personnel est superieur
a 1000 personnes : A,B et G;
- Moyennes entreprises, dont l'effectif est compris entre 300 et
500 personnes : C et D;
- Petites entreprises employant moins de 100 personnes : E et
F.
Cette repartition des entreprises selon leur taille, nous
donnera la possibilite d'affiner nos analyses et conclusions selon le critere
taille et de tester l'hypothese selon laquelle l'organisation de la fonction
achat varie selon la taille de l'entreprise.
1.2. La nature des activites de l'entreprise
Les sept entreprises etudiees exercent une activite industrielle
soit a titre principal, comme B,C,E,F et G, soit a titre secondaire comme A et
D. Le qualificatif "industriel" est dans le sens relatif aux achats qui
sont effectues dans l'intention de produire d'autres biens ou
services destines a etre revendus.
Les entreprises faisant partie de notre domaine
d'investigation se repartissent ainsi, selon le secteur d'activite dans lequel
elles exercent leurs activites :
|
Representation des echanges entre les entreprises etudiees.
|
|
B,C,D : secteur de l'energie (petrole, gaz,
electricite)
E, F secteur de l'emballage (metallique et
en plastique)
G: secteur mecanique (construction et mon-
tage de l'automobile)
A : secteur du transport (chemin de fer)
Nous pouvons ainsi effectuer des comparaisons inter-sectorielles
et moduler nos conclusions selon les particularites de chaque secteur.
1.3. Le march- des entreprises
La clientele des entreprises etudiees est heterogene : elle
comporte des industriels et des menages a l'exception des entreprises E et F
qui vendent exclusivement a une clientele industrielle.
L'analyse de la structure des produits echanges (ventes et
achats) nous a revel-6 l'existence de flux reciproques entre les
entreprises etudiees, comme le montre la figure ci-dessous.
Ce schema merite quelques commentaires :
- L'entreprise B a le monopole dans son activite et fournit
toutes les entreprises. Elle est cliente des entreprises A,D et G.
- La societe A entretient des relations d'echanges reciproques
(achats et ventes) avec les societes B,D et G. Elle vend a toutes les
entreprises a l'exclusion de C qui a son propre reseau.
- L'entreprise C a un seul client aqui elle vend toute sa
production. Elle achete cependant de plusieurs fournisseurs dont B,D et G.
- L'entreprise D( comme B) a le monopole dans son activite et
vend donc a toutes les autres entreprises. Elle est cliente de A,B, E et G.
- Les societes E et F, sont des petites entreprises specialisees
dans la fabrication d'emballages pour les liquides (huiles, lubrifiants,
detergents,...). Elles fournissent l'entreprise D et ses concurrents et elles
ont l'exclusivite de cette fourniture.
- La societe G, de-tient le monopole dans la
fabrication d'un bien d'equipement utilise par toutes les entreprises de
l'echantillon. Elle tend a acheter des quantites de plus en plus importantes du
marche local.
1.4. Les relations avec les fournisseurs etrangers :
Comme elles entretiennent des ralations avec les fournisseurs
locaux (Cf. figure presentee au 1.3),
les entreprises tunisiennes sont toutes liees a des fournisseurs
etrangers par des contrats de fournitures. En effet, les moyens de production
et les biens d'equipement proviennent en grande partie des marches exterieurs
et le rapport entre la valeur des achats en provenance de 1 'etranger et la
valeur globale des achats se situe en general
a un niveau superieur a 0,8. Sur dix appels d'offres lances par
la societe G en 1982', neuf ont ete affectes a des fournisseurs etrangers. Les
entreprises ne s'adressent aux fournisseurs locaux que pour se depanner et
pallier a un risque de rupture des approvisionnements. Les unites de production
connaissent des arrets frequents causes par la rupture des stocks et les
ratards dans les livraisons des marchandises. L'entreprise G, par exemple, a d0
arreter
en 1982 la production d'une ligne de produits (vehicules de
tourisme) suite a la rupture des approvisionnements de certains sous-ensembles.
La societe G, s'est approvisionnee aupres d'un concurrent a un prix exorbitant
pour eviter l'arret de la production. L'entreprise A, a demands a son
fournisseur l'envoi par avion de pieces de rechange pour reduire la duree
d'indisponibilite d'une machine. Ces exemples montrent bien la frequence des
ruptures des approvisionnements qui sont dues 8u fait de la dependance
vis-a-vis des fournisseurs etrangers. Ces ruptures, sont dues selon les
responsables interroges "a l'eloignement des fournisseurs, a la lenteur
administrative et a la longueur des delais de livraison
D'autres facteurs, telles que la mauvaise precision des besoins
et la faiblesse de leur anticipation, semblent etre a l'origine des ruptures
d'approvisionnement.
1.5. L'organisation generale
L'organisation des entreprises etudiees semble etre caracterisee
par l'importance de la direction generale qui centralise les pouvoirs de
decision. Pour les achats et dans plusieurs entreprises les bons de commande
doivent etre vises par le directeur general ou son representant.
Seuls les achats habituels de faible valeur et ayant un faible
enjeu sont du ressort des unites operationnelles representees par un directeur
habilete a engager l'entreprise vis-a-vis de ses partenaires economiques. Le
systeme de regulation le plus adopt-6 par les entreprises etudiees
est basee sur les reglements et procedures edictes par la direction
generale. Les procedures de coordination sont, elles aussi, formalisees et
referent toujours a la hierarchie. I1 convient de noter, que pour les
entreprises E et F, qui sont des entreprises familiales, c'est le proprietaire
qui gore tout. Il est le seul decideur. Il assure lui meme la coordination des
differentes activites et veuille a leur realisation conformement a 3es
directives (controle). C'est lui qui choisit les fournisseurs, qui signe les
contrats et Ore les relations avec eux. Ses collaborateurs se contentent de lui
fournir des conseils et
de mettre en oeuvre les decisions prises par lui.
En ce qui concerne la fonction achat,, sa place dans
l'organisation generale des entreprises peut etre resumee comme suit :
- Elle fait partie d'une unite de premier plan dans trois
entreprises. Elle est confiee a un directeur qui porte he titre de "directeur
des approvisionnements" dans les entreprisess A,C et G.
- Elle fait partie d'une unite de second plan dans
l'entreprise B. L'unite en question est denomme :" departement des
approvisionnements et magasins generaux".
- Elle est confiee a une unite de troisieme plan dans les
entreprises E,D et F.
Ainsi, dans les grandes entreprises, la fonction achat
est rattachee a une direction alors que dans les
moyennes entreprises, elle est rattachee a un departement et dans les petites
entreprises elle est confiee a un service.
2. l'evolution des caracteristiques des entreprises
Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en revue les grandes
lignes de l'evolution des caracteristiques des entreprises : evolution de la
nature de l'activite, evolution de la taille, evolution des relations avec les
fournisseurs, evolution de l'organisation, etc. Nous presenterons pour cela les
resultats reveles par les reponses au questionnaire.
2.1. L'evolution des activites de l'entreprise
Toutes les entreprises etudiees ont effectue un important effort
d'investissement qui s'est traduit par une augmentation de leurs capacites
respectives de production. Elles se sont equipees, en machines et equipements,
pour realiser une augmentation des quantites produites et se rapprocher
ainsi
des quantites demandees. L'entreprise A, a realise une extension
de son reseau en construisant de nouvelless lignes et a accru
sa capacite de transport. L'entreprise B, a construit de
nouvelles unites de production, de nouvelles lignes de transport
et de nouvelles unites de distributions. La societe D, a
installe une nouvelle unite de remplissage de bouteilles en gaz liquefie pour
repondre aux besoins croissants tant des industriels que des menages, en gaz en
bouteilles. Les societes E et F, ont acquis de nouvelles machines de production
pour mieux repondre qualitativement et quantitativement aux exigences de ses
clients. L'entreprise G, a construit une nouvelle unite de montage specialisee
dans la production de voitures de tourisme pour faire face aux pressions
exercees par le marche.
apparait ainsi que la plupart des entreprises n'ont pas procede
a un changement important, c'est a dire a un redeploiement, de leurs activites.
Elles ont au contraire cherche A consolider la place qu'elles detiennent dans
leurs marches respectifs en developpant et en augmentant leurs capacites de
production. Notons, que nous n'avons pas releve une tendance
A la diversification des activites des entreprises. Nous avons
par contre releve une tendance a la specialisation des entreprises et
une tendance a specialiser les unites productives et les machines (societes E,
F et G).Certaines entreprises ont meme effectue des manoeuvres
d'impartition de certaines activites qu'elles ont delaisse au profit de
leurs fournisseurs. C'est par exemple le cas de l'entreprise A, qui a confie en
1983 les activites de travaux de voie travaux neufs et travaux de maintenance a
une entreprise dont elle a favorise la naissance. L'entreprise A ne s'est pas
contenteed'encourage la creation de la societe en question, elle lui fournit
une assistance technique, financiere et de gestion pour l'aider
A se developper.
