CHAPITRE i : PRESENTATION DE
L'EXISTANT
I. Gestion de
carrière et bilan de carrière
A. Fondement
théorique de la gestion des carrières
Le contexte économique actuel a contraint les
entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter
à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à
impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux
de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des
décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite :
la Gestion des Carrières.
La Gestion des Carrières est une mode de gestion
à court et long terme qui englobe tous les aspects de l'activité
de l'Entreprise. Très prisée dans les pays Anglo - Saxons, la
Gestion des Carrières a fait son entrée en force depuis quelques
années dans les entreprises françaises. Certes, il subsiste
encore de nombreuses réticences à mettre en oeuvre une
véritable politique de gestion des carrières. La première
raison est avant tout philosophique et culturelle ; pas facile d'imposer
ce mode de Gestion du Personnel dans les pays Latins où l'on
considère encore que la Gestion des Ressources Humaines relève
d'un domaine totalement subjectif, uniquement laissé a
l'appréciation de chacun.
La Gestion des Carrières nécessite une
standardisation des procédures de Gestion ainsi que des bases de
réflexions difficilement compatibles avec le tempérament Latin.
Pas facile non plus de laisser entrevoir à un individu d'autres
perspectives que celles définies par son hiérarchique ! Pour
bon nombre d'entreprises, ceci remettrait en causse les stratégies
même de la société.
En ouvrant le débat, la gestion des
carrières ouvre des horizons nouveaux pour les DRH comme pour les
salariés.
B. Le bilan de
carrière
Les carrières ne suivent plus aujourd'hui une
progression régulière et prévisible. L'évolution de
l'économie amène les dirigeants à repenser leur
organisation en permanence et les collaborateurs à s'interroger sur leur
orientation dans l'entreprise. Les bilans de carrière répondent
simultanément au besoin d'évolution des collaborateurs et au
besoin d'optimisation des ressources internes de l'entreprise.
v Le bilan de carrière est.
o Un outil de gestion de carrière dynamique
orienté vers le changement.
o Un temps de réflexion, une démarche volontaire
et active.
o Un outil d'aide à la décision.
o Une relation de confiance qui réduit les
désillusions et qui renforce le lien entre le collaborateur et son
entreprise.
v Le bilan de carrière n'est sûrement
pas :
· Une série de tests, un diagnostic sur la
personnalité.
· Une psychothérapie.
· Un diagnostic qui permet un appariement d'un homme
à un poste.
Le bilan de carrière est plutôt une
réponse face à un événement, une aide à la
décision qui va au-delà d'un check-up.
Dans cette perspective, on distingue le bilan de
carrière du bilan de compétences qui répond à des
objectifs plus modestes.
Objectifs du bilan de carrière :
· Identifier ses atouts et limites, évaluer ses
compétences et ses motivations.
· Valider des axes de progression professionnelle et
personnelle pour préparer une évolution pertinente et
motivante.
· Construire un projet professionnel.
II. Les politiques
adéquates de développement des compétences et de
conservation du capital humain
A. Le Renforcement des
Compétences
Qui dit Renforcement des Compétences dit forcement
Embauche pour aboutir au recrutement s'il y a manque de
main-d'oeuvre, et formation s'il y a besoin de valoriser le potentiel des gens
et de conserver leur expertise à l'interne.
1. Embauche
Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est
recommandé d'analyser la disponibilité de l'effectif actuel.
a. Prévision de la
disponibilité en RH
En évaluant les compétences disponibles et la
mobilité du personnel en place, il est possible d'identifier les
employés qui sont déjà en mesure de répondre aux
nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié,
seraient en mesure d'y répondre.
Pour ce faire, il faut connaître les compétences
et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour
chacun d'entre eux, il faut connaître:
- son expérience professionnelle
- son rendement
- sa formation et ses qualifications
- ses champs d'expertise
- ses intérêts, ses aspirations et ses projets de
carrière.
