B/ Le management par lescompétences :L'affaire de
l'encadrement:
Avant de décrire le management par les
compétences, il est nécessaire pour nous de cerner ce à
quoi renvoie la notion de compétences tout en déterminant quels
sont les outils nécessaires à la mise en place d'un
système de management par les compétences dans une entreprise.
1) La notion de compétence:
CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES :
CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES
La compétence peut se définir comme un ensemble
de ressources réunies pour agir de
manière pertinente et
efficace dans une situation donnée. Professionnellement, nous
pouvons
dire que : «c'est l'ensemble des acquis que l'on mobilise pour mener
à bien
1
une activité ou pour remplir efficacement une mission
» . Ainsi la compétence n'existe et ne s'apprécie que dans
l'action. On ne saurait donc en parler si on n'est mis à
l'épreuve. C'est à cet effet que LEBOTERF disait:«qu'il n'y
a de compétence que de compétence en acte » 2 . La notion de
compétence renvoie à trois catégories
d'éléments différents.
Il s'agit dans un premier temps des savoirs ou encore
connaissances. On entend par là des moyens qui servent à
comprendre un phénomène, une situation ou un problème.
Elles renvoient à des modèles théoriques ou des concepts
livresques ou académiques. Ce sont par exemple des connaissances sur les
règles de grammaire de la langue française. Rentrent
également dans cette catégorie les connaissances liées
à l'environnement professionnel. C'est le cas par exemple des normes
ISO, de la politique commerciale d'une organisation, de ses processus de
fabrication ...
Par la suite nous avons les savoir-faire. Ce sont les
démarches ou les méthodes dont on
maîtrise l'application
pratique. Ils ne répondent pas à la question de savoir quelle est
la
procédure à adopter, mais plutôt comment mettre en
oeuvre cette procédure. C'est par
1 Fiche pratique no 9; Cap Tutorat
2 LE BOTERF Guy -Ingénierie et
évaluation des compétences -5ème
édition, Paris, Editions d'organisation 2006
exe m p l e l a ca pa cité à ré pa re r u
n e machine, à co n st ru i re u n réfé re n t i e l d e
co m péte n ces . On retrouve aussi ici les savoir-faire informels issus
de la pratique professionnelle et qui constituent aussi le tour de main ou la
petite astuce du métier.
Nous avons enfin les savoir-être ou comportements. Il
s`agit d'une part des savoirs qui permettent de coopérer efficacement
avec son vis-à-vis et d'autre part des caractéristiques de la
personnalité ou une manière d'être liée à
l'éducation qui se façonnent au cours de l'histoire et des
expériences de chacun. C'est par exemple le respect des règles de
politesse, le dynamisme, la rigueur, l'ouverture d'esprit.
CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES :
CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES
Parler de compétence revient à intégrer
chacune de ces dimensions sans n'en omettre aucune. Toutefois, dans le cadre
d'une organisation bien que s'exprimant dans l'action, on peut distinguer trois
types de compétences ou plus exactement trois niveaux de
compétences. Il s'agit notamment:
> Des compétences organisationnelles: elles
représentent ce que l'entité sait faire, notamment ce sur quoi
elle est (elle doit être) la plus performante; c'est ce qui lui permet
d'exister et d'avoir un «avantage concurrentiel » par rapport
à d'autres organisations. Elles résultent de la diversité
des compétences (d'agents et/ou de collectifs de travail) et de moyens
mobilisés dans un contexte donné par une organisation afin de
produire une prestation ou un résultat en vue de satisfaire un
prestataire. Ainsi, pour LE BOTERF :«la compétence des
équipes ne peut se réduire à la somme des
compétences individuelles qui les composent. Elle dépend
largement de la qualité des interactions qui s'établissent entre
les compétences des individus. Elle se forge dans l'expérience,
l'épreuve du réel et
3
l'entrainement collectif. ». Cette mobilisation
crée un ensemble de savoir-agir particulier, spécifique à
l'organisation qui le détient.
> Des compétences d'un collectif de travail ou de
production: elles résultent d'un processus conduisant un ensemble
d'individus détenteurs de compétences complémentaires
à fédérer, à un moment et dans un contexte
donné, leurs
3 LE BOTERF Guy -L'ingénierie des
compétences -Paris, Editions d'Organisation, 1998, p.
112/124.
pote nt i a lités et l e u rs efforts pour a tte i n d
re, ensemble, u n rés u ltat b i e n i d e nt ifi é . Cette
mobilisation crée un ensemble de savoir-agir particulier,
spécifique a u gro u pe ( o u e n t ité) q u i l e
détient.
CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES :
CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES
> Des compétences individuelles: elles sont
produites par un agent dans une situation professionnelle donnée. Elles
correspondent à une mobilisation et à une combinaison dans
l'action d'un certain nombre de ressources (savoirs, savoir- faire
opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elles sont
définies et va li d ées par l'environnement direct. Elles doivent
être référées à un résultat
attendu.
C'est dans cette logique que Jean Guy MILLET définit la
compétence comme l'ensemble formé par la performance, les
savoirs, les caractéristiques personnelles, le résultat, le
contexte et la motivation. Ainsi le management par les compétences dans
une entreprise se fait par la prise en compte de tous ces aspects ensemble.
2) Le management par les
compétences:
Tel qu'énoncé plus haut, le management par les
compétences est apparu dans les années 1980 et est de plus en
plus mis en pratique par la plupart des entreprises dans le monde. Il existe de
ce fait une multitude d'approches qui semblent chacune décrire cette
nouvelle notion à sa manière. Dans le cadre de la gestion des
ressources humaines, le management par les compétences est:«un
ensemble d'activités destinées à mettre pleinement
à profit et à développer les compétences des
individus et des groupes dans le but de réaliser la mission et
d'augmenter les performances des collaborateurs. » 4 . Il s' a git d'un
outil d'aide à la décision fondé sur une base de
données fédérant et homogénéisant les
informations des différents services d'une organisation. Il est ainsi au
coeur de la gestion des ressources humaines dans les entreprises qui le mettent
sur pied et ses supports sont notamment la mobilisation, le
développement et la reconnaissance des compétences.
4 BEREINDOCK Lou Van -Management par les
compétences -Bruxelles, Editions De Boeck, 2004, p. s30
La mobilisation des compétences c'est l'accroissement
de la polyvalence, la prise d'initiative et la réactivité des
acteurs en l'occurrence les employés. Elle se manifeste aussi par le
redéploiement des agents en fonction de leur compétence et par la
prise en compte de celle-ci lors des recrutements.
Le développement des compétences vise au
renouvellement et à l'accroissement des capacités des
salariés dans l'exercice de leur métier et ce, au travers de
plusieurs modalités d'apprentissage comme la formation, le mentoring, le
compagnonnage, le coaching, la coopération dans les équipes de
travail...
CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES :
CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES
S'agissant enfin de la reconnaissance des compétences,
elle passe par les systèmes de classification et de
rémunération de celles-ci.
Ainsi la mise en place d'un système de management par
les compétences dans une entreprise entraine des conséquences
à tous les niveaux de la gestion des RH qui y est faite.
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