L'entreprise D, a confie en 1981, les operations de transit et
de dedouanement a un bureau externe specialise. L'entreprise C, confie souvent,
une partie de ses etudes et travaux d'inge niering a des bureaux externes. Les
raisons invoquees sont en general inherentessoit a l'insuffisance des
moyens (qualitatifs ou quantitatifs), soit a l'importance des
travaux et a la volonte des responsables de se decharger de certaines activites
qu'ils ne peuvent mieux assurer que les fournisseurs potentiels.
Ainsi les entreprises de rechantillon tendent a se concentrer
sur leurs activites initiales; elles renforcent leur specialite et cultivent
leur culture technique et leur
savoir faire; elles se preoccupent de plus en plus de la
satisfaction (quantitative et qualitative)de la demande et du developpement de
leurs moyens de production.
La structure de la production a donc tres peu change. Il en est
de meme pour la structure des produits achetes. Seule l'origine des achats
semble evoluer/bien que lentement, en faveur des achats locaux.
C'est le cas de l'entreprise C qui a favorise la creation d' une entreprise
locale de forrage
(sur terre et sur mer). C'est aussi le cas de A qui a cree une
entreprise de construction de wagons (ACMG). Il en est de meme pour G, qui a
contribue a la creation de nombreuses entreprises
sous-traitantes qui produisent a la fois pour le marche local
(Besoins de G ) et pour l'exportation.
2.2. Evolution des relations avec les fournisseurs
apparait des donnees que nous avons pa recueillir que les
entreprises ont ameliore leur maitrise du métier qu'elles
exercent. Elles ont aquis une experieure et ont ameliore leur savoir, faire et
leur savoir. ELles ont, de moins en moins,
besoin,de l'assistance et de l'aide des fournisseurs
strangers.
Ceci est le cas pour la majorite des entreprises et en
particulier de A,B,C, D et G. Ces entreprises ont toujours beneficie de
l'assitance de firmes etrangeres telles que E.D.F, S.N.C.F.,
E.L.F. 'Peugeot en France, FIAT et AGIP en Italie,
ISUZU au
Japon...Ces relations de cooperation et d'assistance
semblent avoir donnees leurs fruits apres une dizaine d'annee. Les partenaires
etrangers etant en general associes au capital de ces entreprises, se sont
efforces, semble-t-il, de fair profiter leurs homologues tunisiens de leur
savoir et de leur savoir faire. D'ailleurs les echanges de cadres et les
reunions interentreprises sont frequentes et fructueuses, d'apres l'avis des
responsables des entreprises tunisiennes. C'est ainsi par exemple que le groupe
Peugeot S.A. a largement contribue a la construction de la nouvelle usine de
l'entreprise G. (STIA-II- ).L'entreprise G realise le montage des produits
peugeot. Peugeot en contrepartie, a participe financierement a l'operation
(mariagefinancier), aide a la realisation de la fabrication des pieces par G,
et s'est engagee a participer a la creation d'entreprises sous-traitantes et de
substitution a l'importation. Les relations de cooperation entre entreprises
tunisiennes et entreprises etrangeres sont, bien sur, nouees grace a
l'intervention des gouvernements respectifs. C'est ainsi que par exemple le
choix
de Peugeot comme partenaire de G a ete decide par un conseil
inter-ministeriel, le choix de GANZ-MAVAC (constructeur hongrois) comme
partenaire de A a ete fait par un autre conseil de ministres. La nature des
relations d'une entreprise tunisienne avec une firme etrangere est ainsi
determinee en dehors de l'entreprise elle meme. Les pouvoirs publics prennent
en general l'initiative de ces relations, determinent leur nature ainsi que la
direction qu'ils souhaitent voire se developper. Ces relations sont en general
longues et durables . Elles semblent
continuer au dela du projet ou
de l'operation initiale grace
a l'initiative des deux entreprises mais tout depend de la
qualite de ces relations et de leur evolution(36)
(36 ) G. KOEN10,-"CoopMaX4Irms indu4tnie4.ez
ou te /Lague de t'adaptation"
chAonique de ta SEDEIS; .t. XXV, n'19, novemb/Le1980,
pp.646-656, eLtJ dank P. gOFFRE et G.K OENIG,
(1984),
- 85 -
2.3. Evolution de l'organisation
Nous avons p0 disposer, avec difficultes certes, de quelques
elements concernant les changements apportes a l'organisation des entreprises
etudiees, a l'exception des entreprises E,F
et G oil nous n'avons p0 recueillir. d'informations
consistantes. Nous nous baserons dans ce qui suit en particulier sur les
donnees des entreprises A,B,C et D.
L'organisation dans les entreprises B,C et D semble etre plus
stable, modifications peu frequentes contrairement a l'entreprise A qui a
modifie son organigramme a plusieurs reprises.
La frequence des changements dans l'organisation est a notre
avis due a deux causes :
- la premiere, c'est l'existence de dysfonctionnements et de
problemes inter-fonctionnels qui nuisent a la bonne marche de l'entreprise et
necessitent une revision de la repartition du travail et des mecanismes de
coordination,
- la deuxieme, c'est le changement de dirction a la tete de
l'entreprise qui entraine une remise en cause systematique de l'organisation et
un changement de postes et des personnes.
Nous avons remarque que dans l'entreprise A, le President
Directeur General change presque tous les deux ans et que ce changement
s'accompagne toujours d'une remise en cause de l'organisation (regroupement de
certaines unites, eclatement d'autres, creation de nouvelles unites,
institution de nouvelles procedures de coordination etc.). D'autre part, la
nomination d'un nouveau
P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux
directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut
en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif
sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements
apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite.
L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un
facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.
La stabilite organisationnelle relative constatee dans les
entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des
unites centrales qui jouent un role tres important dans le
pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe
solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel
initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations
: rien n'est laisse
au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses
preuves dans d'autres entreprises. Les deux entreprises petrolieres
ont ainsi adopt-6 le modele organisationnel d'AGIP
ITALIE et sont satisfaites de ses resultats. Le modele adopt- par l'entreprise
B, est adapt- de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.
Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas
dire absence de modifications, mais veut dire que la structure
reste fondamentalement la meme tout en operant a certains amenagements de
nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a ete cree en 1983
dans l'entreprise B, de nouveaux postes de nouvelles directions:Directeurs
Generaux (Directeur General gaz, Directeur General electricite et Directeur
General Administratif et financier) places directement entre le P.D.G. et les
directions operationnelles et ayant pour mission demieux coordonner les
activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise D une tendance
a la centralisation, puisque
la Direction Generale (P.D.G. et D.G.A) centralise tout le
pouvoir de decision : elle est la seule a pouvoir engager l'entreprise vis -
a-vis des tiers.
P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux
directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut
en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif
sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements
apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite.
L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un
facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.
La stabilite organisationnelle relative constatee dans les
entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des
unites centrales qui jouent un role tres important dans le
pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe
solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel
initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations
: rien n'est laisse
au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses
preuves dans d'autres entreprises, Les deux entreprises petrolieres
ont ainsi adopte le modele organisationnel d'AGIP ITALIE et sont
satisfaites de ses resultats. Le modele adopte par l'entreprise B, est adapte
de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.
Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas
dire absence de modifications, mais veut dire que la
structure
reste fondamentalement la meme tout en operant a certains
amenagements de nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a
ete cree en 1983 dans l'entreprise B, de nouveaux poster de nouvelles
directions:Directeurs Generaux (Directeur General gaz, Directeur General
electricite et Directeur General Administratif et financier) places directement
entre le P.D.G. et les directions operationnelles et ayant pour mission demieux
coordonner les activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise
D une tendance a la centralisation, puisque
la Direction Generale (P.D.G, et D.G,A) centralise tout le
pouvoir de decision : el.le est la seule a pcuvoir engager
II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCITON
1. Les taches et missions de la fonction achat
L'objet de ce paragraphe est d'etudier la nature des taches
imparties aux acheteurs des entreprises tunisiennes en determinant la nature de
leur participation dans les differentes activites de l'entreprise. Les
questions, de la rubrique 2 des pages 2,3 et 4
du questionnaire doivent nous permettre de cerner cette
participation et de determiner son evolution.
1.1. Le role des acheteurs dans les differente
taches
Il s'agit d'etudier quelles sont dans les faits, les activites de
la fonction achat des entreprises tunisiennes. Quel est le role des acheteurs
dans ces activites.; convient de remarquer que nous avons presen-
tes dans le questionnaire plusieurs activites se rapportent aussi
bien a l'achat qu'aux fonctions approvisionnement et logistique
(le tableau ci-dessous comporte 19 taches).