Cette analyse peut être réalisée lors de
l'évaluation du rendement de l'employé. Le supérieur
immédiat profite d'un moment privilégié avec
l'employé pour explorer avec lui les possibilités de
développement de sa carrière.
b. Analyse de
l'écart
Une fois les besoins et les disponibilités de
main-d'oeuvre clairement établis, il faut comparer ces informations afin
de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste
à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans
chaque catégorie d'emplois en tenant compte des exigences du poste avec
le nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou
promotion)
ü Ecart quantitatif : on est en présence d'un
écart quantitatif lorsqu'on constate:
- un manque de main-d'oeuvre, c'est-à-dire que le
nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est supérieur au
nombre de personnes compétentes pour combler le poste;
- un surplus de main-d'oeuvre, c'est-à-dire que le
nombre de personnes qualifiées est sensiblement supérieur au
nombre de postes à combler.
ü Ecart qualificatif: On est en présence d'un
écart qualificatif lorsqu'on constate:
- que le personnel n'a pas les compétences et les
habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir;
- que le personnel est surqualifié par rapport aux
postes à pourvoir.
L'analyse de l'écart fait, reste à planifier les
actions liées aux RH.
2. Planification des
Actions liées aux RH
Lorsque le type de l'écart est établi, il est
plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour combler
l'écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en
oeuvre:
a) Si le type
d'écart est quantitatif, il faut mener les actions suivantes :
- Embauche
- Programme de recrutement interne et externe
b). Si le type
d'écart est qualificatif, il faut mener les actions suivantes:
- Evaluation de la performance et Restructuration.
- Apprentissage, Formation et Perfectionnement
- Réaffectation des ressources.
Après avoir déterminé le type de
stratégie à mettre en place, un plan d'action doit être
élaboré afin d'atteindre les buts et les objectifs visés.
Qu'il s'agisse de recrutement interne, d'embauche ou simplement d'objectifs de
formation et de perfectionnement des ressources déjà en place, il
convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin
d'assurer un suivi précis.
3. Recrutement
Deux des enjeux cruciaux à la GRH consistent à
recruter une main- d'oeuvre compétente et à affecter les
employés à des postes où ils seront efficaces et
satisfaits.
Le succès économique et social d'une entreprise
en dépend. À cette fin, les DRH doivent se doter d'outils
concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir
planifié adéquatement leurs besoins de main-d'oeuvre, les
entreprises doivent dénicher des candidats qui possèdent un
savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir - être et des valeurs
cohérentes avec les missions de l'entreprise. Cette tâche n'est
pas simple et représente un défi de taille dans un contexte
où les exigences de la main-d'oeuvre envers les employeurs sont de plus
en plus élevées.
Le processus de recrutement est fortement lié à
la stratégie de l'entreprise. Pour cette dernière, le recrutement
contribue à atteindre des objectifs clefs:
- Inciter les personnes compétentes à poser leur
candidature pour un poste donné.
- Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés
par l'ajout de nouvelles ressources
- Augmenter la capacité de l'entreprise de
répondre à la demande.
B. Les étapes du
processus de recrutement
Le processus de recrutement se réfère à
l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles
d'occuper un poste dans l'organisation à poser leur candidature.
Le processus de sélection est celui par lequel on
choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux
critères établis.
Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le
travail au candidat recruté et sélectionné.
Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui
des dirigeants de l'organisation et des spécialistes qui connaissent le
poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu'à la
décision finale de faire signer au candidat un contrat.
Tout cela passe par un certain nombre de démarches.
Ø Etape 1:Analyse du besoin de main-d'oeuvre
Il est important de bien définir le besoin de
l'entreprise en matière de main-d'oeuvre avant de procéder aux
étapes du recrutement. Cette étape est habituellement
réalisée lors de la planification des besoins en RH. Se pose
alors un certain nombre de questions:
- Pour quelles tâches ou pour quels projets avons-nous
besoin de personnel supplémentaire?
- Quand en avons-nous besoin?
- Combien de personnes avons-nous besoin?
Lors de l'analyse, il est important de préciser les
compétences recherchées chez les candidats. Rédiger le
profil du poste consiste à définir les activités
liées à l'emploi, la rémunération prévue et
l'établissement du profil du candidat recherché. De même,
les exigences de base doivent être clarifiées: la formation et
l'expérience souhaitées, la maîtrise de certains outils...
