IV. Objectif et propositions de l'expérience
1. Objectif de l'expérience
En exposant les principaux résultats de la recherche
sur le brainstorming, nous avons vu que les chercheurs considèrent la
diversité comme un facteur favorable à la
créativité car elle élargit le champs des
compétences que l'équipe peut utiliser pour trouver des
idées (Paulus et Nijstad, 2002 ; Amabile, 1988).
Au-delà de la recherche sur le brainstorming, de
nombreuses études ont montré que les équipes de travail
composées de personnes ayant des compétences variées sont
plus créatives et innovantes parce qu'elles bénéficient de
perspectives variées sur le problème. Dunbar (1997) a
montré que les équipes de recherches les plus efficaces sont
hétérogènes et cherchent à utiliser des analogies
pour résoudre les problèmes. Borill et al (2000), dans une
étude portant sur 100 équipes de premiers soins dans des
hôpitaux, a montré que plus le nombre de groupes professionnels
représentés est important, plus le niveau d'innovation est
élevé. De même, West (2001), qui a étudié la
créativité dans le système de santé public
américain, considère que « l'innovation requiert une
diversité des connaissances, des orientations professionnelles et des
formations » et que « rassembler des médecins, des
infirmières, des travailleurs sociaux, des
kinésithérapeutes engendre des niveaux d'innovation
élevés dans le domaine des soins ».
L'ensemble de ces études insiste sur le lien positif
entre créativité et diversité des connaissances.
Cependant, il existe peu d'études sur la manière d'utiliser au
mieux cette diversité. Ainsi, les conditions du succès de la
diversité sur le terrain de l'entreprise sont peu connues. Afin de
combler cette lacune, Zhou et Shin (2007) ont réalisé une
étude sur le lien entre créativité, diversité et le
type de leadership des managers. Partant du constat que la
diversité peut créer des problèmes de communication et de
cohésion entre les membres d'une équipe (King & Anderson,
1995 ; Song, 1997), ils ont proposé l'hypothèse qu'un
leadership charismatique conditionnerait le lien positif entre diversité
et créativité. Sur la base d'une étude sur 75
équipes R&D, ils ont vérifié que la diversité
des formations universitaires permettait aux équipes d'être plus
créatives à condition que le leadership soit perçu comme
charismatique par les membres de l'équipe (Pour certaines
équipes, dans le cas d'un encadrement peu charismatique, la
diversité avait donc un effet négatif sur la
créativité).
Ce type de recherche sur les conditions du succès de la
diversité répond à un besoin de plus en plus fort. La
diversité des connaissances, des cultures et des savoir-faire est de
plus en plus présente au sein des entreprises (Jackson et Alvarez,
1992). Par ailleurs, comme nous l'avons abordé en introduction, les
organisations sollicitent de plus en plus des personnes extérieures dans
leur recherche d'idées. Lesieur, Nestlé, et LVMH sont des
exemples d'entreprises qui pratiquent cette ouverture de leur processus de
créativité à des personnes extérieures.
Connaître les conditions de succès de l'intégration de
personnes extérieures dans les processus de créativité est
un enjeu opérationnel pour ces entreprises. Or, nous n'avons pas
identifié d'étude sur ce sujet.
Ainsi, l'objectif de notre expérience
est de préparer le terrain à une étude plus approfondie
sur le sujet des conditions de succès de l'intégration de
personnes extérieures dans les processus de créativité
ouvert. Dans cette optique, nous avons mis en place et étudié un
processus de créativité sur le terrain de l'entreprise que nous
allons présenter dans la prochaine partie.
2. Présentation du processus de
créativité croisée
L'objectif du processus de créativité
croisée est de réaliser un échange de
créativité entre deux entreprises en respectant les principes
d'efficacité créative mise en évidence par la recherche
sur la créativité. De plus, afin de permettre de mesurer la
contribution des personnes externes et des personnes internes, ce processus
doit permettre de séparer la génération d'idées des
personnes internes et celle des personnes externes.
L'échange de créativité que nous
proposons se réalise sous la forme de plusieurs brainstormings. Chaque
entreprise en réalise deux : un sur son sujet et un sur le sujet de
l'autre entreprise. Voici les étapes de l'échange de
créativité :
- Une équipe A (5 personnes issues du service marketing
d'une entreprise A) réalise un brainstorming sur un sujet A de
l'entreprise A et un brainstorming sur un sujet B de l'entreprise B.
- Une équipe B (5 personnes issues du service marketing
d'une entreprise B) réalise un brainstorming sur le sujet A de
l'entreprise A et un brainstorming sur un sujet B de l'entreprise B.
- Notation et sélection des idées sur le sujet
A par un (plusieurs) manager(s) de l'entreprise A
- Notation et sélection des idées sur le sujet
B par un (plusieurs) manager(s) de l'entreprise B
Cet échange de créativité ne peut
fonctionner qu'à trois conditions :
- Les deux entreprises ne doivent pas être en
concurrence directe. Il y aurait dans ce cas peu de chance qu'elles acceptent
de collaborer.
- Les deux entreprises doivent pouvoir s'apporter
réciproquement des connaissances pertinentes et originales par rapport
à leurs sujets.
- Les deux entreprises doivent être ouvertes aux
idées de leur partenaire.
Les principes d'efficacité créative que nous
proposons d'appliquer en priorité dans le processus sont liés aux
trois composantes de la créativité d'Amabile:
1. Ne pas entraver les aptitudes cognitives des
participants en limitant les interférences.
Brainstormings structurés en plusieurs axes de
réflexion (Coskun et al, 2000).
Alternance de phases de réflexion individuelles et
collectives (Paulus et Dzindolet, 1993)
Réalisation d'un exercice d'exploration pour se
familiariser avec le sujet (Nijstad, 2007)
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