ROLE DES ACHETEURS DANS LES DECISIONS ET TACHES D'ACHAT
|
TACHE OU DECISION
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
F
|
G
|
|
1.
|
Choix des Investissements
|
Q
|
P
|
-
|
|
-
|
|
ci.
|
|
2.
|
Decisions de sous-traitance et
i. -
|
P
|
|
-
|
_
|
_
|
_
|
|
|
·
|
Determination des sped. des produits
|
S.O.
|
p-
|
5.e,
|
Seo,
|
-
|
-
|
P-
|
|
Prospection du marche
|
4,
RZ
|
P.!
|
P4
|
P
|
-
|
-
|
R!
|
5.
|
Choix des fournisseurs
|
P
|
P
|
p
|
P
|
-
|
-
|
0
|
6.
|
Politique d'achat
|
P
|
P
|
p
|
P
|
-
|
-
|
p
|
7.
|
Prevision des besoins
|
P
|
P
|
|
-
|
P
|
P
|
fk
|
8.
|
Lancement des commandes
|
P.*
|
R3
|
R*
|
k*
|
p...-4,
|
R.*
|
iL+
|
9.
|
|
Suivi des commandes et relance
|
R.40
|
-A
|
fL
|
4/.
|
R
|
ft
|
fk
|
|
|
10,
|
ContrOle qualitatif
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
p
|
11.
|
Contreile quantitatif
|
-
|
-
|
P
|
-
|
-
|
-
|
R
|
12.
|
Gestion economique des stocks
|
P
|
P
|
-
|
-
|
P
|
P
|
|
13.
|
|
Gestion physique des stocks
|
-
|
-
|
P
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
14,
|
Transport
|
g
|
P
|
P
|
-
|
-
|
-
|
|
|
15.
|
ContrOle factures
|
R
|
R
|
ik
|
R
|
-
|
-
|
|
|
16.
|
Gestion des litiges
|
|
|
A
|
ft
|
-
|
-
|
C;e
|
|
17.
|
Suivi du programme de productio
|
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
H.
|
Ordonnancement du -eglement des four-
ni - r
|
R
|
R
|
R
|
R
|
-
|
_
|
|
|
i9.
|
Analyse de la valeur
|
S.0
|
P
|
|
|
-
|
-
|
|
les acheteurs sont responsables
0 les acheteurs participent a la tache(souvert)
1246 ,3c-4164,eur
0- pqr ciiiperct
exeOlonnell.emenii,
les acheteurs ne sont pas associes (ne participent pas) S.O.:
Sans objet.
La tableau ci-dessus resume les resultats de l'enquete sur la
participation des acheteurs aux taches enumerees aux pages 2 et 3 du
questionnaire (cf Annexe I).
Les deux entreprises de petite taille E et F se detachent des
autres entreprises. Dans ces deux entreprises les acheteurs ne sont
responsables que des activites d'envoi des commandes et des demandes de
livraison, de leur suivi et de la relance des fournisseurs. Its n'effectuent
que les taches administratives et d'execution.
Dans les autres entreprises les acheteurs semblent jouer
un role plus important. Quel est ce role quant aux taches
strategigues (Taches 1,2,3 et 19), aux taches commerciales (Taches 4,5,6 et 16)
et aux -Caches operationnelles (7,8,9,10,11,12,13,14, 15,17, et
18)7
Une similitude semble exister entre les entreprises A,B, et G et
dans une moindre mesure avec les entreprises C et D pour les taches
commerciales. En effet, les acheteurs de ces entreprises sont responsables de
la prospection, participent au choix des fournisseurs, participent a la
definition de la politique d'achat et gerent les relations avec les
fournisseurs (relance et gestion des litiges).
Pour les taches strategiques, les reponses des entreprises A,B et
G indiquent une participation dans les decisionsd'investissement et dans les
choix de"faire ou acheter". Ces entreprises reconnaissent le role strategique
des acheteurs qui expriment leur point de vue dans les commissions oil ils
siegent. Mais it
ne faut pas perdre.dela particulariti de ces entreprises dont la
taille est grande.
En ce qui concerne les taches operationnelles, l'entreprise G se
detache par le role joue par les acheteurs dans la gestion des stocks : ils
sont responsables du contrOle quantitatif, de
la gestion physique des stocks, de la prevision des besoins et de
la gestion economique des besoins et participent a la determination des
specifications des produits et au contrOle de la qualite. Cette entreprise
semble avoir adopte le modele "materiels management". Pour les autres
entreprises, deux seulement,
A et B associent les acheteurs a la prevision
des besoins et a la gestion economique des stocks sans qu'ils en assument la
responsabilite. Les acheteurs dans ces entreprises ne participent
pas au controle des receptions (qualite et quantite) et a la gestion physique
des stocks.
Le cas de la societe C s'explique par l'existence d'un magasin
intermediaire ou sont stockes les materiels recus a Tunis dans l'attente
d'être achemines vers le centre de production situe au sud du pays (a EL
BORMA). La participation a la gestion des
stocks (reception, gestion physique et economique) est donc
faible et irreguliere en moyenne, On est alors loin du modele de
D. Ammer (1966).
En resume retenons les deux constations suivantes :
- Bans les grandes entreprises les acheteurs participent a
l'elaboration des decisions strategiques, sont responsables des taches
commerciales, sont faiblement associes aux taches de gestion des stocks et
effectuent toutes les taches administratives de gestion des achats.
L'entreprise G se detache des autres entreprises quand au role logistique.
- Dans les petites entreprises les acheteurs ne jouent qu'un role
administratif. Ils ne sont pas associes dans les taches commerciales,
strategiques et de gestion des stocks. La fonction qu'ilsremplissent est
routiniere et n'a qu'un faible impact sur l'entreprise et sa competitivite. Le
service achat est considers
comme une "boite aux lettres" pour reprendre une expression
utilisee par le chef des achats locaux de l'entreprise C.
11 convient a ce stade de preciser le degre et la forme de la
participation des acheteurs aux decisions strategiques
en analysant les procedures interdirectionnelles mises en place
dans les entreprises A,B et G.
1.2. Le role strategigue des acheteurs
Le role strategigue des acheteurs sera etudie, comme it
a ete indique plus haut, en analysant les procedures de
coordination et de prise des decisions les plus importantes. Comment se
manifeste le role des acheteurs dans les decisions strategiques : politique de
produit, politique d'investissement et politiques d'integration et
d'impartition?
1.2.1. La politique de produit
Les questions posees a ce sujet sont les suivants;
1°/ Quel est votre role dans la specification des
produits?
r/ Comment les acheteurs peuvent-ils participer
a la conception de nouveaux produits ? aux modification des
produits existants ?
3°/ Comment peut se faire une standardisation ?
Qui
l'initie ? qui participe a cette operation ?
4°/ Comment se fait l'analyse de la valeur ? Qui l'initie ?
qui participe ? Est-elle a priori ou a posteriori
92
PARTICIPATION DES ACHETEURS DANS LA POLITIQUE
DE PRODUIT
ENTREPRISES
ROLE DES ACHETEURS DANS :
A
1/ La specification des produits -
achetes i S.O. i P i S.O.i S.O. - - i
P
2/ La conception des produits S.O.
P S.O. S.O. -
P
3/ La modification des produits _ _
existants P P S.O. S.O.
P
4/ La standardisation des pro- i - - &-
suits
? P v - P-
5/ L'analyse de la valour i S
o.
9 P i p- - -
P
0 = participent souvent
0 = participent exeptionnellement
ne participent pas
S.0.- sans objet
Nous avons releve une constance dans la non participation des
acheteurs a la politique des produits (cf Tableau ci-dessus).
En effet, ils ne sont qu'exceptionnellement associes a la
determination des specifications, a la conception des produits nouveaux et a la
modification des produits. D'ailleurs ces variables semblent echapper aux
entreprises de notre echantillon qui ache-tent soit des preduits
catalogues ou normalises, donc congu par les fournisseurs, ou des biens et
services sur commande mais non congus par l'entreprise elle meme (question
5.9.: qui congoit les principaux produits achetes?. ).
La fabrication se fait souvent sous licence et/ou grace a une
forte assistance de partenaires etrangers. Les entreprises etudiees ne semblent
pas etre en mesure de se passer des services de leurspartenaires etrangers en
particulier en matiere de conception et de determination des specifications
des produits achetes et des produits fabriques (cas de
l'entreprise G qui monte les voitures peugeot et FIAT). Les bureaux d'etudes
sont de plus en plus 6-toffes dans les grandes entreprises telles
que A,B et G et commencent
·a jouer un role dans
la maitrise de la specification des produits, mais ils sont loin
de la maitriser parfaitement.
Notons cependant que les acheteurs tendent a intervenor
dans la standardisation des produits (definition des caracteres de
normalisation et reduction de la variete des produits achetes)et dans les
analyses de la valeur des produits. La prise de conscience de la
multiplication de la var4te, des
biens et services,due aux politiques de
differenciation poursuivies par les fournisseurs,a amene les entreprises a
normaliser
les produits qu'elles ache-tent et a contraindre les
fournisseurs a s'y conformer . Cette prise de conscience provient de la lecture
des documents comptables qui ont ete marques par la croissance des postes
stocks au cours des dernieres annees.