Le profil du poste est très important dans la
planification des projets de l'organisation du travail. Pour l'élaborer,
il est suggéré de rencontrer une personne qui connaît
très bien les fonctions du poste ou un représentant du poste
à analyser car ce sont les employés les mieux placés pour
parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de guide
d'élaboration:
- Quel est le titre du poste?
- Qui est le titulaire du poste ?
- Quelles sont les responsabilités liées
à ce poste ?
- Quelles sont les compétences requises pour accomplir
le travail?
- Quelles sont les exigences liées à la
formation et à l'expérience?
Ø Etape 2: Le Recrutement
Le profil du candidat déterminé, il est
conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un
plus grand éventail de candidats potentiels.
· Les sources internes de recrutement
Evidemment, les candidats à considérer sont les
personnes déjà à l'emploi de la structure. Peu
coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le
climat du travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter uniquement aux candidatures
internes comporte quelques inconvénients.
D'abord, il restreint l'apport de sang neuf, d'idées
originales ou de nouvelles perspectives.
Ensuite, il empêche l'entreprise de pouvoir
bénéficier de candidats externes potentiellement plus
expérimentés et plus qualifiés.
· Les sources externes de recrutement
Lorsque les compétences recherchées ne sont pas
présentes ou disponibles à l'intérieur de la structure,
celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe. Ces
sources sont: les candidatures non sollicitées,les annonces d'offres
d'emploi, les agences privées, la presse écrite, les salons et
foires de l'emploi, les sites de recherche d'emploi via internet.
Ø Etape 3: Présélection des
candidats
La présélection des candidats consiste à
faire le tri entre tous les dossiers reçus.
Il est important de se référer au profil
élaboré à la première étape afin de s'en
tenir aux critères d'évaluation choisis. L'objectif est de
parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne
retenir que les meilleurs candidats potentiels.
Après avoir retenu les candidats les plus
intéressants, ceux-ci doivent être joints par
téléphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable
d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que
l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique démontre
que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services
et les incitent à continuer de s'intéresser à
l'organisation.
Ø Etape 4: Rencontre de
Sélection
Avant les rencontres, il faut élaborer une grille
d'entrevue de sélection permettant d'évaluer les
différents candidats en fonction des mêmes critères.
L'entreprise mettra sur pied un comité de sélection afin
d'obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité
de sélection aura la responsabilité d'établir les
principaux critères à faire ressortir lors de l'entrevue. On peut
également faire appel à un consultant en recrutement afin de
bénéficier d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un
soutien à la démarche de sélection et de recrutement.
L'entrevue de sélection vise à évaluer le savoir
-être du candidat et à recueillir les informations permettant
d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise.
On le questionne sur ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses
réalisations passées, sa motivation et on le fait réagir
à des mises en situation. Normalement, cette première entrevue
devra durer entre 45 minutes et une heure.
Ø Etape 5: Réflexion faisant suite
à l'entrevue
Lors de la période de réflexion faisant suite
à l'entrevue, il convient de confronter les perceptions de chaque membre
du comité de sélection. Si nécessaire, il est d'usage de
convoquer la personne pour une deuxième entrevue. Lors de cette seconde
entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests
pratiques liés à l'emploi. Ces tests maison visent à
examiner les connaissances et les habiletés des candidats au regard des
exigences du poste.
Il est intéressant de demander à un programmeur
- analyste par exemple de réaliser une programmation de base en
simulation.
Finalement, si l'on souhaite évaluer le savoir
être de façon plus informelle, il est possible de réaliser
la deuxième entrevue dans un contexte informel (rencontre avec le
personnel). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe
et avec l'équipe de travail.
Ø Etape 6: Décision d'embauche et
Signature du contrat
L'étape finale est la décision d'embaucher ou
non le candidat. La décision repose sur cinq dimensions:
- Les Compétences (formation, pratique, savoir-faire et
expérience)
- Les caractéristiques personnelles (savoir être)
- La motivation (attitude, comportements, réactions
lors de l'entretien).
- La faculté d'adaptation (la perception de
soi-même et de celle des autres permet de préciser les chances
d'intégration dans l'organisation et la compatibilité avec les
membres de l'équipe)
- Les références.
Etant donné qu'un contrat de travail est un document
légal et que les différentes clauses peuvent varier en fonction
des lois en vigueur, il est suggéré d'associer le juriste de
l'entreprise au recrutement ou à défaut consulter un
professionnel de droit.
