5. Synthèse des facteurs de la
créativité en brainstorming
Le tableau 1 (ci-dessous) récapitule les facteurs de la
créativité des groupes de brainstorming qui ont été
étudiés. Nous retrouvons des facteurs essentiels lié
à chacune des composantes : connaissance du domaine,
compétence liée à la créativité et
motivation intrinsèque. Cela est cohérent avec l'affirmation que
chacune des composantes est indispensable à la créativité
du groupe (Amabile, 1988).
Tableau 1 : Facteurs de la créativité des groupes
de brainstorming.
6. Besoin de transmission des enseignements de la
recherche aux entreprises
Alors que les modèles de la créativité
organisationnelle (modèles d'Amabile et de Woodman) ont eut un impact
sur la gestion de la créativité par les entreprises, il est
intéressant d'observer que les enseignements de la recherche sur le
brainstorming semblent trouver moins d'applications. Dans de nombreuses
entreprises (rencontrées dans le cadre de missions de conseils par
l'auteur de ce mémoire), les brainstormings pratiqués continuent
à ressembler à celui d'Osborn alors que de nombreuses pistes
d'amélioration on été clairement mises en
évidence : brainstorming électronique, alternance de phases
individuelles et collectives, exercices d'exploration préalable,
création d'une émulation, sélection de participants
permettant de couvrir un ensemble large de compétences liées au
domaine, structuration du brainstorming etc. Deux explications peuvent
être proposées. La première vient du délai
inévitable entre les fruits de la recherche et leurs applications en
entreprise. Cette explication n'est cependant pas totalement satisfaisante
à elle seule car certains résultats de la recherche sur le
brainstorming datent des années 50 (supériorité du groupe
nominal sur le groupe interactif en face à face). Une autre explication
vient du fait que ces expériences sont réalisées en
laboratoire, loin du terrain des entreprises (Alors que les expériences
d'Amabile se déroulaient sur le terrain de l'entreprise). Cela freine
peut être la transmission de leurs résultats au monde des
entreprises. Quoi qu'il en soit, il existe un réel besoin de
transmission de ces enseignements.
Nous pouvons conclure cette partie en insistant sur
l'idée que les résultats de la recherche sur la brainstorming
fournissent une boite à outils utile au manager qui souhaite mettre en
place un processus de génération d'idée, ouvert ou non
à des personnes extérieures. Les différents facteurs
étudiés (brainstorming électronique, alternance de phases
individuelles et collectives, exercices d'exploration préalable,
création d'une émulation, sélection de participants
permettant de couvrir un ensemble large de compétences liées au
domaine, structuration du brainstorming) constituent en effet des leviers pour
s'assurer que les composantes de la créativité (motivation
intrinsèque, aptitudes créatives, connaissances du domaine) sont
suffisamment présentes dans le processus. Le rôle positif de ces
techniques, même si il est réel, ne doit cependant pas être
surévalué. Dans son dernier ouvrage « Pensée
magique, Pensée logique » (2008), Luc de Brabandere, directeur
associé au Boston Consulting Group, défend l'idée que la
phase de brainstorming (dédiée à la
génération d'idée) n'a que peu d'impact sur les
performances d'innovation d'une entreprise. Pour Luc de Brabandere, les
idées sont le plus souvent déjà présentes et
facilement accessibles. « Le vrai défi n'est pas tant
l'élaboration de nouveaux concepts que la capacité d'abandonner
les représentations existantes ». Pour Luc de Brabandere,
l'innovation repose sur la capacité de l'entreprise à changer sa
perception sur sa mission et à briser des stéréotypes.
Ainsi la réussite d'un processus de créativité se jouerait
avant le brainstorming, au moment où les objectifs et le cadre sont
définis. Si le cadre de la recherche d'idées (la mission que se
donne l'entreprise et les contraintes qu'elle retient) n'est pas nouveau et
original, il y a peu de chance que les idées qui découlent du
brainstorming le soient.
Dans les deux prochaines parties nous illustrerons les
enseignements de la recherche en présentant et en analysant les
résultats d'un processus de « créativité
croisée » entre Bouygues Telecom et La Poste. Cette
expérience permettra de suggérer ou de confirmer certaines
conditions de succès de l'ouverture des processus de
créativité à des personnes extérieures.
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