Elle a conduit aussi a des actions d'assainissement des stocks, a
des reclassements, a l'unification des nomenclatures et des codifications et a
la revente des pieces et fournitures qui ng peuvent plus etre utilisees. Un
certain nombre de problemes subsistent certes. Les techniciens, arguant
di-elements techniques, cherchent a maintenir cette differenciation
et constituent un obstacle a la standardisation des ingredients. Les acheteurs
n'arrivent pas a imposer leur point de vue sauf pour les cas simples et
evidents : stocks dormants et tres peu mouvementes. Leur argumentation ne
parait pas convaincre les membres des comites 00 it siegent: (comite de
normalisation et d'analyse de la valeur). I1 convient de noter que la
normalisation est generalement faite a une echelle internationale : (Union
internationale des chemins de fer) ou a une echelle regionale (C.E.E), voire
meme a une echelle nationale (sous l'egide de groupements interprofessionnels).
Les entreprises tunisiennes adherent aux different organismes internationaux
sans jouer un role actif. Files semblent se contenter d'appliquer et de mettre
en oeuvre les differentes recommandations qu'elles adoptent. Ceci nous parait
tout a fait normal etant donne leur faible pouvoir de marche. Mais une certaine
cooperation a l'echelle regionale (maghreb et pays arabes)commence a etre
instauree pour coordonner les activites des entreprises (entreprises de chemin
de fer, societes de production et de distribution de l'electricite
Pt du qaz, societesde construction automobile...), Cette
cooperation a pris la forme d'actions communes et d'echange d'experiences et de
moyens. File doit aboutir a une reflexion commune
sur les problemes de la politique de produit dans le but de sa
meilleure maitrise.
En guise de recapitulation, retenons que les entreprises
tunisiennes ne maitrisent pas parfaitement les donnees techniques de la
politique de produit (conception, specifications, standardisation,....),
que les acheteurs ne jouentqu'exeptionnellement un role mineur et que ce sont
les techniciens des bureaux d'etude (peu nombreux) qui ont le monopole des
relations avec les fournisseurs lors de la specification des produits et qui
constituent un obstacle a la standardisation de ces produits
Les acheteurs ne peuvent dans l'etat actuel des choses, et meme a
court terme, jouer un role actif dans les decisions strategiques de politique
de produit. Cette situation s'explique d' un partipar l'absence
d'une base technologique capable
de permettre aux acheteurs d'intervenir lors de la specification
des produits4d'autre party par l'attitude des techniciens qui ont le
monopole des dossiers de specifications et de quail-Le des produits.
Les choix effectues par les techniciens ne sont qu'exeptionnellement remis en
cause. Its ne laissent qu'upe fres faible marge de manoeuvre, pour les
acheteurs, dans le choix des fournisseurs.
1.2.2. La politique d'investissement
Il s'agit ici de determiner le degre de participation dans les
choix d'investissement et des biens d'equipement etant donnee l'importance des
depenses en bien d'equipement.
En effet, pourtrois des entreprises etudiees (A,B et G),
les
depenses en investissement et en achat de biens d'equipement depassent
largement la moitie des depenses en achats. Dans ces trois entreprises comme
dans les entreprises C et D, un comite consultatif permanent Otudie tour les
dossiers d'investissement et propose au conseil d'administration les choix a
faire. Quelle est la place des acheteurs dans ce comite ? Influencent t-ils
les choix collectifs etc, Dans les cinq entreprises,
grandes
et moyennes, le premier responsable de la fonction achat siege
das coite, fl es r- or mE;nbre a part ektiere. C'est lui
ui, insLruc
- 96_
La fonction achat est chargee d'etudier les aspects commerciaux
et financiers des offres soumis par les fournisseurs. Les techniciens doivent a
priori avoir procede a l'instruction technique et proceder a une preselection.
Les acheteurs se contenteront d'evaluer les fournisseurs preselectionnes et
n'ont, comme on l'a deja vu, aucun pouvoir de remise en cause des
Choi x
faits avant cette evaluation.
La prise des decisions collectives se fait apres un debat et une
presentation des differents points de vue des membres du comite. Ce sont les
techniciens, ingenieurs des bureaux d'etude ou des services utilisateurs, qui
disposent d'une sorte de "droit de veto". Aucun choix ne peut etre fait sans
leur accord en plus du role capital quills ont déjà joue dans
l'instruction du dossier. L'argumentation technique ne peut etre refutee et
discutee que par les techniciens.
Ce n'est qu'en cas de desaccord entre techniciens quand a la
solution a retenir, que les acheteurs peuvent jouer le role de contre poids.
Mais ceci est tres rare et en general les
techniciens sont unanimes quant auxchoix a faire. Les acheteurs
ne peuvent faire valoir leurs arguments, bases sur des criteres commerciaux et
politiques, qui sont difficilement formalisables. Ils ne disposent pas dune
base technique suffisante pour
contrecarrer les arguments des techniciens.
Ii ne peuvent pas montrer les consequences negatiVes des choix proposes par
les
techniciens et proceder a une evaluation quantitative
des
differents risques de rupture, de mauvaise qualite, de formation d'un
monopole de faitletc. Le savoir et le savoir faire des acheteurs
ainsi que les outils dont ils disposent ne leur permettent pas de participer
activement a l'orientation des choix strategiques en matiere d'investissement.
Les acheteurs ne sont pas dotes d'une utechnologielau sens de
Perrotd,leur permettant de faire valoir leur point de vue.
-
Recapitulation : Les acheteurs sont associes aux
decisions strategiques mais ne jouent pas un role determinant dans
l'orientation des choix vue l'insuffisance de leur savoir et savoir
faire technologique face a l'argumentation des techniciens. Its ne peuvent
pas ainsi faire profiter l'entreprise
de leur connaissance du marche amont
et de leur experience dans la gestion des relations avec les fournisseurs.
Cette situation s'explique aussi pourlesentreprisesD, E, F par le faible
statut du responsable de la fonction achat. Les acheteurs jouent certes un
role important dans la definition des conditions d'execution des choix
strategiqueset ils assurent le suivi
de la realisation de ces choix. Les relations au sein
des comites d'achat et des commissions des marches sont ainsi
asymetriques.
1.2.3. Les decisions de sous-traitance
Lorsqu'une entreprise fabrique des produits complexes, elle a le
choix de fabriquer ou non toutes les pieces qui les composent. Plusieurs cas de
figure peuvent se presenter :
- Si elle achete une piece, la piece est en general dessinee par
un fournisseur pour repondre a un cahier de charge emis par l'entreprise.
- Si elle sous-traite une piece, la piece est en general
dessinee entierement par l'entreprise, et le fournisseur ne fait alors
qu'executer. L'entreprise, donneur d'ordre, peut sous-traiter tous ses besoins,
une partie importante, ou une faible partie pour absorber les a-coups de sa
propre production.
fare
Les decisions de faire, acheter ou faire-7'sont des
decisions strategiques qui determinent la competitivite des entreprises (34).
Les decisions, etant donnee. leur importance, sont en general prises, au niveau
hierarchique le plus eleve. Les acheteurs ne semblent pas etre associes a
l'elaboration de ces decisions. Dans l'entreprise G, une unite est chargeedes
decisions de sous-traitance et les acheteurs ne sont associes
qu'exceptionnellement dans la mise en oeuvre et l'application
·
des decisTonsvp pour apporter certaines informations.
En effet cette entreprise , c ' est a di re 1' en tepri s e
G,
a developpe dans le cadre de la politique economique pronee par
les pouvoirs publics, a savoir la subtitution aux importations par une
production locale, un reseau de sous-traitants locaux qui lui fournissent les
pieces et sous-ensembles qui etaient importes. La creation et le developpement
de ce reseau a 6-Le realise grace a une cooperation de G et de ses
partenaires strangers avec les nouvelles entreprises sous-traitantes. La
societe G, a en effet, apporte ses ressources financieres et humaines, son
savoir et son savoir faire pour mettre sur pied
ce reseau national de fournisseurs. C'est ainsi que les
participations de l'entreprise sont passees du marche aval, en cedant les
titres de participation dans les societes de transport et de tourisme, au
marche amont grace a une importante participation dans des societes de
production de pneumatique,
de lubrifiants, de filtres pour nioteur, de j ntes, de
radiateurs ... La societe G s'est aussi interessee a la metallurgic et a
la fonderie. La variation nette de la valeur des participations
de G est de 300 000D entre 1979 et 1982. (11D'..t 11 F.F.)
3-71 ) P.V. BARREVRE, "LeA
dC'xi,sortz de so,s-ttaitance dae ta ,---Etuatqic de
i'..7_,O=fLewt4", cah-Lc de kechekche dc
f'IAE
(Acnob
Cette evolution traduit un changement dans la politique
generale de l'entreprise et exprime la volonte de la direttion d'assurer la
continuite des approvisionnements a long terme.
Il vonvient de noter
cependant, que les acheteurs ne sont pets associes a la mice en oevre de cette
strategie et que l'entreprise nest pas en train d'exploiter le pouvoir
d'influence qu'elle de-tient dans les entreprises sous-traitantes.