Il a été souligné un peu plus haut qu'on
procédait à un recrutement si on était en présence
de manque de main-d'oeuvre. On peut aussi avoir un cas de figure où le
personnel n'a pas les compétences nécessaires pour combler un
poste. Dans ces cas, la nécessité d'une formation ou d'un
perfectionnement s'impose.
C. La formation
Véritable investissement, la formation du personnel
permet aux entreprises d'accroître la compétence et la
productivité de leur main-d'oeuvre tout en augmentant la qualité
de leurs produits et services. Elle est une activité à valeur
ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus
face aux défis à relever.
Le cycle de formation s'intègre au coeur du processus
de GRH et est fortement lié aux orientations des entreprises. Pour ces
dernières, la formation contribue à atteindre des objectifs clefs
tels que :
Ø Apport de solutions à la planification
stratégique et concrétisation de la mission de l'organisation
Ø Augmentation de l'efficacité et de
l'efficience de l'organisation (performance, qualité, polyvalence...)
Ø Accroissement des connaissances et habilités
des employés à tous les niveaux de l'organisation
Ø Valorisation du potentiel des gens dans leur
adaptation au travail, lors des changements technologiques et dans leur
développement de carrière.
III. La mission du
Gestionnaire des Carrières
Appliquant la politique de gestion des carrières mise
en place par l'entreprise ; le gestionnaire de carrière suit et
gère avec les intéressés l'évolution des personnels
et en particulier des cadres, en fonction des besoins de la
société et des souhaits des collaborateurs. Par exemple, il va
repérer les futurs dirigeants de l'entreprise et banaliser leur
parcours.
Rattacher généralement à la DRH, ce cadre
rompu aux techniques de « RH » doit avoir une bonne lecture
des RH et de tout ce qui s'y rapport : le gestionnaire des
carrières a en effet des responsabilités larges. Parmi elles,
l'adéquation entre les besoins et les ressources de l'entreprise, le
repérage des futurs cadres dirigeants, le recensement des besoins
provisionnels en accord avec sa direction. Pour cela, le gestionnaire de
carrières doit multiplier les contacts avec les cadres, afin de bien
cibler leurs perspectives d'évolution (conversations
téléphoniques, rencontres sur le terrain...). Parmi les autres
missions, il y a la proposition et la négociation des mutations des
collaborateurs.
La Gestion Provisionnelle des Emplois (G P E) est un outil de
base pour ce manager des carrières. Il travaille ainsi à la
réduction des écarts entre les besoins et les RH dans
l'entreprise en fonction d'un plan stratégique. Il doit impliquer le
salarié dans le cadre de son évolution professionnelle. Lui
reviennent aussi l'analyse des solutions de formation, l'identification des
facteurs d'évolution et de leurs impacts et enfin, les scénarios
d'ajustement des emplois et des compétences. Le gestionnaire de
carrières doit donc faire preuve d'anticipation en terme de recrutement,
de formation et de mobilité.
IV. Le cycle de la
formation
La formation nécessite plusieurs étapes
d'étude :
Etape 1: Identification et Analyse des besoins de
formation
Cette première phase du cycle de formation permet de
connaître les compétences ou les comportements du personnel qui
devront être développés ou modifiés.
L'identification des besoins de formation s'effectue
habituellement en début d'année afin d'élaborer la
planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le
reste de l'année.
Un besoin de formation est défini comme la
différence entre « ce qui est » et « ce
qui devrait être ».Un tel besoin apparaît lorsque l'on
peut observer un écart entre une situation actuelle et une situation
désirée, et que cet écart est dû à une
absence ou à un manque de compétences essentielles ou
requises.
La situation actuelle :
c'est la réponse aux questions suivantes :
- Quel est le rendement des employés?
- Quels ont été les obstacles rencontrés
dans la réalisation des projets?
- Avec quels systèmes l'employé éprouve
t-il des difficultés ?
La situation désirée
est la réponse aux questions
posées :
- Quelles sont les améliorations et les changements
à venir?
- Quels sont les résultats souhaités?
- Quelles sont les compétences que devraient
posséder les employés?
