Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

I.2.4. Les variables externes à l'entreprise touristique

I.2.4.1. L'environnement externe de l'entreprise touristique

L'environnement est une contrainte à prendre en compte par les entreprises touristiques. Mais loin d'être qu'un coût externe supplémentaire, l'environnement peut être l'occasion de rechercher un avantage concurrentiel durable à moyen terme, dans la mesure où sa prise en compte accroît la fiabilité des choix stratégiques et la valeur des produits

et services livrés à la clientèle. De ce fait on assiste à un lien entre les stratégies adoptées par les entreprises touristiques et l'environnement immédiat (demande touristique et la concurrence) et l'environnement général (économique, politique, socioculturel, juridique, technologique et écologique).

Ainsi, l'environnement de l'entreprise touristique peut s'analyser en deux sous-ensembles en fonction de l'influence que l'entreprise peut exercer.

On distingue selon Monereau Michel ⁴⁷ donc :

Sous-ensembles Composantes Influence

Environnement général ou macro environnement

· Economique et social · Juridique · Politique (national et international) · Socioculturel · Technologique · Naturel (écologique)

Aucune influence ou influence très faible

Environnement immédiat ou micro environnement

· Concurrence · Clientèle · Fournisseur · Groupes de pression

Influence plus au moins sensible

I.2.4.2. L'analyse de l'environnement externe de l'entreprise touristique

L'exercice d'une telle stratégie est de plus en plus axé sur l'interaction avec les acteurs clés de l'environnement. Ces acteurs externes peuvent représenter autant de potentiels d'informations, de réflexion et de co-élaboration de solutions à des problèmes d'ordre opérationnels, organisationnels, voire même managériaux.

L'analyse de l'environnement externe porte essentiellement sur l'analyse de la demande, de la concurrence, de l'environnement économique, de l'environnement socioculturel, de l'environnement politique, de l'environnement juridique, de l'environnement technologique et l'environnement écologique.

I.2.4.2.1. L'analyse de la demande

Pour analyser la demande touristique, trois types de facteurs doivent être pris en compte : la nature et les caractéristiques de la demande (qui achète les séjours, qui consomme le produit touristique, quand les séjours sont plus demandés, où, etc.), taille de chaque segment

0⁴⁷ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P55.

de marché et l'évolution de la demande touristique dans le temps (tendances démographiques, style de vie, modifications de comportements, apparitions des nouvelles exigences accès surtout sur la qualité du service touristique, etc.).

Toutefois, il faut noter que le cycle de vie du produit touristique est évoqué comme l'un des outils de référence en matière de prévision et d'évolution de la demande touristique. Ainsi, l'intérêt de cette étude est d'appliquer des stratégies adaptées à chaque période et d'essayer de contrarier le déroulement normal du cycle.

Le tableau ci-dessous récapitule les stratégies adaptées selon les périodes du cycle de vie du produit touristique 48:

CROISSANCE DU MARCHE	MOYENNE	FORTE	FAIBLE		NEGATIVE	Structure du marché
Concurrence absente ou négligeable	Apparition des premiers concurrents	Concurrents nombreux et offensifs	Les concurrents les plus faibles disparaissent. Apparition de substitution		Investissement
En recherche et développement	En capacité de production et en communication	En productivité	Désinvestissement		Stratégie
De développement et d'implantation	De croissance	D'adaptation aux produits concurrents	De désengagement		Avantage concurrentiel
Création	Consolidation	Maintien	Disparition

I.2.4.2.2. L'analyse de la concurrence

L'analyse de l'industrie touristique nous réfère au modèle le plus couramment employé : celui des cinq forces concurrentielles de M.Porter. Ce dernier a identifié cinq acteurs déterminants et qui sont : les entrants potentiels, les fournisseurs, les clients, les produits de substitution et les concurrents du secteur. Il souligne que « ces cinq forces déterminent l'état de la concurrence dans l'industrie et que l'objectif stratégique de l'entreprise consiste à se protéger au maximum de ces forces, à les influencer dans un sens qui lui soit favorable »⁴⁹.