Les acheteurs ne savent meme pas que leur entreprise de-tient x% du
capital du fournisseur Z. Comment peuvent4Isfaire valoir leurs arguments dans
les discussions avec les fournisseurs locaux, s'ils sont prives d'une telle
information ? La gestion des participations de G est confiee a la direction
financiere et on ne doit pas s'etonner de la non exploitation du pouvoir
potentiel de G lors des negotiations avec ses
partenaires
economiques. D'ailleurs les negotiations avec les fournisseurs
se font uniquement sur la base de leurs offres sans tenir compte de tousles
autres facteurs qui peuvent influer sur l'execution
des clauses contractuelles elles sont faites avec une
"courte
vue" et font generalement intervener un partenaire etranger
qui joue un role tres important dans la realisation des
contrats. C'est le cas de 1 'entreprise G qui depend de ses
partenaires
etrangers dans ses relations avec les sous-traitants locaux.
Les dessins des produits sous-traites par exemple, sont fournis
par le constructeur de la marque du vehicule assemble. L'industriel tunisien,
donneur d'ordre, ne fait que lancer des commandes au sous-traitant assiste par
le constructeur d'oritgine (assistance technique, formation du personnel,
organisation, suivi, controle de la qualite,...). fl joue le role de lien
et d'intermediaire etant donneesrinsuffisance de son encadrement
technique et sa faible maitrise de la technique du métier.
Nous avons releve, dans presque toutes les entreprises
contactees une tendance a la desintegration, ou a l'impartition pour utiliser
un terme du a P.Y. BARREVRE, de certaines activi-
Certaines entreprises sont degagees de certaines activites pour
reduire la croissance de leer effectifs devenus trop importants (SNCFT pour les
travaux de pause, d'entretien et de maintenance de la voie, STEG pour le
gardiennage des b'atiments etc.), d'autres pour se debarrasser de certaines
activites demandant une technicite et ou necessitant des moyens couteux
(activite de transit pour plusieurs entreprises, ingeniering, transport de
personnel et de marchandises, entretien des equipements et machines,
restauration du personnel, traitement informatique, etudes,--)
Rares sont les cas ou les entreprises etudiees ont remis en
cause leurs choix anterieurs de sous-traitance. Ces choix paraissent etre
acquis une fois pour toute et sont ressentis comme une donnee immuable et comme
une contrainte.
Ii ressort ainsi de ce qui precede que dans la majorite des cas
les decisions de sous-traitance sont prises par la
direction generale sans
la participation des acheteurs et que ces decisions sont peu prises pour
accroitre le pouvoir de negotiation de l'entreprise avec ses partenaires et
ameliorer la competitivite a long terme.
1.3. Le rifle commercial
Nous etudierons le role commercial en analysant a la fois les
taches et missions des responsables de la fonction achat ainsi que les
procedures interdirectionnelles y afferentes. Nous exploiterons a cette fin les
questions suivantes :
- role dans la prospection du marche (question 2.1.4)
- le choix des fournisseurs (question 2.1,5.)
- repartition des comm andes entre fournisseurs (2.1.6)
- visites usines fournisseurs (2.1.15.)
- relations avec les fournisseurs (2.2.3)
- qui peut decider de surstocker pour obtenir des conditions
avantageuses a 1'achat?(2.2.5)
- De quels moyens disposez-vous pour lutter contre les abus et
exces des autres services ? (2.2.9)
- Politique vis a vis des fournisseur (3.3)
- sur quels criteres vous fondez-vous pour choisir un
fournisseur ? (5.4)
- Quels precautions prenez-vous devant un nouveau fournisseur ?
(5.5)
- Comment jugez-vous les relations avec les fournisseurs?
Sont-ils cooperatifs ? Cherchent-ils a vous mettre en difficulte ? (5.11).
- Procedez-vous a 11-etude du marche fournisseurs ?
Quels elements suivez-vous en permanence ? (5.13)
- Comment jugez vous les risques a l'achat ? A quoi sont-ils dOs
? Quels moyens utilisez-vous pour y faire face ? (5.14).
- Quels moyens utilisez-vous pour faire pression sur les
fournisseurs ? (5,15)
- Quels avantages recherchez-vous : chez les sous traitants
locaux ? chez les fournisseurs strangers ?
Nous analyserons les reponses a ces differentes questions en
adoptant le plan suivant :
- role dans l'elaboration des politiques d'achat
- role dans le processus de negotiation et de definition des
conditions contractuelles
Criteres et moyens utilises dans la mise en oeuvre
des politiques commerciales et de la gestion des relations
commerciales.
1.3.1. L'elaboration des politiques d'achat
(v
ses
Pour la determination de la politique d'achat, les acheteurs
devraient determiner la meilleure combinaison entre la securite des
approvisionnements et leur continuite et les avantages commerciaux dOs a la
multiplication des fournisseurs.
La securite des approvisionnements pour un produit s'obtient
t\`
· ,/
en repartissant la quantite a acheter entre plusieurs
fournis-
seurs. La dependance d'une entreprise vis a vis d'un fournisseur
est proportionnelle a la part des commandes qui lui sont affectees. Plus cette
part est importante, plus la dependance vis-a-vis du fournisseur est elevee.
L'achat systematique aupres du fournisseur le moins cher accentue la dependance
de l'entreprise, puisqu'en general iltly aura un seul fournisseur. D'un autre
cote, le fournisseur le plus cher offre de meilleures garanties
d'approvisionnement et c' est a lui qu'il faut normalement commander pour
assurer la continuite des flux de matieres vers l'entreprise. Comment les
acheteurs arrivent-ils a effectuer
ces arbitrages ? Quelles initiatives peuvent-ils prendre ?
Les reponses relatives aux questions de repartition des
commandes entre fournisseurs, des criteres de choix des fournisseurs et des
decisions visant a exploiter des conditions favo-
rabies sur le marche
revelent que les acheteurs peuvent proposer des actions et des manclzuvres sans
pour autant pouvoir decider seuls. Its participent aux decisions dans ie sens
00 ils peuvent les provoquer et les initier. Its ne sont par contre pas
habi-
lites a prendre de l'initiative et de decider. Le pouvoir
de
decision est concentre aux mains des membres du comite de
direction dans les grandes entreprises (directeurs, directeurs
generaux / president directeur general et conseil d'administration) et aux
mains des proprietaires dans les petites entreprises.
Les politiques d'achat constituent le resultat d'un consensus
entre responsables visant a assurer la cohesion au sein de l'entreprise. Les
acheteurs jouent le jeu et utilisent divers moyens pour faire face aux menaces
issues du marche. Nous illustrerons, cette constatation a l'aide de deux
exemples tires des entreprises etudies. Ces deux exemples sont relatifs a des
politiques d'achat de deux families de produits; ces politiques seront
caracterisees par la selection des fournisseurs et la repartition des commandes
entre eux.
a/ La politique d'achat des sabots de frein par l'entreprise A
est caracterisee par la repartition des commandes entre les deux
fournisseurslocaux (fonderies) les plus importants apres une longue discussion
et accord stipulant les conditions suivantes :
- prix fixes a un niveau inferieur a celui propose par les
fournisseurs de 13%, mail toujours superieur aux prix internationaux de
l'ordre
de 12% ,
-obligation pour les fournisseurs de detenir des stocks minimums
de un mois de livraison,
-designation de contrOleurs de qualite, dans les usines
fournisseurs, qui sont payes par les fournisseurs,
- retenue de garantie de 5% de la valeur du contrat annuel et
reglement des factures a 60 jours fin de mois.
b) La politique d'achat d'emballages recuperables (et consignes)
par l'entreprise D (bouteilles de gaz de 13kg) a consiste a repartir les
commandes entre un fournisseur local (1/3) et un fournisseur etranger(2/3)
Cette politique n'a pu etre elaboree qu'apres de longues tractations et
discussions avec le seul fournisseur local. En effet, l'entreprise D
cherchait
a briser le monopole de fait exerce par le producteur de
bouteilles de 13kg dont les prix sont eleves et la qualite mauvaise. Les
conditions financieres ne permettaient d'envisager d'integrer cette activite
(fabrication de bouteilles ) et cette solution n'etait pas envisagee.
Deux possibilites etaient envisageables :
intervenir aupres de l'administration publique centrale pour
obtenir une autorisation d'importation sans l'autorisation du producteur local;
celle-ci devait necessiter de longs delais (de 8 a 12 mois) et risquait
di-etre refusee.
- conclure un accord avec le producteur local pour ache-ter une
partie de chez lui peut satisfaire 70% des
besoins de D) et importer le
reste avec son consentement.
Les acheteurs ont jour un rOle actif pour obtenir la cooperation
du fournisseur local. Its lui ont offert un prix superieur de 20% a ce quill a
demand6, lui ont impose une methode de contrele de la qualite et obtenu son
accord pour
importer la quantite qu'il ne peut fournir. Les besoins ont ete
majores (30000 au lieu de 16000). Le tiers des commandes a ete fourni par
l'entreprise locale, le reste a ete import- apres lancement d'un appel d'offre
international. Cette solution a 6-Le ainsi mise en oeuvre par les
acheteurs qui ont garanti
la continuite des approvisionnements dans des conditions
favorables : prix, qualite, delai. Cette politique a en outre permi
de constituer un stock strategique capable d'assurer une
meilleure couverture du march-6 et de faire face a l'accroissement
de la demande sur un march- en forte expansion.