Pour identifier les besoins de formation des employés,
le gestionnaire utilise des moyens tels:
Ø l'Observation et l'Ecoute : le gestionnaire doit
connaître les responsabilités des employés en les observant
travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de
travail. Ce moyen lui permet d'avoir une vue globale de la situation et de
connaître les aspects à améliorer.
Ø l'Evaluation du rendement : cette activité du
cycle de GRH permet d'identifier des besoins de formation en fonction des
indicateurs de performance et des attentes liées au poste.
Etape 2: Planification et Conception de la formation.
La planification signifie que l'entreprise identifie ses
priorités pour les prochains mois. Voici trois exemples de
priorités:
Priorité 1 : Effectuer une meilleure
gestion de nos projets afin de respecter les échéanciers et
d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorité 2 : Sensibiliser le personnel
à la collaboration et au travail d'équipe dans notre entreprise.
Priorité 3 : Développer des
compétences spécifiques à certaines techniques
L'établissement des priorités peut être
effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement
par la direction.
La Conception de la formation fait que les entreprises
s'offre le plus souvent les services d'un employé ayant les
qualifications requises ou d'un consultant externe pour élaborer, en
collaboration avec les responsables des RH, le contenu spécifique de
formation.
La formation peut faire appel à une
variété de techniques d'enseignement : entraînement
à la tâche, formation magistrale avec exercices pratiques,
formation assistée par ordinateur.
Etape 3 : Evaluation et Suivi Post formation
La diffusion d'une activité de formation occasionne des
investissements importants en énergie, en temps, en argent et en
ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de
procéder à une évaluation de la formation et de mesurer
les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la
formation permet de vérifier si les objectifs fixés au
départ ont été atteints. En comparant les objectifs
d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ
à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point
l'activité de formation a été bénéfique pour
les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées
concrètes pour l'entreprise.
Ainsi, l'évaluation de la formation permet de
répondre aux questions suivantes:
Ø Les participants ont-ils apprécié la
formation?
Ø Les participants ont-ils acquis de nouvelles
connaissances?
Ø Les participants appliquent-ils les nouvelles
techniques ou méthodes dans leur réalité de travail?
Ø Quel est l'impact de la formation sur les
performances de l'entreprise?
Pour voir les fruits de ce travail, les gestionnaires doivent
donner aux employés récemment forcés l'occasion
d'utiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles compétences afin
qu'ils ne les oublient pas.
Pour ce faire, les superviseurs immédiats doivent
encourager l'utilisation des nouveaux comportements ou techniques et
reconnaître l'effort des employés qui les utilisent.
V. La fidélisation
du personnel et la politique de rémunération
A. La fidélisation
du Personnel
La fidélisation ou rétention du personnel est un
défi important pour les entreprises étant donné la grande
mobilité de la main-d'oeuvre et la rareté de candidats
compétents dans certains postes qualifiés.
La fidélisation des bons employés est
directement liée à la mobilisation de ces derniers.
Habituellement, plus la mobilisation des équipes est
forte, plus les employés demeurent longtemps dans les organisations.
Pour agir efficacement sur la rétention des
employés et mettre les efforts aux bons endroits, il faut
connaître le niveau de satisfaction de la main-d'oeuvre.
Le gestionnaire doit régulièrement prendre le
pouls de ses employés et adapter ses stratégies de
rétention en conséquence. Voici quelques questions qui peuvent
être posées:
Ø Quels sont les facteurs qui vous incitent à
travailler chez-nous?
Ø Quels sont les éléments qui vous
feraient rester dans l'entreprise le plus longtemps possible?
La structure qui aura pu trouver réponse à ces
questionnements a de fortes chances de garder ses meilleurs
éléments. Pour cela, il faut actionner sur un certain nombre de
leviers dont:
Ø une bonne politique de rémunération
Ø de bonnes conditions de travail
Ø des avantages sociaux considérables et
stimulants pour l'employé
B. La politique de
rémunération
La rémunération est l'un des moyens qu'une
organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments
et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Avoir un
système de gestion de la rémunération efficace est donc
d'une grande importance surtout si l'on considère que la main-d'oeuvre
est très mobile et que le coût qui y est associé
représente habituellement le compte budgétaire le plus important.