Ces forces sont autant des menaces réelles ou potentielles pour l'entreprise et doivent donc être étudiées avec précision :

⁴⁸ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P97.

⁴⁹ M.Porter : « Stratégie analyser votre industrie » ; Harvard L'expansion, 1979, n°13, P101.

· Concurrents du secteur : rivalité entre firmes touristiques existantes La rivalité entre les entreprises touristique est importante si :

o Le marché a un faible taux de croissance (les entreprises cherchent à capter des parts de marché de la concurrence faute de demande nouvelle) ;

o Les produits sont indifférenciés (les touristes sont peu fidèles à la marque et

cherchent les faibles prix) ;

o Existence de charges fixes élevées (il faut accroître le volume de vente afin de les absorber) ;

o Les concurrents sont généralement nouveaux et de taille équivalente ;

o Les coûts de transferts sont quasiment inexistants (pas d'adaptation du système

productif au nouveau produit, pas d'indemnités de rupture de contrat, etc.) ;

o L'innovation technologique est développée (sa maîtrise peut permettre d'obtenir un

atout concurrentiel décisif).

· Menace de services ou produits touristiques substituables

Les produits touristiques de substitutions peuvent remplacer les produits si : o Les prix sont élevés ;

o Les produits ou services touristiques peuvent être facilement remplacés à des prix compétitifs ;

o Il existe des technologies de remplacement.

· Pouvoir de négociation des clients

Les touristes représentent, dans le secteur de tourisme, la principale raison d'être de l'entreprise touristique. Elle est de ce fait conduite à servir des clients qui se distinguent, les uns des autres, par leurs goûts et leurs attentes. Ainsi « selon le type de la clientèle à la quelle s'adresse, et selon les caractéristiques du jeu concurrentiel sur le marché, l'entreprise exerce sur ses clients un pouvoir de négociation ou au contraire subit le pouvoir de négociation ou au contraire subit le pouvoir de négociation de ses clients »⁵⁰.

De ce fait, le pouvoir de négociation des touristes est important puisque les entreprises touristiques cherchent souvent à les satisfaire et les fidéliser afin d'assurer la pérennité de leur activité.

· Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs résulte essentiellement de la grande concentration. Dans le secteur de tourisme les Tours-opérateurs tendent de plus en plus vers une concentration de grande taille et ce pour garder leur pouvoir de négociation vis-à-vis des établissement hôteliers. M.Porter affirme qu'un groupe de fournisseurs est puissant « s'il est

⁵⁰ M.Darblet, L.Izard, M.Scaramuzza : « Notions fondamentales de gestion de l'entreprise : organisation,
fonctions et stratégie » ; Edition Foucher, 1997, P342.

dominé par un petit nombre de sociétés, si un produit est unique ou au moins différencié, s'il n'est pas obligé de lutter contre des produits substituables au sein du marché, s'il pose une menace crédible d'intégration en aval de l'activité et enfin si l'industrie n'est pas un client important du groupe de fournisseurs »⁵¹.

· Menace de nouveaux entrants

Les nouveaux entrants sur le marché touristique constituent une grande menace pour l'entreprise touristique du fait que ces derniers par le désir de conquérir une part de marché apportent avec eux des capitaux considérables et un savoir-faire important. Ainsi, cette menace est élevée s'il existe peu de barrières à l'entrée ou au contraire il y a facilité d'accès.

I.2.4.2.3. L'analyse de l'environnement économique

L'environnement économique est marqué essentiellement par le phénomène de la mondialisation de l'économie qui entraîne l'ouverture et l'apparition de nouveaux marchés et l'accroissement de la compétition entre firmes à forte capacité financière et managériales. Ainsi, la mondialisation contraint les entreprises touristiques à se regrouper. Le secteur du tourisme n'échappe pas à cette règle et l'on voit depuis quelques années ce phénomène de concentration de grands groupes (cas des agences de voyages, des tours-opérateurs et des établissements hôteliers).