Il apparait , a partir de ces deux exemples, que les acheteurs
peuvent contribuer efficacement a batir des politiques d'achat coherentes face
aux contraintes imposees par un march- de fournisseurs monopolistique. Par la
connaissance qu'ils ont du march- et leur experience des compromis, ils peuvent
obtenir des accords qui n'handicapent pas le developpement des fournisseurs
locaux et ne nuisent pas a leur entreprise. Mais les
acheteurs n'ont pas les
moyens de le faire toujours et systematiquement. L'organisation ne leur permet
pas de prendre l'initiative des decisions. Its doivent faire preuve de patience
et faire face aux barrieres qui leur sont dressees par les proce-
dures, les hommes, et les considerations a court terme. I1
appa-
rait aussi que la structure des prix a l'achat n'est pas prise
en compte en absolue,pour effectuer le choix entre fournisseurs.
Elle est rapportee au savoir faire, a la capacite de production, aux conditions
commerciales, au climat social chez le fournisseur, a l'experience avec le
fournisseur, etc. Les considerations qualitatives sont de plus en plus
importantes et nombreuses et
les acheteurs ont de plus en plus de difficultes a faire valoir
le bien fond- de leurs choix. L'ecart de prix entre fournisseurs est interprets
differemment, selon que la personne soit Avertie
ou non des conditions qui entourent la tractation.
Il arrive souvent que les acheteurs soient qualifies
"d'acheteurs achetes" par des contrOleurs financiers et par les responsables du
service financier qui n'arrivent pas a accepter les ecarts de prix entre
fournisseurs.
1.3.2. Le processus de negociation et de definition des
conditions contractuelles.
Comme it a ete deja mentionne, les pouvoirs de decision et
d'engagement de l'entreprise vis-a-vis des tiers sont con-centres
aupres des personnes placees au sommet hierarchique qui constituent le
comite de direction de l'entreprise dans les grandes entreprises ou les
proprietaires dirigeant la petite
entreprise.
Dans les grandes entreprises, le processus de negociation est
ascendent : les details sont regles en bas, au niveau des unites
operationnellesien particulier techniques,et les grandes
lignes sont fixes en haut. En fait, la hierarchie fait un accord de principe,
les details sont discutes au sein des unites placees sous leur tutelle,
l'agregation et la conclusior
definitive du contrat se fait en haut. Le
processus de negociation est a la fois descendant puis de nouveau ascendant,
pour descendre par la suite pour execution. Les acheteurs ne font
que mettre noir sur blanc les accords elabores par les autres
misesa part les conditions commerciales : programme des livraisons, controle de
la qualite, retenue de guarantie, penalites de retard,... Its menent rarement
eux memes les negociations qui sontdominees par les aspects
techniques non maitrises par l'entreprise qui se fait souvent assister par des
consult nts specialises.Ils assistent aux negociations sans pouvoirs reels; it
peuvent cependant attirer l'attention des techniciens sur
certains
aspects. sur les possibilites de fractionnement du
march, sur er eurs con n?i ses ian paseoles
· r
autant pouvoir imposer leur point de vue. Its jouent le role
d'informateur et de conseiller occasionnel dans les domaines ou ils
peuvent contribuer. Mais tout depend des qualifications de l'acheteur, de son
argumentation, de son savoir D, de son experience et de ses qualites
en tant que negociateur. Les acheteurs ingenieurs de l'entreprise C,
semblent jouer un role capital dans les negotiations. Il en est de fame pour
l'entreprise B qui dispose dune armee d'ingenieurs de toutes les
specialites.
Dans les petites entreprises, E et F, les acheteurs ne jouent
aucun rii5le dans la definition des clauses contractuelles a l'achat. Leur
rifle se limite au lancement et au suivi des commandes. Cette situation
s'explique par l'absence de qualifications des acheteurs et par le role joue
par les dirigeants
qui font tout eux memes. Its animent les reunions avec les
fournisseurs, discutent avec eux, signent les contrats et surveillent leur
execution. Its effectuent souvent eux memes les relances aupres des
fournisseurs.
1.3.3. La mise en oeuvre des politiques d'achat et la
gestion des relations avec les partenaires
Une fois le choix du fournisseur effectue et les contrats
signes, les acheteurs vont lancer les commandes et ordonner la livraison des
matieres. Mais qu'en est-il du suivi de l'executlon des contrats, de
l'appreciation des services ? Comment est-ce que les acheteurs gardent-ils le
contact avec les fournisseurs ?
Les unites utilisatrices des-matieres(usines, divisions
regionales, districts,...) assurent la reception des matieres et la gestion
physique des stocks, Files prennent contact, avec les fournisseurs, sans passer
par les acneteurs, pour obtenir des livraisons Oe deparnlqe.. iles coucoltent
ainsi le service
mise, nr place
- Les acheteurs se plaignent de l'importance des demandes
d'achat d'urgence qui necessitent des efforts particuliers de la part des
fournisseurs et occasionnent des touts supplementaires. L'urgence est due,
selon les acheteurs, soit a une mauvaise appreciation des besoins et a
l'absence d'un
systeme previsionnel fiable, soit a un ecart entre l'inventaire
theorique donne par les fiches de stock et l'existant en stock. Les acheteurs
de l'entreprise estiment les demandes urgentes
A 30% des demandes annuelles
totales.
Its expliquent le degre d'urgence par l'eloignement de
se
la base de production et par le souci des techniciens
de/premu-
nir contre les risques de penurie, vues la longueur des
delais de reapprovisionnement et l'importance des coats de l'arret de
production. Its ne peuvent pas verifier et contrOler l'urgence
formulee par les demandeurs et sontaccules de traiter
les
demandes telles qu'elles sont exprimees.
- Les unites utilisatrices decentralisees n'arrivent pas a se
conformer aux/procedures/ stipulant que les acheteurs sont les seuls
interlocuteurs des fournisseurs, et contactent les fournisseurs pour obtenir
des quantites de produits
supplementaires. Les acheteurs se plaignent du non
respect de
l'unicite de la representation de l'entreprise aupres des
fournisseurs, qui est susceptible de nuire a l'image de l'entreprise et a son
pouvoir de negociation. En effet, certains fournisseurs peuvent chercher a
exploiter le fait qu'ilsontplusieurs
interlocuteurs et faire passer plusieurs de ieursconditions.
Ilspeuvenitirer argument des services de depannage, qu'ils assurent au tours de
negotiations ulterieures et imposer des supplements de prix par exemple.
- Le service achat reproche aux unites qui assurent la
reception des produits achetes le fait qu'ils ne transmettent
pas systematiquement leurs rapports de reception pour apprecier
les services rendus par les fournisseurs et entamer les actions
correspondantes. Les responsables de la fonction achat semblent se contenter
d'exploiter les bons d'entree matiere pour assurer la gestion des commandes.
Mais la mise en oeuvre de la politique d'achat pose aussi des
problemes pour les utilisateurs qui reprochent aux acheteurs les faits suivants
:
- La negociation de plannings de livraisons trop rigides et
incompatibles avec les variations de la production (changement de rythme old de
model e ) .
- Les faibles pressions exercees sur les fournisseurs pour
satisfaire les demandes urgentes. Les utilisateurs pensent que les acheteurs ne
font pas tout leur possible pour obtenir des livraisons de depannage.
- Le peu de soin pris pour negocier avec les fournisseurs
l'obligation de constituer des stocks de securite de la part des fournisseurs
et le grand interet porte aux prix d'achat.
- La frequence des ruptures des approvisionnements du a la
lenteur administrative et aux erreurs d'inscription des
codes des produits
et l'obligation de proceder soit a des changements dans la production (cas de
l'entreprise G), soit a des depannages aupres des tiers (cas des entreprises E
et F) en attendant de recevoir les quantites commandoes.
Ainsi la mise en oeuvre des politiques d'achat occasionnent
des problemes nombreux que les procedures organisationnelles n'arrivent pas a
de-passer et a eviter qu'ils se posent.
La nature des -Caches et missions confiees a la
fonction achat ainsi que le role des acheteurs dans le processus de decision et
en particulier dans leur elaboration et leur mise en oeuvre peuvent etre
expliques, du moins en partie, par la hierarchie et le statut des responsables
qui la gerent. C'est ce nous essayerons de montrer dans le paragraphe qui
suit.
2. La hierarchie de la fonction achat
Elle sera etudiee en approchant le statut du responsable de la
fonction et son rattachement ainsi que le degre de deleguation des pouvoirs.
L'analyse des questions suivantes
nous permettra d'effectuer cette etude :
- le rattachement du service achat (3.1.)
- comment sont-fixes les objectify de la fonction?(3.2.) y-d-il
des decisions importantes qui sont prises par une autorite superieure;(33.)
- Quels sont vos souhaits pour effectuer un meilleur achat
- organigramme.