L'objectif ultime de toute politique de
rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance
et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus,
toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre
entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la
capacité de payer de l'organisation.
1. les objectifs de la
politique de rémunération
Ø attirer et recruter des candidats répondant
aux besoins de l'organisation.
Ø être reconnaissant envers les
employés en leur versant une rétribution juste.
Ø respecter l'équité interne
Ø être compétitif par rapport au
marché
2. Les étapes de
mise sur pied d'une politique de rémunération
Nous énumérons essentiellement
cinq étapes importantes.
Etape 1 : définir les enjeux de l'organisation
en matière de rémunération
Pour que la rémunération devienne un moyen de
gestion, les stratégies doivent être cohérentes avec les
objectifs organisationnels. Avant même de parler de
rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de
l'entreprise en se posant les questions suivantes:
Ø l'entreprise évolue t-elle dans un
marché très compétitif ?
Ø quelle est l'importance de la main-d'oeuvre au sein
de l'organisation ?
Ø quelle est la capacité de payer de
l'entreprise ?
Ø quel investissement l'entreprise désire
t-elle faire dans son capital humain ?
En principe, ces questions ont été
déjà abordées lors de la planification, pour la
rémunération, il suffit d'avoir à l'esprit les enjeux
organisationnels afin d'identifier des stratégies cohérentes avec
les orientations.
Etape 2: identifier et
choisir les éléments de la rémunération qui
favoriseront les résultats et les comportements attendus
Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils
souhaitent atteindre avec la politique de rémunération. A partir
de là, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de déterminer le type de rémunération
à offrir :
Ø la participation des employés aux
décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?
Ø l'entreprise doit-elle recruter des gens ayant une
grande expertise ou au contraire recruter les agents qu'on formera par la
suite ?
Ø y a-t-il des risques élevés que les
employés soient attirés par l'offre d'un
compétiteur ?
Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs
facteurs influencent directement le choix des éléments qui
composeront la politique de rémunération. Lors de cette
étape; il s'agit donc d'inventorier toutes les possibilités de
rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre
les résultats souhaités en fonction des facteurs
identifiés. Ensuite, il faut choisir les formes de
rémunération qui appuieront le développement de
l'organisation.
Etape 3 : analyser les emplois
Une fois, les éléments de la politique choisis
en fonction des objectifs de l'organisation, il faut déterminer de
façon équitable la rémunération directe de base. Il
est très difficile d'atteindre une équité et un
équilibre parfait au niveau de la rémunération. Par
contre, afin d'atteindre le plus haut niveau d'équité possible,
l'établissement des salaires de base doit se faire selon les
responsabilités et les taches de chaque poste et non en fonction des
individus qui occupent ces postes. Pour éviter cela, il est
recommandé d'utiliser des méthodes comme le classement des
emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse
équitable et objective des emplois. Ces méthodes d'analyse ont
tous les mêmes principes: évaluer l'ensemble des emplois selon les
mêmes critères de façon objective. Les critères les
plus souvent utilisés sont :
- les qualifications et l'expérience
- les responsabilités
- les efforts intellectuel et physique
- les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondérer ces facteurs en fonction de
l'importance relative qu'on veut leur accorder. De plus pour chacun des
facteurs, il faut identifier et définir des degrés qui seront
faciles à choisir selon les exigences des postes.
Etape 4 : établir les augmentations
salariales
L'établissement des augmentations salariales se fait
dans un premier temps à l'intérieur de la grille salariale en
établissant des niveaux de salaires pour un même poste. C'est
à l'aide de critères mesurables et observables comme
l'expérience, l'ancienneté, que la différence entre les
niveaux est établie. Il reste finalement à déterminer les
facteurs augmentant le passage d'un niveau à l'autre.
Etape 5 : comparer la rémunération
avec celle offerte dans l'ensemble du marché
Cette dernière étape consiste à
vérifier si les salaires offerts reflètent la
réalité du marché. Il est important d'effectuer cette
vérification, car les organisations du même secteur
d'activité recrutent souvent par l'entremise du même milieu ;
ce qui signifie que les employés actuels ou potentiels sont à
mesure de comparer les diverses formes de rémunération. Afin que
cette comparaison soit valable, il faut tenir compte de différents
facteurs dans l'interprétation des résultats de l'analyse
comparative tels, la taille de l'entreprise, l'implantation
géographique, l'évaluation des postes (les fonctions d'un poste
peuvent varier d'une entreprise à une autre), la
rémunération globale (l'ensemble des éléments
directes et indirectes offerts) et le secteur d'activités.