I.2.4.2.6. L'environnement politique

Celui-ci est marqué essentiellement par le degré d'interventionnisme de l'Etat dans le secteur de tourisme, les programmes établis et les choix politiques visés. Ainsi, le secteur de tourisme est remarqué par l'intervention l'Etat pendant les années 60 pour le réglementer et le promouvoir. Par la suite l'Etat a commencé à désengager du secteur laissant le choix aux entreprises touristiques pour fixer leurs stratégies qu'elles considèrent primordiales pour assurer leur survie et leur rayonnement, voire même la performance.

I.2.4.2.7. L'environnement juridique

L'environnement juridique peut être expliqué par l'ensemble des lois, des règlements et des normes de production dans le secteur de tourisme. En effet, l'activité touristique est guidée par des procédures claires qui définissent les avantages réglementaires et fiscaux que les entreprises peuvent en profiter dans leurs activités. Ainsi, l'environnement juridique est un facteur déterminant à prendre en compte par les entreprises touristiques dans leurs orientations stratégiques actuelles et futures. Par exemple, les avantages fiscaux pour les

⁵¹ M.Porter : « Stratégie analyser votre industrie » ; Harvard L'expansion, 1979, n°13, P103-104.

zones de développement régionales incitent les entreprises à suivre une stratégie de localisation.

I.2.4.2.8. L'environnement socioculturel

L'environnement socioculturel est l'ensemble des styles de vie, de modes et de niveaux d'éducation dans une société. Ainsi, la culture peut être un facteur déterminant dans les stratégies des entreprises touristiques qui tendent à offrir un produit dont la majeure composante est la culture nationale.

I.2.4.2.9. L'environnement technologique

La créativité et l'innovation sont devenues des atouts fondamentaux pour les entreprises touristiques, ils apparaissent comme le meilleur garant de l'activité. Ainsi, l'impact des NTIC (nouvelles technologies de l'information) s'explique par⁵² :

· Développement du commerce BtoC (Business to Consummers : entreprise vers les consommateurs) : le tourisme peut être considéré l'un des principaux marché du commerce sur Internet. Ainsi, les entreprises touristiques profitent des nouvelles technologies de l'information pour réduire les coûts d'intermédiation et renforcer la relation avec les clients directement sans passer par les Tours-opérateurs qui leur coûtent chers.

· Forte concurrence des agences de voyages et des producteurs (compagnies aériennes, hôteliers) en ligne.

· Multiplication des relations BtoB (Business to Business) : les relations commerciales clients/fournisseurs se font de plus en plus au travers du réseau Internet.

I.2.4.2.10. L'environnement écologique

L'environnement écologique c'est l'ensemble des ressources naturelles disponibles telles que la faune, flore, eau et l'air. La relation avec l'environnement naturel s'explique par le fait que :

· Les entreprises touristiques sont contraintes de rechercher un label écologique important de nouvelles méthodes de production plus respectueuse de l'environnement naturel, mais devenant aussi un argument de vente.

· L'Etat intervient en fixant des normes permettant de préserver l'environnement et en favorisant les investissements écologiquement propres par des subventions ou des avantages fiscaux, ou en taxant les organisations polluantes.

⁵² Monereau.Michel, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, 2002, P56.

Outre l'environnement externe, l'entreprise doit tenir compte de l'ensemble des variables interne afin de suivre les meilleurs choix stratégiques à moyen et à long terme.

En effet, le graphique suivant récapitule la relation entre l'entreprise touristique et
les différentes composantes de son environnement.

Environnement technologique

Fonction préférenti elle des dirigeants

Environnement économique

Culture

Environnement politique et réglementaire

Ressources
disponibles

Portefeuille technologique

Entreprise
touristique

Environnement écologique

Structure

Environnement socioculturel

Echelle de valeur sociétale

Après avoir présenté la théorie de l'activité touristique, il s'avère intéressant de découvrir dans une deuxième section la pratique internationale de l'économie du tourisme.