L'intitule de ]'unite chargeede la fonction achat :
['appellation des unites charge-es de la fonction
achat
telle gu'elle ressort des reponses donnela repartition
suivante:
- 3 mentions "approvisionnement" (A,C,G)
- 3 mentions "achats« (D,E,F)
- 1 mention "achats et magasins generaux" (B)
La mention "approvisionnement" couvre l'achat et la gestion des
stocks et magasins; elle recoupe avec la mention "achats et magasins generaux".
Ces resultats montrent apparement la predominance de la notion
d'approvisionnement. Mais en recoupant avec les activites déjà
etudiees au paragraphe 1, nous retrouvons au contraire une dominance de la
notion d'achat puisque les activites anterieures a l'achat (analyse des
besoins, specifications, previsions) echappent souvent a l'unite chargé
des achats. I1 y a ainsi un decallage entre l'appellation et les
activites dont est chargee l'unite. En realite, certaines entreprises
appellent approvisionnemeneune unite dont les taches sont en fait limiteesaux
taches d'achat.
2.2. Le statut du chef des achats
Est-ce que le statut du responsable de la fonction achat
est du deuxieme, du troisieme ou du quatrieme niveau
hierarchique? Quel est le rattachement de ce responsable ?
Dans trois entreprises (deux petites et une
moyenne), le chef de VunitE achat porte le titre de chef de service. Il
est place
au quatrieme niveau hierarchique, mais it est toujours
rattache a la direction generale.
Dans les autres entreprises, grandes et moyennes, le
responsable de la fonction achat est du deuxieme niveau hierarchique dans trois
cas, (avec le titre de directeurs) du troisieme niveau dans
un seul cas (avec le titre de chef de departement). Il est
rattache directement a la direction generale uniquement dans deux cas sur
quatre. Ces observations confirment l'hypothese selon laquelle la
taille de l'entreprise est un facteur determinant pour le
rattachement hierarchique . On a en fait constate que pour les petites et
moyennes firmes, le responsable est en general rattache a la direction generale
etque pour les grandes entreprises, ceci n'est
vrai que dans deux cas sur
.tro;5" 70'
Le statut du chef des achats de deuxieme niveauldans
uniquement 3 cas sur 7, nous parait relativement faible et n'est pas de nature
a favoriser le role strategique des acheteurs. En effet, un chef de service ne
peut pas imposer son point de vue dans un comite ou siegent des directeurs.
S'il n'est pas dans le meme niveau hierarchique que les autres membres, un
responsable des achats peut difficilement s'opposer aux autres et optera
sot/veg., pour une solution qui fera l'unanimite des directeurs. Le
rattachement a la direction generale bien qu'il tempere cette inferiorite
hierarchique, ne favorise pas non plus l'emergence du point de
vue des acheteurs s'ils ne disposent pas de pouvoirs reels de decision.
L'asymetrie dans les roles et les pouvoirs des responsables s'explique par la
difference dans les statuts et le niveau de rattachement
hierarchique.
2.3. La deleguation de pouvoir
Le rattachement a la direction generale s'est-il traduit par une
deleguation de pouvoir ? La reponse est bien entendu negative. L'acheteur ne
dispose pas de reels pouvoirs de decision . I1 n'est habilite a engager
l'entreprise que pour de fa
·bles depenses et n'a pas en general une
deleguation de signature pour les gros marches et pour les decisions
importantes. Son rattachement a la direction generaleet son faible niveau
hierarchique le laissent en fait prisonnier a son inferiorite pour subirtoutes
les pressions de ceux qui lui sont hierarchiquement superieum Il n'a aucun
pouvoir de mediation et d'arbitrage entre des exigences contradictoires pour
lesquelles it est toujours contraint de se reterer a son superieur
hierarchique. Il ne dispose pratiquement d'aucun moyen pour lutter contres les
abus et exces des autres services. Les objectifs qui lui sont fixes sont
rarement discutables et negociables. La direction generale
prend
en general toutes les decisions, fixe les lignes de conduite a
observer et a respecter et regule le systeme achat dans sa
totalite. Elle supervise toutes les operations effectuees par le
systeme, fixe ses entrées et controle ses sorties. Le systeme achat est
ainsi soumis a "l'autorite superieure". Son pilote se contente de suivre et
d'executer les instructions regues. Il a la charge d'atteindre les objectifs
qui lui sont assignes et d'organiser les moyens mis a sa disposition.
On remarque ainsi un important decallage entre les objectifs de
l'organisation et leur realisation. Ce decallage est particulierement important
au niveau de la participation des acheteurs a la conception des produits et a
l'elaboration du plan d'investissement. En effet, les procedures de
coordination mises en place, ne permettent pas une participation reelle des
acheteurs. Elles ne permettent pas de les mettre en situation-de parite et
d'egalite avec les ingenieurs des etudes. L'apparence, montre comme nous
l'avons déjà vu, une certaine irrationnalite des politiques
d'achat, ecarts de prix entre faurnisseurs par exemple. Notons enfin que le
fonctionnement reel des organisations laisse apparaitre une certaine ambiguite
quand aux domaines respectifs d'intervention des differentes unites de
l'entreprise.
Cette situation caracterisee par le decallage entre
fonctionnement reel et fonctionnement prevu, par la
faible participation des acheteurs et l'ambiguite des roles semble etre
due d'un part a l'insuffisance du systeme de gestion des achats et a la faible
formation, voire meme a la mauvaise formation des acheteurs, d'autre part a
l'inexistence de la volonte des responsables a tenir compte du point de vue des
achats. Les
acheteurs ont ainsi une faible liberte de manoeuvre
·our choisir les moyens et realiser les objectifs de l'organisation,
c'est
ce que nous analyserons Mans le paragraphe qui suit.
- 114
3. La structure interne de l'unite chargee de la fonction
achat
L'etude de la structure de l'unite d'achat sera effectuee en
traitant les reponses aux questions relatives aux procedures internes a l'unite
d'achat : organigramme, relations avec les autres services, relations avec les
fournisseurs, repartition
du travail entre agents, mode de coordination etc.
A part, les deux petites entreprises E et F qui ne procedent pas
a une division du travail au sein du service achat et ou les acheteurs sont
polyvalents, les cinq autres
entreprises procedent 5 une division
poussee du travail au sein
de leurs services achat; on a releve plusieurs cas de figures
:
- Dans trois entreprises une premiere distinction entre
achats locaux et achats a l'etranger est faite : specialisation selon
la source des matieres. Au sein de chacune des unites, une specialisation par
types de produits est faite.Dans l'entreprise A, des problemes de
coordination et de consolidation des com-
mandes aupres d'un seul fournisseur, ont amene les
respon-
sables a adopter en meme temps une specialisation par fournisseur :
"Vide-al est d'avoir un seul interlocuteur par
fournisseur"
nous declara le resoonsable.C'est ai nsi que chaque acheteur
responsable dune categorie de produits est aussi chef de file chargé des
relations avec un fournisseur. Le chef de section ou de bureau doit lui
coordonner les activites concernant un type de produit et par fournisseur. Le
chef du service, lui coordonne les acti vites a un niveau plus global en
centralisant les donne-es, par fournisseur et par famille de
produits, qui alimenteront les fichiers fournisseurs et produits, Des documents
synthetiques sont dresses mensuellement et permettent aux responsables de
suivre l'execution des commandes et les relations avec les fournisseurs Dans
tous les cas les criteres de securite des
approvisionnements doivent 'etre
respecter (objectif d'indepen-
dance) et les problemes eventuels quant l'arret des flux de
mati ere doivent detectes -;uffisemIE;rit tat
Dans ces entreprises, une autre unite est chargee des
procedures et operations d'importation (autorisation d'impor-
tation
lettres de credits, operations de trAsit, enlevementsr..)
- Pour les autres entreprises, le travail est organise selon la
nature des produits. Chaque unite, est chargee d'une
categorie de
produits (production, tansport, distribution, moteur, carrosserie,
electrique,...) dans laquelle elle est specialisee. Chaque categorie de
produits fait partie d'un projet ou d'un
type de production au niveau duquel sera faite l'agregation et
le suivi suivant le calendrier et les programmes d'execution de l'entreprise.
La consolidation dans l'entreprise G se fait selon plusieurs niveaux successifs
jusqu'au module de production car la production ne peut etre entamee que
si toutes les pieces
et tous les composants sont disponibles selon le calendrier
d'execution (P.E.R.T)4des travaux ou de production. Les relations
avec les fournisseurs sont assurees par les unites techniques etant
donnees la technicite des produits et leur complexite. flleseffectuent les
visites dans les usines fournisseurs, effectuent le controle de la qualite et
valident la conformite des services qu'ils rendent. Cette situation ne semble
pas poser des problemes epineux dans les entreprises B et G puisque la
coordination entre les acheteurs et les techniciens est generale
et systematique. Chaque responsable de l'achat des produits relatifs
un projet ou a un type de produit (a duree de vie limitee dans
l'entreprise G) est aide par une equipe d'acheteurs qu'il anime. Les unites
decentralisees, unites regionales, peuvent s'alimenter directement aupres des
fournisseurs locaux, dans la limite des besoins orevisionnels, avec qui
l'entreprise a passé un marcht annuel . Dans les deux
entreprises B et G, certains marches (contrats d'achat) couvrent des periodes
de deux a trois ans. Pour la plus part des contrats avec les fournisseurs
locaux l'entreprise a elabore un contrat cadre reconductible dune
armee a une autre sauf pour les conditions commerciales
(quantite, programme de livraisons, prix) qui sont revistes tous les ans, Bien
entendu, ces contrats cadres sont en general conclus dans
Tchni(;.
un marche monopolistique et doivent etre conformes aux regles
et principes en vigueur dans l'entreprise. En effet selon le type de controle
mis en place, certains aspects, procedures
ou autres, auront plus d'importance que les autres. Mais avant
d'aborder ce probleme, nous devons analyser l'aspect fonctionnel des activites
de l'achat, qui nous a semble etre neglige dans les entreprises tunisiennes.