Plusieurs entreprises de la place sont de petite taille et
doivent rivaliser avec de plus grandes qui, souvent, peuvent mieux
rémunérer leurs employés. Ces entreprises doivent miser
sur des éléments originaux de rémunération
indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces
éléments peuvent représenter une grande valeur aux yeux
des candidats.
VI. La santé et la
sécurité au travail
Le bien-être des employés est une
préoccupation quotidienne pour les entreprises car ceux-ci travaillent
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption. Les entreprises ont donc
l'obligation de veiller, par des mesures concrètes, à la
santé et à la sécurité de leurs employés.
Pour cela, elles doivent tout faire pour que les employés travaillent
dans un milieu sain. Pour les entreprises du secteur des
télécommunications ou les employés manipulent les
matériels informatiques et autres machines ainsi que les
matériels de construction, il convient de prendre des mesures pour ne
pas porter préjudice à leur santé et à leur vie.
A. Objectifs des
stratégies de santé et de sécurité au travail
Les objectifs des stratégies de santé et de
sécurité au travail sont multiples :
- éliminer toutes sortes de dangers pour la
santé, la sécurité et l'intégrité physique
des employés.
- adapter l'environnement de travail des employés
à leurs caractéristiques physiques.
- sensibiliser le personnel à maintenir
l'aménagement des lieux conforme aux règles de santé et de
sécurité et à travailler dans la propreté.
B. Démarches pour
éliminer les dangers
Plusieurs étapes se présentent ici.
Etape 1 : Identifier les dangers
Il est important d'inciter les employés à
signaler les dangers liés à la santé et à la
sécurité dans leur environnement de travail dès qu'ils les
identifient; ce devrait être une préoccupation
quotidienne .Selon les études, les sources de dangers possibles sont:
Ø machinerie, appareils, outils
Ø organisation de travail (horaires, itinéraires
de travail.
Ø mouvements répétitifs
Ø environnement de travail inadéquat
(éclairage, bruit).
Ø qualité de l'air (mauvaise ventilation)
Ø absence de mesures d'urgence.
Il faut ensuite établir les priorités visant
à l'élimination de ces sources potentielles de dangers. Il serait
bien sur préférable de commencer par ce qui a le plus de
conséquences négatives sur le travail des employés. En ce
sens, il peut être intéressant de consulter ces derniers pour
déterminer avec eux la priorité à donner aux
éléments à corriger.
Etape 2 : corriger et prévenir
Lorsque le danger ne peut être éliminé, il
faut tenter de le réduire ou de le maîtriser. En même temps,
les employés doivent être protégés. Par exemple,
s'il y a une fuite de gaz dans un immeuble, il faut qu'il y ait une personne
qui s'occupe de faire évacuer et une autre qui contacte les
spécialistes pour éliminer la fuite. Pour le cas de la
santé, des mesures d'évacuation d'urgence doivent être
prévues pour des employés qui contractent une crise grave et
subite.
Etape 3 : Contrôler
Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque
la source de danger est éliminée. En fait, l'étape du
contrôle est cruciale car elle évite que le danger ne revienne; de
plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en oeuvre et
d'effectuer les correctifs si nécessaires. Bien contrôler
l'environnement de travail amène l'entreprise à régler les
problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent et ainsi à
être proactive plutôt que réactive.
Toutes ces mesures énumérées ci-dessus
n'enlèvent à rien au fait que les entreprises
doivent obligatoirement déclarer leurs agents et s'acquitter des
obligations pouvant découler de cette relation de travail.
VII. Les avantages de
travail stimulants pour l'employé
Les avantages dont il est question ici sont facultatifs;
néanmoins, pris en compte, ils amènent l'employé à
donner le maximum de lui- même au travail. Quand on se sent bien
traité et bien cajolé par le cabinet, on n'a d'autres soucis que
de se surpasser. Ces avantages peuvent être:
Ø des aides financières
Ø des facilités de transports
Ø autres activités
récréatives...
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