En effet, seules deux entreprises sur les sept (2/7) disposent
d'une cellule d'etude et de recherche propre a l'achat. Cette cellule
est de faible taille (2 a 3 agents); elle est placee directement sous la
tutelle du responsable de la fonction; elle effectue en particulier des etudes
sur la gestion des
stocks et la prevision des besoins; les membres de cette cellule
consacrent tres peu de temps a la reflexion sur les outils de gestion, sur
l'achat strategique et commercial, sur la structure des marches fournisseurs,
sur l'evolution des technologies et sur les previsions de prix etc. Ces etudes
sont rares, peu profondes et concernent souvent les activitesacourtterme. Elles
sont effectuees, en general, par des general isteg dont
l'experience n'est
pas glorieuse. Notons aussi que les etudes
et les recommandations qu'elles renferment debouchent
rarementsur
des actions concretes et sont donc peu suivies. Ceci ne fait que
decourager les agents fonctionnels qui negsentent pas motives A effectuer des
etudes qui seront classees dans les archives. Meme les etudes confiees a des
bureaux exterieurs, connaissent le meme sort dans la mesure oil les
recommandations et les propositions faites sont tres peu suivies. Ce
phenomenerappareffent curieux, ne dolt pas etonner les gens avertis
qui chercheront son explication dans "des facteurs culturels" propres aux pays
sousdeveloppes tell que la Tunisie
4. Les modes de regulation
4.1. La nature et le mode de fixation des objectifs et des
buts
Les informations que nous avons p0 recueillir par le
questionnaire et lesdocuments des entreprises montrent que presque toutes les
entreprises a l'exception de B, ne disposent pas d'objectifs ecrits et
bien precis. En effet, la plus part des
responsables d'achatn'etaient capablesde nous indiquer les
ob-
jectifs qu'ils poursuivent qu'en des termes vagues, parfois
contradictoires. Cette revelation confirme les conclusions des paragraphes
precedents selon lesquelles la fonction achat n'est pas
consider-6e comme une fonction stategique et qu'elle est
perfue comme de faible enjeu. L'objectif le plus souvent cite est
"satisfaire les demandes revues dans les delai prescrits par
les utilisateurs en s'adressent au fournisseur le moins
disant A . Cette expression
suscite quelques commentaires :
,0 ,z,
·
- Les demandes revues : les acheteurs attendent la
;reception des demandes d'achat, ils ne les
provoquent pas et n'adoptent pas une approche proactive selon la demarche
marketing comme le stipulent P.Y. BARREYRE (e1L) et Y. GAUCHET (
).
L'attitude des acheteurs, vis-a-vis des demandes qu'ils vont satisfaire,
est une attitude passive.
- Les delais prescrits par les utilisateurs : Les
utilisateurs formulent frequement des demandes urgentes, donnent donc peu de
temps aux acheteurs pour consulter les fournisseurs et pour choisir le plus
competitif parmi eux. L'urgence des- demandes n'est pas de nature a permettre
un achat dans les meilleures conditions (prix, qualite). L'attitude passive des
acheteurs conjugee avec l'attitude des utilisateurs qui cherchent a se premunir
contre les risques de rupturegen formulant des demandes urgentes ne favorisent
pas l'emergence de decisions rationnelles. L'acheteur soumis a la pression de
l'urgence achetera aupres du fournisser qui peut livrer dans les delais les
plus courts
- 1 1 8 -
- fournisseur le moins disant : Les elements
cites plus
haut indiquent qu'il n'est pas toujours possible
d'acheter aupres des fournisseurs les moins chers puisque l'urgence du
besoin l'emporte en general sur le coat de sa satisfaction.
Ainsi l'objectif de la fonction achat telle qu'il est
exprime par les responsables traduit les preoccupations a
court terme des acheteurs qui sont soumis aux
pressions permanentes des demandeurs, c'est a dire des
utilisateurs.
La fonction achat ne poursuit donc pas des objectifs
fixes a l'avance. Elle n'a pas des objectifs ecrits et
connus par tous. Le responsable les a exprimes en se referant a son
experience et aux activites qu'il contrble. Il se preoccupe des exigences
a court terme.
Il convient d'evoquer le cas de 1'entreprise B, dont
la fonction achat poursuit des objectifs de rationalisation
des achats (prevision des besoins, contrats pluri-annuels, standardisation
des produitslanalyse de la valeur , mise en concur-
rence) et
de reduction des coats (coats d'achat et coats d'immobilisation).
L'entreprise a p0 reduire les quantites en stocks de 10% entre 1980 et 1982,
grace a un,e meilleure prevision des besoins, tout en maintenant un servive de
qualite. La realisation de ces objectifs a ete obtenue grace a l'adhesion des
acheteurs qui ont contribue activement a leur definition et a la recherche des
moyens capables de les satisfaire. Its affirment
que les stocks peuvent etre encore reduits, si les
utilisateurs
arrivent a mieux programmer leurs besoins et reduisent les
marges de securite qu'ils imposent. Quant a la reduction des coats d'achat, ils
incbrilbert l'insuffisance des realisations a
la faible experience des fournisseurs tunisiens qui ne sont .
pas encore parvenus a maitriser les procedes et
les coats de
fabrication. Its ont exprime leur predisposition
a cooperer avec les jeunes fournisseurs en leur fourniss'ant
les commander et l'assistance necessaire pour les aider a
ameliorer leur competitivite. Its soutiennent que la rentabilite et
l'effigacite a long terme de leur entreprise passent par la
competitivite et la rentabilite de leurs fournisseurs.
Recapitulation
On peut resumer les observations relatives a la fixation
et a la nature des objectifs de fonction achat comme suit :
- les objectifs ne sont pas en general, ecrits; s'ils
sont fixes, ils le sont sous une forme orale.
- ils ne sont pas connus par les acheteurs, donc ne sont pas
formules avec leur participation.
- Pour les fonctions qui se sont fix-6e des
objectifs, ces objectifs sont a court terme et de nature financiere (prix).
- Pour les grandes entreprises, qui ne disposent pas
d'objectifs ecrits pour leur fonction, ces resultats confirment
l'existence d'un decallage entre le role joue par les acheteurs et les
objectifs qu'ils peuvent poursuivre. Est-ce que ces objectifs sont laisses a
l'initiative des responsables de l'achat ? Si oui, comment contrOler leur
realisation ?
4,2. Le controle des realisations
L'absence d'objectifsecrits et formules avec precision doit se
traduire par l'absence d'ur systeme formalise de
contrtile des realisations.
Pour l'entreprise B qui dispose d'objectifs formels, negocies
et ecrits, la logique budgetaire et la logique procedureleSont la regle. En
effet toute operation du processus d'achat doit repondre aux conditions et
regles procedurales en vigueur. D'autre part, la logique budgetaire est
impoieeb-n
amont et en aval de la decision d'achat. En amont de la
decision, toute consultation des fournisseurs ne peut etre entamee que si les
produits ainsi que les quantites, objet de la consultation sont prevus au
budget des achats. C'est le controleapriori.
Le controle a posteriori est exerce tant sur les quantites
achetees, objectif de reduction des stocks, que sur les prix d'achat, objectif
de reduction des coOts d'achat. La maitrise des prix a l'achat est un
sous-objectif important. Les prix objectify calcules sur une base
previsionnelle sont rapproches aux prix reels, contractuels et les ecarts sont
calcules. Des pressions sont exercees sur les fournisseurs pour reviser leurs
prix a la baisse.
Dans les autres entreprises de notre echantillon, l'inexistence
d'objectifs précis et formalises, a contribue
a l'emergence d'un systeme de contrOle procedural avec un
systeme de contrOle par exception, Ne sont detecte s que les resultats anormaux
et les problemes graves quand ils se posent. Il
n'y a pas un systeme qui detecte en permanence touter les
diviaLions produites dans le systeme achat dans sa totalite . Seules Hies
defaillances graves sont detectees et debouchent sur des
/actions ponctuelles et des correctionsepar a
couppqui ne visent
!2iqu'un aspect particulier et immediaL Ces actions
successives peuvent produire des effets opposes et susciteront a leur tour de
nouvelles actions et ainsi de suite. Ce systeme de contr6le ne favorise pas
l'emergence d'objectifs a long terme et ne per-met pas une maitrise durable du
systeme achat dans sa totalite.
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